Шяяшттттятшшшшштшшшшшщщ

14в PVW1TI1E ДИЛЕРОВ

Чтобы вас понимали,

пусть С в вашем алфавите следует за В

Е обобщает, проводит параллели, приводит примеры, рассказывает анек­доты и сыплет цитатами — он делает все, чтобы растолковать свои идеи и доказать их значимость. При этом он крайне редко углубляется в детали и практически неспособен изложить свои соображения последовательно от А к В и от В к С.

Описывая проблему, вы излагаете свои мысли весьма путано. Окружаю­щие интуитивно догадываются, о чем вы говорите, но вряд ли сумеют четко сформулировать вашу идею или понять, как ее можно внедрить. Вы даете представление о проблеме, но не ставите задачу, которую нужно решить. В итоге возникают чудовищные недоразумения.

Идея бесполезна, если ее невозможно внедрить. Благими намерениями вымощена дорога в ад. Чтобы вас понимали, конкретизируйте проблему, используя точные данные. Прежде чем говорить, продумайте логическую последовательность изложения и не отклоняйтесь от нее, излагая свои мысли.

Не спешите делиться своими мыслями

Е обожает думать вслух, и это бывает весьма опасным. Сам того не ведая, он может отправить своих подчиненных в полтора десятка мест одновре­менно, пытаясь поймать журавля в небе и тем самым нанося ущерб ком­пании. Это происходит потому, что подчиненные Е принимают высказанные вслух мысли за поручения. Как сказал мне однажды вице-президент компа­нии из списка Fortune 100: «То, что вызывает интересу моего босса, должно приводить в восторг меня. Так я делаю карьеру».

Видя, что вы увлечены идеей, ваши подчиненные воспринимают это как руководство к действию. Как только им кажется, что вы отдали распоряже­ние, они бросаются его выполнять.

Беда в том, что у вас ежеминутно рождается десяток новых идей, а зна­чит, кадровые ресурсы быстро иссякнут, и в конечном итоге ваши подчи­ненные уподобятся белке в колесе, которая сломя голову мчится в никуда.

Есть лишь один способ разорвать этот порочный круг. Научитесь держать язык за зубами, пока не убедитесь, что розданные поручения выполнены.

У славян есть пословица, которая выражает ту же мысль иначе: «Снача­ла испеки, потом подавай на стоя». Не нужно кормить людей сырыми иде­ями, особенно если вам приходится платить гостям аа то, что они едят вашу ■ i ряпвдо.

I [опробуйте действовать подрутму. Когда вам в голову придет очеред­ная пни ШПИШИТеее И ПОДШеЙТе В папку l наДДИСЫО «Идеи». Периодически

просматривайте содержимое папки. Вполне возможно, что спустя некоторое время вы сочтете свою идею вздорной или пустяковой.

Том Монаган, основатель Domino's Pizza, широко использовал мои ме­тодики, создавая свою компанию. Однажды он показал мне шкаф, набитый папками с надписью «Идеи». Время от времени он заглядывает в эти папки, но не забывает, что его подчиненным не под силу переварить и внедрить все идеи сразу.

Если вы убеждены, что ваша идея стоит того, чтобы немедленно взяться за дело, обсудите ее с заместителем или помощником, которому вы доверяете и который не побоится вам возразить. Сделайте это, прежде чем начнете раз­давать поручения подчиненным, которые будут попадаться вам под руку.

Вы убеждены, что вас никто не понимает, но понимаете ли вы себя сами?

Не исключено, что возражения и протесты, которые слышатся извне, — от­звук того, что творится у вас в душе. Прислушайтесь к самому себе. Воз­можно, высказав какое-то соображение, вы возразите на него первым.

Чтобы не сказать лишнего, вы должны знать, что вы хотите сказать. Чтобы прийти к согласию с другими людьми, нужно быть в согласии с самим собой.

Не спешите. Убедитесь, что вы понимаете, что говорите. Запишите свои соображения и перечитайте свои записи. Если вы согласны с написанным и вашу идею стоит изучать и внедрять, расскажите о ней другим. Так вы будете знать, о чем говорите.

Если вы не поняли написанного, вы не понимаете самого себя. Досадуя на других («Почему до них не доходит?»), вы на самом деле злитесь на са­мого себя, поскольку не знаете, чего хотите!

Всегда имейте при себе ручку и блокнот, чтобы записывать свои идеи и обдумывать их, прежде чем делиться ими с окружающими.

«Рыба гибнет, когда разевает рот» (бразильская пословица).

«В закрытый рот не залетит муха» (сефардская пословица).

«Слово — серебро, молчание — золото» (еврейская пословица).

«Жизнь и смерть во власти языка» (Талмуд).

В разных языках существует множество афоризмов, которые означают одно и то же: «Обдумывай свои слова».

Думайте на идиш. Ведите себя по-английски

Как правило, Е больше говорит, чем слушает. Умение слушать свойственно I: Р действует, Xразмышляет, I слушает, Е разглагольствует.

Собственные идеи приводят вас в восторг. Разумеется, нам хочется \ влечь ими других. Вас распирают эмоции, и вы говорите больше, чем нужно.

148 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Азарт заставляет вас преувеличивать, и люди привыкают относиться к вашим словам скептически.

Чтобы вас начали понимать, умерьте свой размах. Убавьте звук. Не пре­увеличивайте для пущей убедительности. Изложите свои доводы спокойно и невозмутимо. Вас непременно услышат. Более того, не надо выкладывать все свои соображения. Будьте более сдержанным, выдавайте информацию по мере необходимости. Говоря лишнее, вы теряете власть.

Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем боль­ше боятся).

То, что никому неизвестно, не навредит вам. Вас не могут повесить за то, чего вы не говорили. К тому же бывают вещи, о которых лучше помал­кивать. Рассказав о них, вы останетесь ни с чем.

Поэтому, умоляю, придержите язык. (Я часто говорю, что узнаю хоро­шего Е-руководителя по шрамам на языке.) Больше слушайте, меньше го­ворите. Сдерживайте свои чувства, иначе вас ждет печальный конец.

Принятие решений

Л учшее — враг хорошего, или От добра добра не ищут

Иногда Е не может остановиться. Он добивается совершенства, пока затра­ты на совершенствование не превысят его ценность. В итоге вместо того чтобы улучшить положение, он лишь портит дело. Наступает момент, ког­да нужно сказать: «Это меня устраивает. Хватит!»

Художнику нередко трудно расстаться со своим детищем. Он никак не может довести дело до конца. Художественные руководители, которые ра­ботают в сфере исполнительского искусства, до последнего момента не могут определиться с репертуаром и не успевают вовремя сдать программу в типографию. Писатели не укладываются в сроки, установленные издатель­ствами. Инженеры-разработчики нарушают графики работы производ­ственных и конструкторских подразделений, не давая им уложиться в срок и выполнить работу с ожидаемыми затратами. Иными словами, стремясь к идеалу, Е способен сорвать внедрение вполне сносного решения. Влекомый i ипим, он отказывается от хорошего.

Я понял это, когда работал над докторской диссертацией. Я отправлял своему научному руководителю, профессору Ньюмену, одну главу за другой. Потом я переписывал их заново и отправлял ему новые варианты. В один прекрасный день я получил от него письмо: «Дороти Ицхак! Тебе присво­ен, доктора философии. Остановись!»

Глава f> Рекомендации paEi и PaEi ■ 14^е!

Позднее, когда в беседе с профессором я вспомнил этот эпизод, он ска­зал: «Ицхак, относись к каждой книге как к отчету о ходе работ. Не пытай­ся превратить ее в свою лебединую песню, иначе ты никогда не доведешь дело до конца. Это всего-навсего промежуточный отчет». Он наверняка понял, что я — Е-тип. Р на моем месте спросил бы, каким должен быть объем диссертации, и, написав требуемое число страниц, считал бы дело сделанным.

Профессор Ньюмен спас мою карьеру. Если бы не его письмо, которое открыло мне глаза на мой стиль, я переписывал бы свою диссертацию по сей день.

Другой пример. На какое-то время модным увлечением в среде аме­риканских руководителей стало комплексное управление качеством (TQM). Это поветрие вызывало такое воодушевление, что организации перестали следить за тем, оправдывает ли ценность качества издержки на его контроль.

Не всегда нужно стремиться к лучшему. Порой ваши усилия излишни и обходятся слишком дорого.

Будучи Е, вы думаете лишь о ценности рассматриваемых альтернатив, забывая о затратах. Вы не учитываете ресурсы и время, которые требуются для их изучения. Но время — деньги. Научитесь говорить: «От добра добра не ищут, переходим к следующему вопросу».

Как определить, приемлемо ли решение? Подумайте, выполняет ли оно свою задачу. Удовлетворяет ли соответствующую потребность? Устраняет ли проблему? Если да, можно считать его удовлетворительным.

Безусловно, нет предела совершенству, но мы рассуждаем не об отвле­ченных понятиях. Наша задача — добиться выполнения работы. Время и силы стоят денег. Ценность должна оправдывать затраты, иначе вы превра­титесь в перфекциониста, которого высоко ценят, но который обходится организации слишком дорого. Ваше решение не должно быть безупречным и не должно вобрать в себя всю мудрость мира. От него требуется лишь одно — работать.

Устанавливайте жесткие сроки для себя и других

Как отучить себя от попыток внести еще одно, «последнее» усовершенст­вование?

Установите крайний срок принятия решения. Не тяните резину, расой тывая, что завтра вы найдете лучшее решение. Определяя сроки, учитывай­те свой поправочный коэффициент. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным решением автоматически становится последний вариант.

150 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Дата добавления: 2014-12-26