Управление реализацией стратегии может реализоваться различным образом в зависимости от особенностей компании

Организационной структуры в корпоративной организации

Стратегический менеджмент и принципы планирования

Строительного проекта

Формирование организационной структуры управляющей компании при реализации инвестиционного

Суть стратегического управления заключается в сочетании комплексного стратегического планирования с соответствующим образом построенной структурой управления компанией.

Система стратегического менеджмента состоит из двух взаимосвязанных и взаимодополняющих подсистем: стратегического планирования и анализа; управления стратегическими проблемами в реальном масштабе времени.

Стратегическое планирование представляет собой процесс формулирования миссии организации, выбора специфических направлений деятельности, стратегий для определения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения будущей эффективной деятельности. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных стратегических документов, в которых отражены принятые цели, стратегии, решения, программы и распределены ресурсы, позволяющие встретить будущие перемены. Это стратегический план и планы развития компании.

Процесс реализации стратегического планирования имеет ряд проблем, в том числе такие:

- между разными этапами возникают обратные связи, поэтому работа над каждым этапом может проводиться несколько раз;

- процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий организации, поэтому новая стратегия, разрушая сложившийся характер взаимоотношений, может войти в противоречие с политикой руководства; возникает конфликт между оперативным управлением и стратегическим планированием;

- на первых этапах процесса стратегического планирования у персонала нет соответствующих мотиваций и склонности мыслить стратегически;

- в начале процесса реализации стратегического планирования отсутствует адекватная, эффективная для стратегического планирования, информация о предприятии и внешней среде; нет компетентных управляющих.

Поэтому для осуществления стратегического планирования и управления необходимо создание и выполнение ряда условий:

- управление должно строиться на принципах инвестиционного портфеля;

- требуется осуществлять тщательную оценку перспектив каждого вида деятельности, изучение перспектив роста рынка и позиций конкурентов;

- выполнять разработку стратегического плана корпорации с учетом приоритетов деятельности;

- обеспечивать правильное сочетание организационной структуры компании и маркетингового плана.

Сочетание уровней корпорации, особенностей стратегии и маркетинга показаны в таблице 5.1.

Таблица 5.1.

Взаимосвязь уровней управления организации и уровней планирования

деятельности

Уровни управления компанией	Особенности стратегического плана	Уровни маркетингового плана
Корпоративный уровень	Направляет деятельность компании в целом на достижение долгосрочной прибыли путем: - поддержки подразделений; - открытия новых подразделений; - закрытия существующих подразделений.	Стратегический маркетинговый план
Уровень производственного подразделения	Определение пропорций распределения фондов по направлениям деятельности
Стратегические бизнес – единицы	Направление деятельности на долговременную рентабельную работу	Тактический маркетинговый план
Производственные линии	Разработка плана маркетинга на данном сегменте рынка

Стратегическое планирование корпорации осуществляет следующие задачи: определение миссии корпорации; организация стратегических бизнес – единиц; выделение ресурсов каждой бизнес – единице; планирование новых видов деятельности.

Для разработки стратегии корпорация применяет прием стратегического сегментирования и выделения стратегических зон хозяйствования (или СБЕ), например: строительство, капитальный ремонт и реконструкция, проектные работы, производство строительных материалов и изделий, лизинг строительной техники и т.д. Для этого выделяется отдельный сегмент внешнего окружения, на котором компания имеет выход или желает его получить.

СБЕ представляет собой направление или группу направлений производственно – хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией. Каждое СБЕ должно иметь собственную генеральную цель, которая является сравнительно независимой от целей других направлений. СБЕ должны обладать следующими признаками: единство сферы деятельности, планирование которой осуществляется независимо от всей компании; наличие конкурентов; ответственность руководства за стратегическое планирование и получение прибыли; контроль за большинством факторов, влияющих на уровень прибыли СБЕ.

В состав СБЕ входят функциональные отделы, управляющие проектами, и производственные подразделения, обеспечивающие получение прибыли. В рамках стратегии корпорации СБЕ имеет право самостоятельно решать все хозяйственные вопросы своей деятельности.

Организация стратегической бизнес единицы, кроме самостоятельной стратегии, связана с выделением финансирования со стороны компании. Распределение финансов основано на классификации направлений (СБЕ) по потенциалу прибыли. Для этих целей используется различные модели оценки бизнес – портфеля компании [4], в том числе такие как:

- матрица Бостонской консультационной группы (БКГ);

- мультифакторная матрица бизнес – портфеля компании General Electric (Матрица Мак – Кинси)

- матрица Продукт / Расширение рынка.

Для реализации принципов стратегического управления в практике менеджмента использовались различные организационные структуры, которые развивались эволюционно по мере развития концепции стратегического управления: группы нововведения, программно – целевой подход, матричные структуры управления, концепция выделения СБЕ.

Концепция выделения СБЕ использует модель диверсифицированной организации и предполагает децентрализацию управления. Принципиальная схема организационной структуры управления, в которой выделяются СБЕ, показана на рис. 5.1.

Особенностью этой модели является выделение в составе компании СБЕ и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП), через которые реализуется оперативное управление производством.

Они могут быть двух видов:

ü входящие в состав СБЕ, которые, как правило, представляют собой структурные производственные подразделения по технологическим переделам: участки, цеха, функциональные службы. Они тесно связаны в технологические цепочки по одному из основных видов деятельности СБЕ и функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности;

ü центры прибыли не вошедшие в СБЕ, можно разделить на две группы:

· дочерние фирмы различных организационно – правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью. Они имеют относительно обособленный технологический процесс, обособлены также и

Рисунок 5.1. Организационная форма управления корпорации при стратегическом планировании

территориально и имущественно без ущерба для основной организации. Такие центры прибыли могут производить значительный объем продукции, потребляемый на рынке;

· подразделения непосредственно подчиненные руководству компании и действующие на правах хозрасчета, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования компании в целом, а также дочерних фирм. Преобладающая часть продукции этих подразделений потребляется внутри компании.

В зависимости от особенностей корпорации возможна различная реализация сочетания функции стратегического планирования на высшем уровне управления и функции служб стратегического планирования СБЕ: Сильная централизованная служба стратегического планирования разрабатывает стратегию для всей организации и ее СБЕ;

- централизованная служба обеспечивает стратегическое планирование путем разработки стратегии корпорации; оказания методической помощи и координации деятельности служб СБЕ в разработке стратегий направлений;

- децентрализованная служба стратегического планирования, в которой ответственность за разработку стратегий полностью возлагается на руководителей СБЕ.

Дата добавления: 2014-12-26