Проектом

Формы организационной структуры управления инвестиционным

Формы участия организаций (предприятий) в осуществлении инвестиционных строительных проектов (ИСП) зависят от величины и сложности последних. Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы.

Функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации, которая делится на специализированные подразделения, каждое из которых выполняет конкретную работу (функцию). Здесь менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ. В небольших строительных организациях функциональную структуру управления имеют строительно – монтажные управления или их аналоги (рисунок 4.10).

В средних и крупных по размеру строительно – монтажных организациях она модифицируется в линейно – функциональную структуру (см. рисунок 4.11 – организация управления строительным трестом), где функциональные отделы производственных подразделений имеют двойное подчинение: линейное по отношению с начальнику подразделения и функциональное – по отношению к отделам верхнего уровня.

Вариантом линейно – функциональной структуры управления в крупной организации является оргструктура проектно –строительного объедине-

Рисунок 5.2. Пример организационной структуры проектно – строительной корпорации

Рисунок 5.3. Схема организационной структуры проектно – строительной компании в США

ния генподрядной направленности (рисунок 4.13), а также структура проектно – строительного объединения (рисунок 5.2).

В области проектирования проектно – сметной документации самостоятельные проектные компании в большинстве случаев имеют функциональную организационную структуру (см. рисунки 3.2 и 3.4).

Практика строительства в России показала, что наибольшей эффективности при возведении объектов можно достигнуть в условиях производственной деятельности проектно – строительных объединений. К основным преимуществам этого формирования относятся: совмещение в одном органе руководства проектированием строительной части возводимых объектов и реализацией проектов в целом. При таком совмещении параллельно ведется разработка проектной документации на строительство зданий сооружений и их возведение, что позволяет сократить сроки осуществления инвестиционных проектов. Кроме того, в этом случае создаются условия для непрерывного совершенствования конструкций сооружений, возводимых проектно-строительным объединением, появляются возможности для сокращения стоимости проектных работ за счет повторного использования рабочих чертежей и смет.

За рубежом строительными корпорациями используются различные организационные структуры. Корпорации (концерны или крупные фирмы) включают в свой состав 5-8 дочерних организаций или региональных отделений, состоящих из 507 местных производственных подразделений. В качестве примера можно рассмотреть типовую оргструктуру строительной фирмы США, реализующую ИСП (рисунок 5.3.). В нее входят 8 региональных отделений и 2 дочерних предприятия.

Одно из дочерних предприятий имеет 3 местных конторы. Во главе фирмы стоит президент и Совет директоров. Вся деятельность, связанная с заключением контрактов, сосредоточена в головной конторе фирмы, где создано специальное подразделение. Основными задачами данного подразделения являются: обзор и отбор заявок на торги, изучение географического расположения будущего места строительства, размеров строительной площадки, расчетной продолжительности работ, наличия рабочей силы в районе предполагаемого строительства, конкурентоспособности, а также рассмотрение текущего объема работ.

После заключения контракта уже региональное отделение или контора ответственна за организацию и прибыльность выполняемой работы. При этом для строительства крупных объектов назначается управляющий объектом, который отвечает за руководство работами на строительной площадке, предоставление соответствующей информации и т.д.

Дивизиональная форма организации управления является разновидностью функциональной структуры, сформированной по региональному, продуктовому или технологическому признакам. В этом случае строительная организация делится на производственные подразделения по видам строительной продукции, группам заказчиков или по географическим регионам. Каждое подразделение имеет линейную или функциональную структуру.

Проектная структура - предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Главное преимущество проектной структуры состоит в концентрации усилий на решение основной задачи – строительстве конкретного объекта. Для сравнения - в обычной линейной и функциональных структурах руководитель распределяет усилия между несколькими объектами.

Проектное управление используется в крупных и сложных проектах, проектах, осуществляемых в условиях динамичности окружающей среды, а

также при интеграции в проекте различных видов деятельности. Проектное управление целесообразно, если в ИСП пересекаются границы различных функциональных организаций и организаций с различными видами собственности. В управленческое подразделение в этом случае собираются самые квалифицированные сотрудники из организаций — участников осуществления проекта. Руководителю проекта полностью подчиняются все выделенные работники и ресурсы.

Для управления проектами руководитель формирует (с ис­пользованием линейно-функционального принципа) специальную команду. В состав команды обычно входят: инженер проекта, контролер проекта, руководитель работ по проектированию, руководитель строительства, руководитель службы материально – технического обеспечения, главный бухгалтер, административный руководитель проекта и руководители обслуживающих служб (контрактной, лицензионной, эксплуатационной и др.). На инженера проекта, обычно заместителя руководителя, возлагаются руководство и координация всех технических иинженерных частей проекта, а контролер руководит службой контроля. По завершении проекта команда расформировывается, исотрудники переходят в новый проект или возвращаются в свои организации.

Широко распространены профессиональные управленческие ор­ганизации по руководству осуществлением малых проектов. Они работают в районах сосредоточения мелких заказчиков, имеющих средства на строительство необходимых им объектов, но не имеющих отделов капитального строительства. Такие организации называются инжиниринговыми, а если их основная деятельность заключается в консультировании соответствующих руководителей и специалистов — консалтинговыми. Структура этих организаций зависит от состава и вида услуг, которые они оказывают застройщику и инвесторам.

Средние и малые проекты могут реализовываться в пределах существующих родительских организаций. В этом случае в структуру генподрядчика включаются только руководители проектов с небольшой группой специалистов, координирующей деятельность организаций или подразделений, занятых в проекте. Полномочия координирующего органа ограничиваются сбором информации, оценкой плановых и фактических показателей с точки зрения общей части проекта, согласования решений и подготовки предложений для вышестоящего руководства. При осуществлении ИСП в границах организаций или их объе­динений управление проектом ведется без нарушения текущей работы организаций и, более того, оно должно вписываться в строительную программу организации. Работа руководителя проекта в этом случае должна согласовываться с производственной деятельностью организации.

В организациях, реализующих ИСП, может использоваться и матричная. организационная форма управления проектом.

Матричная структура – является промежуточной формой, объединяющей преимущества проектной и функциональной структур управления. Сущность ее состоит в том, что для руководства проектом выделяются лицо или орган, наделенный полнотой власти по руководству работами, входящими в проект, при сохранении линейно-функциональных связей в организации. В этом случае некоторые работники функциональных служб имеют двойное подчинение: начальнику отдела и руководителю проекта. Здесь предусматривается подчинение проектных групп, работающих в постоянном режиме, управляющему проектом, который интегрирует все виды деятельности и ресурсы, относящиеся к данному проекту.

Общий вид матричной структуры проектной организации приведен на рисунке 5.4. Ее структура показана с учетом функций основных проектных подразделений, отраженных в таблице 3.3.

В зависимости от особенностей проекта и управляющей компании могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации.

С лабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами;

Сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений;

Жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, не свойственной линейно-функциональной структуре, в которой сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. При матричной структуре сотрудники для управления проектом делегируются из предметных и функциональных отделов в подчинение руководителю проекта. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (Проект-менеджер или Менеджер проекта).Это — юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полно-

Рисунок 5.4.Схема матричной организационной формы управления в проектной организации

мочий руководителя проекта (проект-менеджера, менеджера проекта) опре­деляется контрактом с заказчиком.

Под руководством Руководителя Проекта работает к оманда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от

масштабов, сложности и других характеристик проекта. Основными характеристиками команды являются: состав, структура и групповые процессы.

Состав — это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т. д.

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций.

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как: процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления, выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде, включает: систему групповых ожиданий, систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно - ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали — руководство и подчинение, по горизонтали — сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением группе.

Существуют различные классификации команд. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве определяющего признака вид деятельности, которой призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд:

- занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;

- занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;

- управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом. Команда проекта практически является управленческой командой.

Основными факторами, которые определяют принципы формирования команды проекта, являются:

- Специфика проекта - является одной из главных в образовании команды. Она определяет формальную структуру команды, которая утверждается руководством: ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки, этапы, виды работ по проекту. Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т. д.;

- Организационно-культурная среда - делится на внешнюю и внутреннюю. Внешняя среда включает окружение проекта во всех аспектах. Внутренняя среда, или организационная культура самой команды включает такие характеристики, как: принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; способы распределения власти; сплоченность и связанность членов команды; характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); организация ролевого распределения;

- Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии тип лидера, которое понимается как характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер проекта должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а - профессионализме и компетентности. В команде принято культивировать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, то она не является, как правило, традиционной самостоятельной организацией. В целом следует отметить, что организационные структуры управления проектом относятся к адаптивным (гибким, органическим) структурам, для которых характерно:

- отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления;

- отсутствие детального разделения руда по видам работ;

- размытость уровней управления и небольшое их количество;

- гибкость структуры управления;

- децентрализация принятия решений;

- индивидуальная ответственность каждого члена команды проекта за общие результаты деятельности.

Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. Работа над проектом будет успешной тогда, когда будут устранены следующие препятствия:

- устоявшееся мышление и стиль деятельности в рамках подразделений организации;

- традиционное понимание ролей и сфер ответственности и полномочий в отличие от общегрупповой ответственности;

- доминирование иерархических связей над проектно-командными;

- инертность лиц и структур, принимающих решения;

- противостояние устойчивых организационных структур.

Организация управления проектом является результатом деятельности слаженной команды по его реализации. Поэтому, чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех фазах проектного цикла, должны быть созданы соответствующие организационные предпосылки.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде специалистов, независимо от их прочих функций и отношений иерархии в иных организационных структурах. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

- Проект реализуется в рамках предприятия (организации). Например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. При этом имеются три возможности:

а) работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

Сложности реализации такой модели управления проектом в первую очередь заключаются в том, что менеджер проекта лишь в незначительной степени может привлекать специалистов и влиять на сотрудников из других подразделений из-за жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы может оттесняться на второй план, а двойная нагрузка из-за работы над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Как правило, такая модель выбирается в случае малых, ограниченных по времени и ресурсам проектов.

б) классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над про ектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и дисциплинарными

Рисунок 5.5. Местоположение команды проекта в рамках организации

Рисунок 5.6. Примерный состав команды проекта

отношениями подчинения классической структуры подразделений. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия и руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта, полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности (рисунок 5.5).

в) смешанные формы, когда назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта. В случае смешанной формы также возможно назначение внутреннего координатора проекта, занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту. На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

- Проект реализуется вне рамок одной организации (предприятия), т. е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций. Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Наличие общих принципов управления проектом и достаточно типизированных этапов его реализации и жизненного цикла дает возможность определить примерную структуру команды проекта в обобщенном виде, которая приведена на рисунок 5.6. Обязанности членов команды проекта определяются спецификой проекта, но есть общие требования.

Команда проекта — управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся, по сути, менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом.

Дата добавления: 2014-12-26