Спиной

Е: Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать

обязательства. I: Видимость консенсуса может ввести вас в заблуждение.

Умение слушать

Р: Не говорите: «Позови меня, когда закончишь». Выслушайте своею

собеседника. А: Неопределенность — не самое страшное. Е: Чтобы понять одного, нужны двое. I: За бурными дебатами не всегда стояч разногласим.

194 ■ PMBI1TMF \ИДЕРОВ

Глава 8. Сравнение стилей управления ■ 195

Навыки правильной PAEI-коммуникации

Р: Если вы не умеете общаться и убеждать, вы не умеете управлять.

А: Возможно, вам говорят то, что вам хочется, а не то, что вам нужно услышать.

Е: Чем больше вас волнует обсуждаемый вопрос, тем хладнокровнее следует держаться.

I: Держась с людьми мягко, приводите жесткие доводы.

Р и Е: Смотрите в глаза собеседнику. Отсутствующий взгляд говорит о том, что он слушает себя, а не вас. Если вы слушаете себя, а не других, ваш взгляд затуманивается. Если собеседник отвел глаза, сделайте паузу и не продолжайте, пока он не посмотрит на вас вновь.

Сравнение подходов к принятию решений

Как только вы принимаете решение, мироздание на­чинает трудиться, чтобы претворить его в жизнь.

Ральф Уолдо Эмерсон

Определите свои цели

Р: Вы не должны отвечать за все, что нужно поддерживать в порядке.

А: Нельзя решать проблемы механически, опираясь на жесткие инструк­ции.

Е: Не отвечайте, если вас не спрашивают, и не решайте проблемы, ко­торых пока нет.

I: Разрешение конфликтов — не самый важный вопрос.

Типовые приемы

Р: Сначала прицельтесь, потом стреляйте.

А: Прицелившись, не забудьте выстрелить.

Е: Стреляйте, прицелившись. Если вы будете палить куда попало, вы можете покалечить самого себя.

I: Не стойте в стороне, наблюдая за стреляющими и давая советы. При­соединяйтесь!

Определение приоритетов (1)

Р: Не все, что скрипит, нужно смазывать. А: Не все, что сломалось, нужно чинить.

Е: Не все вопросы важны. Умейте отличать главное от второстепенного! I: Чтобы добиться успеха, нужно делать все в свое время.

Определение приоритетов (2)

Р: Самое скрипучее колесо не всегда самое важное.

А: Вы в курсе любых затрат, но не имеете представления о ценности.

Е: Вы отлично разбираетесь в ценности, но не имеете представления

о затратах. I: Чувства людей важны, но есть вопросы и поважнее.

Темпы принятия решений

Р: Не спешите, если хотите довести дело до конца. Иногда чтобы при­нять качественное решение, требуется время.

А: Прибавьте темп. Медленнее не значит понятнее.

Е: Притормозите, если хотите ускорить внедрение. Поспешишь — лю­дей насмешишь. Тише едешь — дальше будешь.

I: Ускорьтесь. Бесконечные собрания — помеха процессу.

Чинить или не чинить

Р: То, что не успело сломаться, тоже требует обслуживания и ремонта.

Займитесь проверкой и профилактикой, не дожидаясь поломки. А: Не все, что ломается, нужно чинить.

Е: Не чините то, что не успело сломаться (американская пословица). I: Необходимость изменений не всегда определяется желаниями людей.

Своевременность (1)

Р: Проблемы могут подождать. А: Фактор времени чрезвычайно важен.

Е: Почему вы успеваете сделать это неправильно трижды, но вам неког­да сделать это правильно один раз? I: Упущенные возможности не вернуть.

Своевременность (2)

Р: Принимайте решения не спеша. Никто не заставляет вас решать про блему не сходя с места. Есть проблемы, решение которых МОЖНО отложить.

А: Если проблема возникла в незапамятные времена, это не шачн i на ее решение уйдет целая вечность.

Е: Если вы обнаружили проблему, это не значит, что v нее \жс есть ре­шение.

1%»

I: Сроки принятия решения определяются проблемой, а не политиче­скими соображениями.

Своевременность (3)

Р: Решайте проблему, прежде чем она перерастет в кризис.

А: Снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек,

и может оказаться, что, казалось бы, рентабельная компания на самом

деле идет к банкротству. Е: Не все первоочередные задачи нужно было поставить и решить еще

вчера. I: Не всегда есть время, чтобы дожидаться консенсуса.

Своевременность (4)

Р и Е: Не ищите временного решения для постоянной проблемы. А: Не ищите постоянного решения для временной проблемы.

Процесс

Р: Уделяйте внимание не только решению, но и процессу. Правильное решение, принятое неправильными методами, в долгосрочной перс­пективе хуже, чем ошибочное решение, принятое правильными ме­тодами.

А: Зная, каких затрат требует работа, оценили ли вы, во что обойдется ее невыполнение?

Е: Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Пере­станьте жаловаться! Подходите к делу конструктивно.

I: Недолговечное единодушие может повлечь долгосрочные издержки.

Центральный вопрос

Р: Помните, важно не только что, но и как.

А: Уделяйте побольше внимания что и когда и поменьше заботьтесь о

как. Е: Мало сказать, почему у вас возникло то или иное желание. Нужно

решить, что и как нужно сделать и кто этим будет заниматься. I: Важно не только кто согласен, но и о чем удалось договориться.

Да, нет, возможно

Р: На свете есть не только черное и белое. Не каждое решение нужно

принимал, немедленно. Поучитесь говорить «возможно». А: Научитесь говорить «да».

Глава 8. Сравнение стилей управления 197

Е: Научитесь говорить «нет».

I: Научитесь говорить «да» и «нет» вместо «возможно».

Знать и не знать

Р: Не знать — значит знать нечто очень важное.

А: Если вы чего-то не знаете, это не значит, что такого не бывает.

Е: Если вы хотя бы ненадолго задержитесь на одной теме, возможно, вам

скажут то, что вам следовало бы — хотя и не хочется — знать. I: Порой чем больше собраний вы устраиваете, тем меньше понимаете,

что происходит.

Решения

Р: «Положите ваш материал мне на стол» — это не решение.

А: Решение не обязательно должно иметь прецеденты.

Е: Побочные эффекты ваших решений могут быть опаснее проблемы,

которую вы пытаетесь решить. I: Всеобщее одобрение не гарантирует действенности решения.

Принятие решений (1)

Р: Не рубите сплеча; подумайте, прежде чем браться за дело. А: Не следует думать, что все, что не разрешено, запрещено. Е: Не следует думать, что все, что не запрещено, дозволено. I: Если вы будете ждать, пока не убедитесь, в какую точку корта посы­лает мяч ваш партнер, вы не успеете отразить удар.

Принятие решений (2)

Р: Чтобы принять верное решение, не обязательно напрягаться.

А: Если у вас есть выбор, совершайте правильные поступки, вместо poi о чтобы применять правильные методы.

Е: Мало совершать правильные поступки, нужно делать это правиль­ными методами.

I: Займите позицию.

Оценка решений (1)

Р.- Чтобы понять, правы вы пли нет, не обя:,псльно ждан, результатов.

Если вы действуете правильными методами, вы правы, даже если

результаты не оправдывают наших ожиданий. Не все мшисю голько

on вас. А: Решение можеп оказаться правильным (а ке если его правильность

еще не доказана.

198 ■ РАЗВИТИЕ.ЛИДЕРОВ

Е: Не стоит браться за дело, не попытавшись доказать правомерность

м работоспособность решения. I: Правильность решения не зависит от количества его сторонников.

Оценка решений (2)

Р: Не каждый, кто работает в поте лица, поступает правильно.

А: Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

Е: Вы делаете это лучше или просто иначе?

I: Решение, принятое единодушно, может оказаться ошибочным.

Сравнение вариантов

Р: Усерднее не значит лучше.

А: Подобное не может быть диаметрально противоположным.

Е: Подобное не может быть идентичным. Подобие предполагает черты

сходства. I: Компромисс — это видимость договоренности. Консенсус — это

поддержка принятого решения.

Умение подстраховаться

Р: Неумение выждать и уклониться от прямого ответа обходится дорого. I: Нерешительность и попытки уклониться от прямого ответа обходят­ся дорого.

Поиски решения

Р: Решение — это не всегда наращивание прежних показателей. Объемы могут быть урезаны, а курс изменен.

А: Не беспокойтесь, что работа будет сделана не надлежащими методами. Она будет выполнена тем методом, каким ее можно сделать. Не рас­считывайте на большее.

Е: Остановитесь! Вам нужно принять окончательное решение. Опреде­лите крайний срок принятия решения. Если срок истек, а решение еще не принято, окончательным автоматически становится последний вариант.

I: Не принимать решения — это тоже решение, нравится вам это или нет.

Принятие окончательного решения

Р: Ни одна идея не является окончательной.

А: Ни одно решение не принимается навеки.

>ния * 199

Е: Никогда не принимайте окончательное решение, отложив проработ­ку деталей на потом. Сначала разберитесь с деталями. Продумав де­тали, повремените с принятием решения хотя бы до завтра, прежде чем давать добро на его внедрение.

I: Подводя черту, оставьте свои сомнения при себе. Не оправдывайтесь. Просто огласите свое решение.

Успех

Р: Больше не значит лучше. Не путайте количество с качеством. А: Лучше — это не всегда больше.

Е: Лучшее — враг хорошего. Лучше внедрить посредственное решение, чем принять блестящее решение и не ре.ъзнмоьалъ его.

Как принимать качественные PAEI-решения

Чтобы получить исчерпывающее представление о системе, вы должны уви­деть ее в разных ракурсах.

Нет человека, который никогда не совершал ошибок. Господь, устроив Всемирный потоп, тем самым признал, что даже Он совершает ошибки.

На какие вопросы нужно ответить, принимая решение:

I: Кто наши клиенты? Во имя чего существует компания?

Е: Каковы их потребности, т.е. почему мы этим занимается?

Р: Что мы можем сделать, чтобы удовлетворить текущие потребности?

А: Как удовлетворять эти потребности систематически, затрачивая ми­нимум энергии?

Понятия «хорошее решение» не существует. Есть понятие «решение, приемлемое в данный момент». Чем стремительнее изменения, тем короче отрезок времени, в течение которого данное решение будет правильным.

Проблемы, с которыми мы столкнемся в будущем, — это не проблемы. Это неизбежные побочные продукты наших решений в прошлом.

Нам кажется, что профилактика обходится дорого (поскольку ситуация еще не обострилась до предела), но на самом деле она куда дешевле лечения, которого требует кризис. На этот момен i e итуация обостряется и вынужда­ет вас решать проблему в условиях дефицита времени.

Вы не знаете, что делать, пока не знаете, чего делать не надо.

Вы не знаете, как это делать, пока не знаете, как это делать не надо.

Вы не знаете! когда ЭТО делать, пока не знаете, когда это делать не надо.

Вы не знаете, кто это должен делать, пока не знаете, к го по печать не должен.

Качественное решение опирается на обоснованное суждение.

ЛИДЕРОВ

кованное суждение учитывает ошибочные решения, из которых вы извлекли уроки.

Чтобы вынести обоснованное суждение, нужно принять ряд ошибочных решении или сделать выводы из ошибок, которые совершили другие.

Сначала почему,

потом что,

потом как,

потом когда,

потом кто.

Измените почему, если этого требует что.

Измените почему и что, если этого требует как.

Измените как, что и почему, если этого требует когда.

Измените когда, как, что и почему, если этого требует кто.

Лишь когда вы продумали почему, что, как, когда и кто, можно считать, что решение принято.

Подход к внедрению

Люди спотыкаются о кочки, а не о горы.

Конфуций

Процесс

Р: Дорога в Рим не всегда ведет в Рим. Она могла изменить направление после того, как на ней установили дорожный знак. Периодически пересматривайте цель своих действий.

А: Всегда есть иные пути.

Е: Не все дороги ведут в Рим. Вы никогда не попадете в Рим, если буде­те бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда принести.

I: (лоя на распутье, вы никуда не придете.

Форма и функция

Р: Принимая долгосрочные решения, помните: функции необходима

фирма.
А: Форма не все!да порождает желаемую функцию.
Е: 1< т г........ и (опускает неоднозначное толковаиие> вряд ли оно будет

реал и ювано в соответствии с вашим замыслом.
I: Принятое peuiei егда является лучшим.

Глава 8. Сравнение стилей управления «

Правила

Р: Различаете ли вы руководящие указания, правила и корпоративные принципы?

А: Не каждое руководящее указание является корпоративным прин­ципом.

Е: Не каждый корпоративный принцип — это руководящее указание.

I: Не каждое решение требует собрания. Определите корпоративные принципы, правила и руководящие указания.

Детали

А: Для вас в деталях скрывается дьявол.

Е: Вам в деталях является Бог. Не думайте, что детали — это пустяк. Четкость и ясность достигаются вниманием к деталям. Отложите пулемет. Возьмите микроскоп. Сосредоточьтесь и постарайтесь уви­деть различия.

Контроль и надзор

Р: Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи — это

может обойтись слишком дорого. А: Закручивая гайки, вы ничего не добьетесь. Е: Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс. Как сказана

в Талмуде: Softov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается». I: Не занимать никакой позиции — тоже позиция.

Гибкость

Р: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедре­нии.

А: Изменение ситуации требует ^запрограммированных решений.

Е: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.

I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся,.тишь бы не было разногласий, это не мотивация, а клип г) ищия.

Результативность

Р: Порой, управляя весьма крфет нвноя железной дорогой, вы оч орав ляете поезда не гуда, sj (.1 нужно. В итоге чем си (ьнее вы рветесь вперед, гем больше от< гаете

Дата добавления: 2014-12-26