I I |«Н Иг I И

Глава ' Рркомпнлании hi ИИбрси-Ч-стиля а 187

Менеджер, как и родители, должен поддерживать равновесие между интересами будущего и интересами своего непосредственного окружения.

Вы всегда стремитесь дать людям то, что они хотят, и внешний результат ваших усилий — это довольный персонал, который трудится с подъемом.

Но помните, ваша подлинная миссия — определить оптимальный курс движения компании с учетом сложившихся условий. Имейте в виду, что компания — это субъект с собственными интересами, и эти интересы не только имеют первостепенную важность, но и совпадают с интересами со трудников компании в долгосрочной перспективе.

Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними

I старается избегать конфликтов. Он не любит раскачивать лодку. Он пойдет на все, чтобы не касаться темы, которая может вызвать горячий спор.

Компания, с которой я работаю сейчас, нуждается в преобразовании системы учета и отчетности и бюджетной системы. Но генеральный дирек­тор, типичный I, противится этому изо всех сил. Он не желает никаких изменений. «Сейчас не подходящий момент, — говорит он. — У нас есть дела поважнее». Он приводит Р-доводы, но я знаю, что за этим стоит: орга­низация не хочет меняться или хочет измениться, оставшись прежней — обычное безумное упование, — а он не желает плыть против течения.

Его аргументы не выдерживают критики. «Не бойтесь расстроить лю­дей, — говорю ему я, — если в будущем дела в компании пойдут со скрипом, ваши подчиненные расстроятся куда больше».

Но он продолжает упорствовать. Он ни ia ч ю не возьмется (а вреобра зования, невзирая на потребности компании, поскольку не желав! B8J па себя гнев подчиненных.

Помните: политик думает о ближайших выборах, а государственный деятель — о следующем поколении.

О чем беспокоитесь вы? О ближайших выборах или о следующем EIOKO лении?

«Веди за собой, следуй ли мной — или не путайся под ногами».

Основные рекомендации носителю 1-стиля

■ Чувства люден важны, по есть вопросы и поважнее.

■ Тому, кто ЦЛЫВеТ по гечеНИЮ, не быть лидером.

■ Не раскрывая карты, вы можете проиграть. Не ша&что) вас ia iv

moil, люди могу! решим., ЧТО ГвМ Пу< СО

188 * PMBI1THF М1ДЕРОВ

■ Говорите то, что думаете.

■ Займите позицию.

■ Прекратите бесконечные собрания. Есть решения, которые можно принять и без собрании.

■ Консенсус не гарантирует качественного решения.

■ За бурными дебатами не всегда стоят разногласия.

■ Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

■ «Против» может быть созидательным, а «за» — разрушительным.

■ Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.

■ Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

■ Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не было разногласий, — это не мотивация, а капитуляция.

■ Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

■ Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

■ Не бывает изменений без конфликтов, и если вы пытаетесь пресечь конфликты, изменения прекратятся вместе с ними.

■ Без муки нет и науки.

■ ■ Глава 8

Сравнение стилей управления

В этой главе рекомендации носителям четырех стилей сводятся воедино, что позволяет сделать акцент на различиях стилей. Это облегчит для вас коучинг менеджеров и процесс самообразования.

Как сказал Мигель де Сервантес, «Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, познание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть».

Поведение

Закон Уткерата: в скелете любой организации есть четыре вида костей [ PAEI-функциы и стили пены мною):

«спинной хребет» — тот, кто опоит | и выполняет работу (Р);

«костяшки пальцев» — тот, кто критикует ike, что делают другие (Е);

«хрящи» — те, кл < еяюбым предл*

ниш, но хочет, чтобы работу выполнял кто и

другой (Мертвый пень);

«Челюсти» те, кто много говорит, НО МОЯО

делает [11

Гомас Марши младший, Malice in Bluncterland

190» РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Действительное, желаемое и требуемое

Р: Действительное не тождественно требуемому.

А: Действительное — это то, что делается, а не то, что должно делаться.

Е: Не принимайте желаемое за действительное или требуемое. Иногда

приходится мириться с тем, что есть. I: Желания людей не всегда совпадают с тем, что требуется.

Успех

Р: Тому, кто работает без передышки, некогда заработать большие день­ги. Если хотите добиться успеха, трудитесь более осмысленно, а не более усердно.

А: Ваш успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

Е: Ваш успех определяется способностью владеть собой и соблюдать дисциплину.

I: Чтобы добиться успеха, займите позицию.

Вознаграждение

Р: Рассчитывает на оплату по результатам (комиссионные и бонусы за краткосрочные результаты, оговоренные заранее).

А: Хочет, чтобы его зарплата периодически повышалась на заранее уста­новленную сумму при условии соблюдения заранее оговоренных требований.

Е: Предпочитает опционы на акции, долю в капитале компании, совла­дение и возможность влиять на курс и цели компании.

I: Рассчитывает на благоприятную рабочую среду, где все ладят между собой и каждый чувствует себя частью коллектива.

Самореализация

Р: Самореализация не сводится к наращиванию объемов. А: Самореализация — это не только ужесточение контроля. Е: Самореализация — это не только бессмертие. I: Самореализация — это не только душенный покой,

Управленческие ловушки

Р: Если вы не измените свои стиль, вы сгорите на работе.

А: Инструкции множатся как грибы после дождя. Если вы не измени к' свои стиль, вы превратитесь в обструкциониста,

I Если ни не и (мените свой стиль! вам перестанут доверя i ь, и со вре­менем ваша работа перес гане! [авать результаты,

Глава 8. Сравнение стилей управления ^! 191

I: Если вы не измените свой стиль, ваши подчиненные устроят перево­рот и избавятся от вас.

Беспокойство

Р: Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не сле­дует выполнять.

А: Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о тре­буемом.

Е: Перестаньте думать о бессмертии. Делайте свое дело, и пусть вам воздастся по плодам ваших трудов.

I: Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут.

Видение

Р: Видите ли вы лес за деревьями?

Е: Различаете ли вы деревья, когда видите лес?

Типичные ошибки

Р: Вам неважно, правильно вы поступаете или нет. Сделаем то, что ра­ботает, и побыстрее.

Е: Вам неважно, правильно ли мы это делаем. Вы просто хотите делать это по-своему.

Как ведет себя умелый РАН-руководитель?

Самоактуализирующийся менеджер доверяет себе и выносит оригинальные суждения. Он самостоятелен и независим в мыслях и действиях. Его реше­ния определяются внутренними нормами и ценностями, а не поступками других людей.

Самоактуализирующийся человек готов учиться у каждого. Он плодо­творно взаимодействует с любым, кто ему встретится. Он смело вопросы, которые решаются задать не все. Он не боится соверши i Ь oihuokv. Он знает свои недостатки и умеет быть скромным

В жизни важно не кто вы такой, а откуда вы приии ш и куда направля­етесь.

Если вы хотите по жать себя, понаблюдай к-...... ■ вы держитесь*: другими

людьми. Посмотрите, какую реакцию т.i ны шваете у окружающих.

Помните, порой злейший врш человека - это он сам

Возможно, вашему продвижению по служебной 1естннце мешаете вы сами.!> поисках виноватых начните l icon.

192 ■ Р«ЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Сравнение стилей коммуникации

Соблюдай правила техники безопасности! Прежде чем работать языком, подключи мозги!

Табличка на рабочем месте мастера в заводском цеху Bits and Pieces, volume С № 12

Ценность сказанного (1)

Р: Сначала думайте, потом говорите.

А: Сначала говорите, потом думайте.

Е: Больше думайте, меньше говорите.

I: Говорите, чтобы люди знали, что у вас на уме.

Ценность сказанного (2)

Р: Если вы перестанете носиться взад-вперед, вам могут сказать нечто важное, хотя вы и не горите желанием слушать.

А: Людям невдомек, что у вас на уме, если вы не поделитесь своими мыслями.

Е: Не спешите делиться своими мыслями. То, что неизвестно другим, не может навредить вам.

I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция, и она может оказать­ся неправильной.

Смысл молчания

Р: Слышите ли вы, о чем молчат люди?

А: Молчание — это не всегда несогласие.

Е: Молчание — это не всегда согласие.

I: Если люди молчат, вы не знаете, что происходит.

Ценность молчания

Р: Молчание бывает красноречивым.

А: Молчание может быть дурным знаком.

Е: Пауза в нужный момент впечагляеч больше, чем самый оглушитель­ный шум. Чем меньше ВЫ говорите, чем внимательнее нас слушают (и к-м больше боятся).

I: Не раскрывая карты, вы можете проиграть, Не зная, что у вас за ДУ~ шой, люди мо| yi решить, ЧТО гам пусто.

■ ■ Глава 8. ГрдянРнир пи- ^:

Доходчивость (1)

Р: Жестче не значит понятнее.

А: Медленнее не значит понятнее.

Е: Громче и быстрее не значит понятнее.

I: Помалкивать — не лучший способ изъясняться доходчиво.

Доходчивость (2)

Р: Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный

путь. А: С не всегда следует за В. Порядок изложения зависит от того, что

хочет сказать собеседник. Е: Чтобы вас понимали, пусть С в вашем алфавите следует за В, а если это

не помогает, пусть ваши мысли попробует растолковать кто-то другой. I: Перестаньте говорить обиняками. Вы сбиваете людей с толку.

Доходчивость (3)

Р: Не спешите действовать. Вы уверены, что услышали все, что было

сказано? А: Будучи точным в мелочах, можно глубоко заблуждаться в целом. Е: Неточность сбивает с толку. Скажите своим подчиненным, что ваше

«да» означает «возможно», а «возможно» означает «нет». Вы смущены?

А теперь представьте, каково тем, кто работает под вашим началом. I: Не будьте скользкой рыбой. Займите позицию.

Понимание других людей

Р: Важны не только слова. Не упустите из виду, кем и почему они ска

заны. А: Тот, кто сговорчив в вашем присутствии, нередко ропщет v вас и

Дата добавления: 2014-12-26