Как сформировать хорошую PAEI-команду 1 страница

Успех любой системы определяется одним-единственным фактором — со­отношением внешнего и внутреннего маркетинга.

Человек не должен быть частью решения, если он не часть проблемы, но если он часть проблемы, нелишне, чтобы стал частью решения.

Конфликт неизбежен и даже желателен для хорошего управления.

Если общие интересы совпадают с личными, вы добились успеха в ин­теграции.

Если в организации нет незаменимых, она эффективна в долгосрочном аспекте.

Друг — это тот, кто согласен с вами во всем. Коллега — это тот, чьи возражения вы выслушаете с интересом и благодарностью.

Если каждый, кого касается проблема, не чувствует свою ответственное! ь, никто не отвечает ни за что.

Менеджмент предполагает синергизм. Гам, где нет синергизма, hci ме­неджмента. Задача менеджмента — создать благоприятные условия для синергизма.

Не бывает уважения без толеранГИОС in,

не бывает толерантности без терпения,

не бывает терпения без страдании.

206

Добиться взаимного уважения нелегко.

а товлтельно, руководителей нужно приучать к нарастающим страда­ниям.

Чем дальше мы смотрим вперед, тем более благоприятной будет атмо­сфера в организации.

Идет ли речь о нации, бизнесе или супружеском союзе, люди должны понимать, что зависят друг от друга. В Ветхом Завете идеальная супруга на­звана ezer keneged', что буквально означает «помощник-противник». Иными словами, человек всегда ищет того, кто дополнит его самого.

Чем больше оппоненты уважают друг друга, тем выше ценность истины, которая родится в их споре.

Никто не обладает монополией на объективную истину. Объективная истина — это вектор среди равноправных спорных субъективных истин, ко­торые свободно обсуждаются в атмосфере взаимного доверия и уважения.

Люди, которыми вам приходится управлять, — это все те, чья помощь и поддержка необходимы вам для выполнения своих обязанностей. Это не только ваши подчиненные и сотрудники вашей организации.

Управление персоналом

Лидерство — это искусство заставлять других за­хотеть сделать то, что нужно вам.

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр

Наем персонала (1)

Р: Нанимая и повышая в должности людей, учитывайте не только дело­вые, но и личные качества.

А: Не стоит нанимать и повышать в должности людей лишь за то, что они покладисты, если их деловые качества оставляют желать лучшего.

Е: Нельзя нанимать и повышать в должности людей за то, что они вос­торгаются вашими идеями, и не учитывать результаты их работы в прошлом.

I: Нанимая людей и повышая их в должности, учитывайте не только личные, но и деловые качества.

i.-ii |к. Игра слов, потерянная в большим "" переводов Ветхого!авета на русский язык.
См., например, синодальный Ешревол и сказал Iolh.mii. Бог: не *"...............,, быть человеку одно­
му, сотворим ему помощника, соответственною ему*, — Прим. пер.

Глава 8. Сравнрнир стилей управления ■ 207

Наем персонала (2)

Р: Окружив себя мальчиками на побегушках, вы не облегчите себе жизнь.

А: Соглашатели нередко выражают несогласие у вас за спиной.

Е: Окружив себя теми, кто не способен вам противостоять, вы вряд ли оставите достойное наследие.

I: Окружив себя теми, кто соглашается со всеми и каждым, вы не смо­жете принимать качественные решения.

Наем персонала (3)

Р: Наймите того, кто будет обучать ваш персонал.

А; Нанимая новых сотрудников, прислушайтесь к своей интуиции. Не пола­гайтесь на тесты.

Е: Нанимая людей, доверяйте своей интуиции, но не пренебрегайте тестами. То, что подсказывает вам внутренний голос, должны под­тверждать оценки других людей.

I: Обычно вы хорошо разбираетесь в людях. Нанимая людей, не забы­вайте: организации нужны те, кто способен отстаивать свою точку зрения, а значит, может спровоцировать конфликт.

Режим работы ваших подчиненных

Р: Прийти на работу первым и уйти последним — не значит свернуть горы.

А: Если люди приходят и уходят вовремя, это не означает, что на рабо­те они занимаются тем, чем нужно.

Е: Если никто (включая вас) не знает, когда вы явитесь на работу и ког­да уйдете домой, и при этом вы требуете, чтобы подчиненные нахо­дились на рабочем месте неотлучно, у людей не останется времени на личную жизнь.

I: Тому, кто плывет по течению, не быть лидером. Спрашивайте с людей по всей строгости, даже если это вызывает их недовольство.

Собрания и служебные записки

Р: У собраний есть цель и смысл.

А: Перестаньте руководить с помощью служебных записок. Е: Начните руководить с помощью служебных записок. I: Прекратите бесконечные собрания.

Отношения с персоналом (1)

Р: Держитесь помягче. Заставить людей работать можно не только и. под палки.

208 ■ РАЗВИТИЕ М1ДЕРОВ

Глава 8. Сравнение стилей управления 209

А: Людей нельзя запрограммировать.

Е: Прекратите ворчать. Не устраивайте охоту на ведьм. Подходите к делу конструктивно! Не надо без конца критиковать других. При необ­ходимости оказывайте людям помощь и поддержку. Если вы убьете гонца, который принес вам дурную весть, это не избавит вас от дур­ной вести.

Отношения с персоналом (2)

Р: Если кто-то говорит: «Я обожаю управлять, но не выношу людей!», — едва ли это сослужит ему добрую службу. Тому, кто управляет, неиз­бежно приходится иметь дело с людьми.

А: Если вы не в курсе событий, это не значит, что они не происходят.

Е: Если вы будете оскорблять людей, это не поднимет их моральный дух. Не унижайте человека публично, если не собираетесь уволить его немедленно.

I: Незаслуженные похвалы могут привести в уныние.

Популярность

Р: Если вы станете популярным, это повысит результативность вашей

работы в будущем. А: Не воспринимайте любой вопрос как личный выпад. Е: Вы не любите увольнять людей. Но унижать человека, заставляя его

уволиться по собственному желанию, — не лучший способ порвать

отношения. I: Задача менеджера — не стать популярным, а добиться результата.

Поручения

Р: Хороший менеджер умеет поручать работу другим. Выполняйте лишь

1 у работу, с которой не справится никто, кроме вас. Не пытайтесь

сделать все, что в ваших силах. А: Поручить работу другим — не значит делегировать полномочия.

Делегирование полномочий означает децентрализацию управления

и предполагает право принимать незапрограммированные решения. Е: Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия

решений веде! к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши

подчиненные сталкиваются с «уловкой-22». I: < гарайтесъ перестать быть незаменимым, но не самоустраняйтесь

С самого начала.

Обучение

Р: «Делай, как я» — не лучшая стратегия обучения. А: Не все можно систематизировать и изложить в инструкциях. Е: Люди не пойдут за вами, если не понимают, чего от них хотят. I: Научить людей поддерживать добрые отношения недостаточно.

Разумный PAEI-подход к управлению персоналом

Лучше и намного проще нанять того, кто обладает нужными личными каче­ствами, и дать ему требуемые навыки, чем нанять того, кто обладает нуж­ными знаниями, и пытаться перевоспитать его.

Чтобы команда работала успешно, нужно, чтобы каждый подчиненный в чем-то превосходил руководителя.

Если позволить людям проявлять инициативу, они не будут пасовать перед трудностями. Условия, в которых мы работаем, выявляют или подав­ляют наш скрытый потенциал.

Власть — это право говорить «да» и «нет». Если ваш непосредственный начальник не может сказать «да», значит, он не вправе сказать «нет».

Если вам приходится напоминать людям о своих полномочиях, несмот­ря на их очевидность, значит, вы превысили кредит доверия.

Успешный менеджмент предполагает, что вы управляете теми, кто ре­шает проблему, а не решаете ее сами.

Отношение к изменениям

Приведенную ниже молитву я дополнил рекомендациями носителям разных PAEI-стилей.

Господи, дай мне мужество изменять то, что могу [хороший совет для А и IJ,

душевный покой, чтобы принимать то, чего я не могу изменить IE, no плечу ли вам это?],

и мудрость, чтобы отличать одно от другого IP, это относится к вам!.

Проблемы и возможности

Р: Нужно управлять своими проблемами, л не подчиняться им. А: Не каждая возможность — это проблема.

210 * PVtRMTMF М1ДЕРОВ

E: He каждая проблема — это возможность.

I: Имеете ли вы дело с проблемами или с возможностями, промедление обходится дорого.

Изменения: затраты и ценность

Р: Воздержаться от каких-то шагов — это тоже поступок. Действуйте, лишь если это необходимо.

А: Ценность изменений порой превышает связанные с ними издержки.

Е: Ценность изменений не всегда компенсирует связанные с ними из­держки.

I: Если вы будете плыть по течению, это может обойтись очень дорого.

Планирование (1)

Р: Если вы разумно планируете и распределяете работу, времени хватит

на все. А: Прогнозирование — это не планирование. Е: Планирование предполагает определенные обязательства. I: Политик думает о ближайших выборах, государственный деятель —

о следующем поколении. О чем беспокоитесь вы?

Планирование (2)

Р: Принимайте меры заблаговременно, а не постфактум.

А: Приходится ли организации действовать в обход вас, чтобы достичь

своих целей? Е: Хотеть не значит планировать. I: Если люди одобрили план, это не значит, что он хорош.

Планирование (3)

А: Вам кажется, что нельзя приступать к планированию, не решив во­просов финансирования.

Е: Вы считаете, что все ваши желания должны исполняться, а как за них расплатиться, вы решите потом. Это ошибочная установка!

Курс

Р: Возможно, невдалеке от ухабистой дороги, по которой вы бредете, проложена скоростная автомагистраль. Остановитесь и оглядитесь вокру!!

А: Отправная точка нашею пущ не должна совпадать с местом назна­чения.

Глава 8. Сравнение стилей управления • 211

Е: Пытаясь оказаться в нескольких местах одновременно, вы не попаде­те никуда.

I: Если вы спрашиваете дорогу, не зная, куда вам нужно, вы ничего не добьетесь.

Жонглирование изменениями

Р: Не спешите и не нервничайте! Вы жонглируете не мячами, а яй­цами¹...

А: Вы способны жонглировать и большим количеством мячей.

Е: Хватит ли у вас рук, чтобы поймать все мячи, которые вы подбро­сили?

I: Жонглируя, смотрите на мячи, а не на руки.

Время и изменения

Р: Если вам некогда учиться, значит, вам пора учиться.

А: Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они могут

прекратиться лишь со смертью. Е: Не пытайтесь прожить жизнь за один день. I: Консенсус может быть недолговечным.

Отношение к будущему

Р: Настоящее — это не будущее. Есть проблемы, которые пока неоче­видны.

А: Не забывайте о будущем.

Е: Будущее еще не наступило.

I: Менеджер должен учитывать в первую очередь будущие интересы [компании], а не интересы своего непосредственного окружения.

Грамотное PAEI-управление изменениями

Изменения происходят постоянно. Они порождают проблемы, а проблемы требуют решения. Принятые решения вызывают новые изменения и приво­дят к новым проблемам. Поскольку изменения бесконечны, бесконечна че­реда проблем — жизнь паршивая штука, избавление принесет только смерть. Если такой взгляд вам не по душе, начните наслаждаться жизнью.

Без изменении нет развития. Но изменения невозможны без конфликта. Чтобы конфликт стимулировал разни те, он должен огшра гься ва взаимное

Игра слов. Выражение juggle eggs | kohi шрогогь 1йцами») означает ■ шшматьс i

умственной деятельностью, п].............. горой, отвде........ |сь, можно потерять нить ра<

Прим. Юр.

212 I РАЗВИТИЕ \ИДЕРОВ

доверие и уважение; в противном случае он приобретает деструктивный характер.

Противники изменений обычно рассуждают так:

Сначала они говорят: «Это неправильно» или «Это бессмысленно».

Когда закономерность и ценность изменений становятся очевидными, они говорят: «Это невозможно» или «Это слишком дорого».

Когда становится ясно, что это возможно и не так уж дорого, они гово­рят: «Почему вы копались так долго? Это же так просто!»

Каков разумный подход к управлению изменениями? Первым делом изу­чите сложившуюся ситуацию и уясните, чего вы хотите, оценив разрыв меж­ду желаемым и действительным. Затем решите, что нужно делать: можете ли вы позволить себе то, чего вам хочется. Внесите в свои намерения необходи­мые поправки так, чтобы ваши действия сокращали разрыв между желаемым и действительным. Теперь можете воплощать свой план в жизнь!

Глава 9

Как иметь дело с другими людьми

Представьте, что четыре человека смотрят в окно, но видят совершенно разные вещи.

Одному в окне открывается целый мир — деревья, горы, птицы, парус­ники и облака. Другой не увидит ни птиц, ни деревьев, ни облаков, ни па­русников. Он заметит лишь одно: что оконная рама покрыта пылью. Третий взглянет в окно, но не обратит внимания на то, что увидели двое других, поскольку начнет ломать голову над вопросами другого рода. Как открыва­ется это окно? Как его мыть? Почему его сделали именно здесь? Достаточно ли в комнате света? Четвертый даже не посмотрит в сторону окна. Поглядев на своих товарищей, он подумает: «Интересно, что они там увидели?»

Разумеется, перед нами носители четырех PAEI-стилей. Предпринима­тель видит целостную картину. Администратор замечает, что рама не вы­мыта. Производитель размышляет о функциональности окна. А Интегратор интересуется реакцией своих товарищей.

Иногда я в шутку рассказываю о том, как носители разных стилен гаии-маются любовью. Производитель говорит: «Начинай без меня. Как почув­ствуешь приближение оргазма, зови».

Администратор спрашивает: «Ты приняла душ? Ты тщательно вымы­лась?» Когда все его требования выполнены, у партнерши пропадает всякое желание заниматься сексом.

Предприниматель, занимаясь любовью, представляет себе всех женщин, с которыми он мог бы оказаться в постели в эту минуту.

Интегратор предпочитает делу разговоры: «Самое главное — чувство. Я еще не готов. Давай сначала поговорим об ном».

Разные люди по-разному подходят к мотивации, организации и дисцип­лине, и учитывать эти различия чрезвычайно важно. Каждый человек видн р

214 ■ PV?RMTL1f М1ЛЕРОВ

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми ■ 215

мир по-своему, и к каждому человеку нужен особый подход. Это касается системы вознаграждений, найма, повышения в должности, оценки резуль­татов работы и даже манеры общения с собственными детьми и брачным партнером. Индивидуальные особенности определяют предпочтительный стиль общения.

Возьмем, к примеру, рекламу. Можно сегментировать рынок с учетом демографических факторов — по уровню доходов и образования, тендерной принадлежности или географическим зонам. Другой путь — осуществлять маркетинг, ориентируясь на индивидуальные особенности людей с разным складом характера. Мою методологию уже применяют многие рекламные агентства.

Людей Р-типа интересует функциональность продукта. Если мы прода­ем автомобили Р-клиентам, реклама должна информировать об объеме багажника, вместимости салона и размерах кузова. Идет ли речь о полно­приводном автомобиле? Главное — практическая сторона.

Если вы обращаетесь к А-типу, сделайте акцент на гарантийных обяза­тельствах, стоимости при перепродаже и ремонтопригодности.

Е-клиента куда меньше волнует стоимость при перепродаже и функцио­нальность. Его привлекает креативность, общая идея. Вас удивляет, что люди готовы отдать 100 000 долларов за Ferrari Testarosa, — ведь сидеть в такой машине страшно неудобно, а ездить со скоростью 150 миль в час запрещено законом? В чем прелесть такого приобретения? Для ее владель­ца важны идея, имидж и престиж. Дело не в технических возможностях, а в образе. Продавая автомобиль Е-тину, усадите на капот сексапильную красотку в соблазнительной позе. Если вы продаете Е-клиенту дом, пусть на кровати в спальне хозяина он увидит забытый невзначай изящный пе­ньюар. Чтобы Е захотел что-то купить, пробудите его воображение. Он покупает не продукт, а его потенциальные возможности. Е восприимчив к цвету, музыке и образам. Часто реклама, ориентированная на Е-потребите-ля дает весьма смутное представление о продукте, поскольку вам продают идею, а не конкретные характеристики.

I покупает ощущение принадлежности к группе. Пример тому — часы Rolex. В их рекламе неизменно фигурирую! знаменитости, которые но­сят Rolcx. Таким образом часы становятся атрибутом принадлежности к определенному социальному слою.

Хорошая рекламная кампания должна охват ывать все четыре сегмента рынка, при»том к носителю каждого стиля нужен особый подход. Это ОЧеНЬ hi iipin гая задача, ведь то, «то привлекает одного, может оттолкнуть

ого

В рекламном деле нередки и конфликты другого рода: менеджером по ie работаем Е urn,,i его клиентом является Р, который возглавляет

отдел продаж, или А, представляющий высшее руководство крупной ком­пании. Полагаю, вы догадываетесь, чем чревата подобная ситуация. Руко­водитель рекламной службы создает Е-рекламу и представляет ее на утверж­дение Р- или А-боссу. При таком раскладе менеджера по рекламе ожидают печальные перспективы.

Коммуникация

Все мы знаем, как легко взять неверный тон, когда мы беремся что-то объ­яснять. Очень часто собеседник истолковывает ваши слова превратно. Что­бы успешно управлять, нужно уметь увлечь других своими идеями. Ваша задача — склонить людей к сотрудничеству.

Непонимание — основной источник организационных конфликтов. Чтобы избежать недоразумений, нужно адаптировать свой стиль к потреб­ностям собеседника. Мы слишком часто рассчитываем, что другие подстро­ятся под нас. Но если вы и вправду хотите, чтобы вас поняли, приспосаб­ливаться к собеседнику нужно вам. Общаясь с людьми, ориентируйтесь не на продукт, а на рынок. Сконцентрируйтесь на коммуникативных потреб­ностях собеседника.

Как поступить, если вы новичок в организации или налаживаете отно­шения с новым клиентом, стиль которого вам незнаком? Узнайте, чем он занимается. Ознакомьтесь с организационной структурой компании, она расскажет вам многое. Если тот, кто вас интересует, занимается маркетингом, скорее всего, вы имеете дело с Е. Если он работает в отделе продаж, это на верняка Р. Если он вице-президент по продажам и маркетингу, его Р-начало скорее всего, возобладает над Е-склонностями, поэтому считайте, что перед вами Р. Бухгалтер, по всей вероятности, будет человеком А-гнил.

Многое о человеке могут рассказать его офис, стол, манера одеваться, осанка, степень активности. Чтобы вас понимали правильно, будьте внима­тельным и чутким к другим людям, наблюдайте, как они реагируют на ваши замечания и старайтесь подстроиться под их стиль.

Не забывайте, что Предприниматели Е видят целостную картину, они нацелены на результат, динамичны, их методы не структурированы. Про­изводители Р тоже стремительны и нацелены на результат, но видят лишь ближайшую перспективу и поглощены выполняемой задачей. Они обстоя­тельны, их подход структурирован. Администраторы А разделяют интерес производителен к деталям и краткосрочным результатам, но в отличие от Р-типа они организованны, медлительны и ориентированы на процесс. И наконец, Интеграторы I подобно Предпринимателям склонны к целост

ному восприятию происходящего, а их методы не Структурированы. При

216 * РАЗВИТИЕ ЧИДЕРОВ

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми • 217

этом они, как и А, ориентированы на процесс и неторопливы. Они ждут, пока дорогу проторят другие. (Определить стиль человека, не прибегая к психологическим тестам, вам поможет моя книга «Идеальный руководи­тель», глава 9.) Далее мы рассмотрим все стили по порядку. Сначала я рас­скажу, как общаться с Производителем, затем — как иметь дело с Админист­ратором, далее — как разговаривать с Предпринимателем и, наконец, как вести себя с Интегратором.

Имейте в виду, чтобы успешно решать комплексные задачи менеджмен­та, вы должны научиться увлекать, убеждать и вести за собой не только своих подчиненных, но и коллег, а порой и начальство. Если все это вам удается, вы — потенциальный лидер.

Кто такой лидер? Лидер для взаимодополняющей команды то же самое, что большой палец для руки: он превращает команду в единое целое, как большой палец помогает разным пальцам действовать заодно, становясь рукой. Чтобы быть лидером, нужно уметь повести за собой подчиненных, коллег и даже босса, а для этого нужно знать подход к носителям разных стилей.

Как ни странно, труднее всего эффективно общаться с подчиненными. Почему? Нам кажется, что с подчиненными можно не церемониться, и, общаясь с ними, мы ведем себя невнимательно и небрежно. В итоге мы часто наталкиваемся на непонимание.

Чтобы успешно общаться с кем бы то ни было, нужно все время быть начеку. Попробуйте относиться к каждому человеку в вашей организации так, словно он ваш босс, даже если на самом деле это не так. Помните о главном: ваша задача — увлечь его своей идеей. Иными словами, вместо того чтобы применять власть, попробуйте употребить влияние.

Как вести себя с Р —

Производителем, или Героем-одиночкой

Производитель стремителен, ему всегда не хватает времени, его обычное занятие — борьба с кризисом. Он внимателен к деталям, целеустремлен, его методы структурированы.

Что из этого следует? Как общаться с Р?

Как завладеть вниманием Р

Представьте, что вы позвоните своему Р-боссу и скажете: «Шеф, не могли бы вы уделить мне три часа? Мне нужно обсудить с вами одну проблему». Выйдет ли на ггого толк? Ясное дело, нет. Р почти наверняка ответит: «Три in а? Ьоюсь, это получится не раньше октября 2012 г. Откуда, черт возьми,

я возьму для вас три часа? У меня кругом сплошные кризисы, я еще не знаю, где буду завтра!»

На какое время можно рассчитывать, будучи реалистом? Пять минут. Десять минут. Максимум четверть часа. Постарайтесь быть кратким.

Прежде всего, нужно завладеть его вниманием, а для этого вам, возмож­но, придется преподнести свою проблему как кризис, а не рядовой вопрос, требующий решения.

Почему? Потому что Р всегда занят по горло. У него и без вас полным-полно проблем, но он занимается исключительно кризисами. А это значит, что, если ваша проблема — не кризис, ей придется подождать. Он скажет вам: «Положите ваш материал мне на стол», и больше вы о нем не услы­шите. Ваша записка останется у него на столе и канет в небытие вместе с тремя сотнями других проблем.

Чтобы заинтересовать Р-типа, заговорите о кризисе, и он уцепит вам время.

Изложение материала

Далее. Когда вы вошли в его кабинет, не начинайте излагать вопрос с Адама и Евы. Лучше начните с конца, т.е. для начала подведите итог. Скажите ему, каковы ваши выводы. И лишь потом представьте дополнительный матери­ал, который он попросит, и ответьте на вопросы. Главное — начать с конца, с решения, которое вы предлагаете.

После этого скажите, что вы уже работаете над этой проблемой и все, что вам нужно, — это его одобрение: «Шеф, у нас кризис, время поджима ет, поэтому у меня уже есть решение. Мне нужно одно — чтобы вы дали мне добро».

Как получить одобрение своего решения

Почему нужно говорить подобные вещи? Потому что если цейтнота не г и вы еще не взялись за внедрение решения, он скажет: «Положите ваш ма­териал мне на стол».

Если наш Р — Герой-одиночка, вам и в самом деле придется взять ини­циативу на себя, потому что он никогда не доверит вам никакой работы; вы должны поручить ее себе сами. Но чтобы и (бежать ненужного риска, вам все равно нужно заручиться его согласием. Изложите дело примерно так: «Джим, у нас кризис, не могли бы вы уделить мне пятнадцать минут? Вот проблема, вот то, что я уже сделал. Чтобы довести дело до конца, мне нуж­но ваше одобрение». Все. Вопрос решен.

Теперь представьте) как воспримет подобный стиль общения А. Вы.то­ните ему и говори ге: «У нас кризис, я уже принял решение и занимаюсь его внедрением». Что за этим последует? Вас немедленно уволят! «Кто да i вам

218 • РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

право браться за внедрение решения? — закричит А. — Как вы посмели проявлять инициативу без моей санкции?»

Имея дело с А, вы не можете ступить ни шагу, не спросив разрешения. Впрочем, Е-босс тоже уволит вас в подобной ситуации. Почему? Потому что то, что вы сделали, было не его идеей. В этих случаях нужен совсем иной подход.

Если вы Р-тип и работаете под началом А, вероятно, вам случалось со­вершать ошибку, описанную ниже. Вы обнаружили проблему и нашли решение, а затем отправились к начальнику, чтобы рассказать, как вы ее решили. Вам было непонятно, почему он побагровел от ярости и метал громы и молнии. А причина заключалась в том, что вы поступили как Р, имея дело с А, а тот не выносит подобный стиль. Вам нужно было сделать это в его манере.

Как отменить неудачный план

Как быть, если ваш Р-босс поручает вам реализовать решение, которое вы считаете крупной ошибкой?

Если вы скажете, что у вас нет времени, он не поймет вас. «Значит, надо больше работать», — скажет он.

Лучше скажите, что в данный момент вы целиком и полностью погло­щены борьбой с более серьезным кризисом и приметесь за порученную работу, как только у вас выдастся свободная минутка. Когда он поинтере­суется, как идут дела, расскажите ему об очередном кризисе, с которым вы боретесь, и заверьте его, что при первой возможности выполните его пору­чение. Рано или поздно задание потеряет смысл, и вы сможете с чистой совестью забыть о нем раз и навсегда.

Если такая стратегия не работает, вам остается сказать прямо: «Я не буду это делать. Это грозит бедой». Р-руководитель согласится с вами, если ваша позиция обоснованна и разумна. Хочу подчеркнуть, что я не советую выпол­нять решения, которые, по вашему мнению, чреваты катастрофой. Я считаю, что в таком случае нужно постараться предотвратить беду или уволиться, третьего не дано. Если вы не уверены в правильности решения, попытайтесь переубедить тех, кто его принял, однако если это не удастся, вам придется подчиниться.

Как вести себя с А — Администратором, или Бюрократом

Руководителя А типа в первую очередь интересует не что, а как. Он пута-..1 форму с функциеи, j щачит, вам придется уделять самое пристальное

Глава 9. Как иметь дело с другими людьми ■ 219

внимание форме. Его не волнует, разразился кризис или нет, для него го­раздо важнее, соблюдаете ли вы надлежащую процедуру.

Как завладеть вниманием А

Не заговаривайте с Администратором о кризисах — он ненавидит их всей душой. Если вы хотите завладеть его вниманием, покажите ему, что ваша проблема — это нарушение давным-давно принятого правила, решения или корпоративного принципа, на худой конец элементарного здравого смысла: «Здесь явное отступление от правил. Мы все согласовали, но, представьте себе, они не выполняют договор. Так не пойдет. Это неправильно». Обяза­тельно употребите слово «правильно».

Как получить одобрение своего решения

После этого познакомьте А-босса со своим решением. Ни в коем случае не морочьте ему голову альтернативными вариантами, предложите ему одно-единственное решение. Приведите как можно больше примеров, которые доказывают, что оно было успешно опробовано ранее. Составьте длинную пояснительную записку (чем больше бумаги, тем лучше), изобилующую подробностями и примечаниями. Убедите А, что ваше решение одобрено всеми светилами и авторитетами и не сопряжено с риском. Закончите свою речь фразой вроде: «Таковы мои рекомендации, и если из этого ничего не выйдет, я готов взять всю ответственность на себя».

А-руководитель всеми силами стремится избежать риска. Когда возни­кает проблема, найдите способ интерпретировать ее как отклонение — для Администратора это серьезный стимул взяться за ее устранение. В идеале ваше решение не должно быть сопряжено с риском. Тогда у А не будет ос­нований возражать, и он скажет: «Прекрасно, можете действовать».

Изложение материала

Как держаться с Администратором в обычных обстоятельствах, во время ежедневных собраний и обсуждения текущих вопросов несрочного харак тера? Вы должны соблюдать протокол.

Прежде всего, никаких сюрпризов. Если вам нужно поговорить с А, за­ранее попросите его назначить вам встречу. Не вздумай ге явиться к нему как снег на голову. Если вы это сделаете, первые полчаса беседы будут по­трачены впустую. Вместо того чтобы слушать вас. Администратор будет терзаться мыслью о том, что вы застали его врасплох, не дав ему подгото виться. Он будет ощущать себя беззащитным и потому обиженным. Не за бывайте, его день расписан по минутам. Его неделя расписана ПО минутам.

Дата добавления: 2014-12-26