Не все дороги ведут в Рим 2 страница

Глава 6 Рекомендации p.iEi и PaEi • 1Щ[

или компании такой подход губителен. Отказываясь обсуждать темы, кото­рые могут разрушить ваши отношения, вы рано или поздно уничтожите свой брак. Это зловонный дохлый лось. То же самое относится и к компании. Проблемы, от которых вы отворачиваетесь, неизбежно приведут вашу ком­панию к краху.

Знаете ли вы, о чем не говорят вслух в вашей компании? Обычно Е гак-поглощен своими идеями и размышлениями, что не слышит, о чем говорят другие и тем более о чем они предпочитают помалкивать.

Задумайтесь, о чем и почему молчат окружающие, и выберите правиль­ный момент, чтобы обсудить больную тему.

Если вам это не по силам, — вы никогда не занимались этим раньше, а времени учиться нет, — воспользуйтесь помощью I-члена команды. Он будет держать вас в курсе дела. Спросите его, о чем, по его мнению, умал­чивают окружающие. I чует дохлого лося за милю и без труда растолкует, что происходит у вас под носом.

Управление персоналом

Хотя вы сторонник децентрализации управления, ваш стиль принятия решений ведет к сосредоточению власти в одних руках. В итоге ваши подчиненные сталкиваются с «уловкой-22»

Однажды мне довелось работать с австралийским предпринимателем, кото­рый оказался самым настоящим Поджигателем. Он то и дело жаловался: «Я вкладываю в дело душу, а мои подчиненные всего лишь участвуют в работе. Они недостаточно преданы делу. Они не берут быка за рога. Они не заботятся о развитии компании».

Я сказал: «Неужели вы не видите, что они не могут проявить инициа­тиву? Если кто-то отважится на это, вы разозлитесь, что он принял не то решение, которое приняли бы вы. А не проявляя инициативы, они не могут быть успешными руководителями или лидерами. Они попросту не способ­ны одержать победу и сделать то, что вы от них хотите. Неужели вы этого не понимаете?»

Он и вправду не понимал этого. Почему? Потому что хотел получить все сразу: контролировать любые инициативы и в то же время иметь в под­чинении творческих людей, готовых пойти на риск.

Некоторые деревья имеют такую густую листву, что она не пропускает ни солнечный свет, ни дождь. В результате почва под таким деревом ос i a-ется бесплодной. Другим растениям там не выжить.

Подобное влияние оказывает на организацию Е. Мои второй сын, Шолем, уже работая в моем институте, однажды сказал мне: «Папа, ты

1Ь4 РАЗВИТИЕ ДИЛЕРОВ

напоминаешь мне огромный зонтик. И ты не представляешь, как тяжело под ним выжить».

Это ужасно обидно. Я очень хочу, чтобы у меня в подчинении работали творческие, заинтересованные люди, но мой стиль, моя авторитарная мане­ра и стремление монополизировать творческое начало подавляют моего сына и других людей, которые у меня работают.

Всем Е я даю совет, которому стараюсь следовать сам: держитесь чуть поодаль от своей организации.

Один ярко выраженный Е сказал мне, что он специально поселился подальше от своего офиса, чтобы не появляться там слишком часто и дать своей организации возможность дышать.

Другой мой клиент, Дион Фридленд, один из крупнейших предприни­мателей ЮАР, который сейчас живет во Флориде и является совладельцем Magnum Funds, сказал мне, что чем больше времени он проводил за грани­цей, тем успешнее работала его компания. Почему? Е подобен майонезу — его избыток забивает вкус салата. Понаблюдайте, не мешаете ли вы работе собственной организации. Ваши идеи плодятся как кролики, но вашим подчиненным не под силу переварить больше одной идеи за раз.

Именно поэтому я порекомендовал Биллу Гроссу создать компанию Idealab, один из первых интернет-инкубаторов для бизнес-идей в США. Гросс стал моим клиентом, когда руководил компанией Knowledge Adventure. Продав ее и размышляя, чем заняться, он спросил моего совета. Я ответил: «Для одной компании вас слишком много. Создайте компанию, которая создает компании. Вместо того чтобы владеть одной компаний на сто про­центов, можно владеть двадцатью процентами пяти компаний и не управ­лять ни одной. Ваше дело — создавать компании. После того как компания встанет на ноги и мобилизует капитал, пусть ею управляет другой генераль­ный директор. Навещайте его раз в месяц, определяйте направление работы и отслеживайте ход дела. Каждый ваш визит загрузит его работой как ми­нимум на месяц. Слишком частые визиты означают переизбыток идей, который задушит компанию». Так родилась Idealab.

Избыток идей столь же плох, как их отсутствие. Вашим руководителям необходимо пространство для маневра. Путешествуйте, отправляйтесь на воды, плавайте на яхте, поселитесь подальше от офиса... Дайте своим ру­ководителям вздохнуть свободно.

Управляйте с помощью служебных записок

Е всегда переполнен идеями — их куда больше, чем можно осуществить. Но его подчиненным трудно отличить внезапные озарения своего босса от решений, которые подлежат внедрению.

Чтобы не сбивать людей с толку, предупредите их, что ваше i > гто и в самом деле «да», только если оно представлено в письменном виде и заве­рено вашей подписью.

Я говорю своим подчиненным: «Решение не принято, пока оно не офор млено письменно». Чтобы идея не превратилась в незрелое решение, пусть ваши подчиненные требуют представить ее в письменном виде.

Это особенно важно для организаций, которые работают в сфере куль­туры — снимают фильмы, издают книги, имеют дело с исполнительским и изобразительным искусством. В таких организациях существуют две парал­лельные структуры — творческая и коммерческая. Они управляют органи­зацией совместно, принимая решения сообща. Решения творческого харак­тера влияют на бизнес, а деловые решения отражаются на распределении ресурсов, которые выделяются на творческие начинания.

Это порождает конфликты и разногласия между двумя структурами. Те, кто отвечает за коммерческую сторону дела, думают прежде всего о финан­совых показателях, а художественный руководитель считает, что тем самым они ущемляют его право на свободу творчества. Представителям бизнес-структуры кажется, что люди творческого труда неуправляемы и могут пустить компанию по миру.

Одержав верх, любая из этих структур может уничтожить другую. Если возобладает бизнес-структура, творческая работа превратится в ремесленни­чество, а если дать карт-бланш художественному руководителю, компании грозит неизбежное банкротство.

Как же быть? Нужно разработать процедуру, которая определяет, кто принимает решение в той или иной ситуации. Какие предложения другой стороны можно проигнорировать? Какие вопросы требуют совместного обсуждения и единодушного согласия? За кем остается последнее слово, если стороны не могут прийти к единому мнению?

Непременно запишите эти правила, поскольку это заставит людей более ответственно подходить к своим задачам.

Хочу напомнить, что А я давал прямо противоположные рекомендации, советуя ему ограничить количество служебных записок.

Если вы жаждете изменений, сначала изменитесь сами

Обычно на этапе «давай-давай» компанией управляет Предприниматель, который ее создал. Часто гакои руководитель ipeovei совершенствовать правила и корпоративные принципы, псом себя более предсказуемым об­ратом и повышать эффективность процессов.

Но кто постоянно нарушает собственные правила и вмешивается

процессов:¹ Km ГО И тело меняет уже принятые решения?

166» РАЗВИТИЕ M1AFPOR

Е подобен отцу, который говорит детям: «Не берите пример с меня, делайте, что я говорю». Но подлинный лидер увлекает людей личным при­мером. Если вы хотите, чтобы люди вели себя иначе, сначала изменитесь сами. Если вы не способны измениться, как можно требовать того же от своею персонала?

1 t in вы не в состоянии изменить собственный стиль, вам необходим коучинг. Иначе, будучи ярым сторонником преобразований, вы не сможете измениться сами.

Чтобы выиграть, будьте готовы проиграть

Один из способов всегда одерживать победу — выбирать противников по­слабее. Именно так часто поступает предприниматель. Он окружает себя теми, кто не может ему противостоять. Е любят нанимать I, которые готовы прогибаться перед начальством. Е не станет нанимать Р, поскольку те так заняты своими делами, что у них нет времени слушать Е. А начинают спо­рить с Е, что кажется тому недопустимым. Поэтому Е окружает себя I, т.е. клакерами.

Однако если вы будете брать робких подчиненных, рано или поздно вы начнете принимать некачественные решения. Такие люди не осмелятся критиковать вас или отговаривать от неправильного образа действий. Они боятся вас, и не зря: того, кто вам возразит, вы разорвете в клочья.

Поэтому, выиграв все сражения, Е может проиграть войну.

Проведу аналогию. Если я не позволяю своей скаковой лошади участво­вать в скачках, которые она может проиграть, мне придется водить ее на скачки мулов. К чему это приведет? В долгосрочной перспективе меня ждет поражение. Почему? Потому что, если у лошади не будет достойных про­тивников, она станет бегать со скоростью мула.

Окружая себя слабохарактерными людьми, вы ведете себя как скаковая лошадь, которая поручает реализацию своих идей мулам. Если вашим под­чиненным не хватает духу усомниться в ваших идеях, а их аргументы слабее ваших, в конечном счете уровень ваших идей снизится. Буддистское изре­чение гласит: «Полное единодушие говорит о том, что никто не дал себе труда подумать».

Чтобы поддерживать уровень идей на высоте, нужна конкуренция. Что­бы стать чемпионом, нужно состязаться с сильнейшими. Чувствуя, как со­перник дышит вам в затылок, вы прибавляете скорость. Вы можете проиг­рать состязание, но вы проверяете себя на прочность, наращиваете свой потенциал и рано или поздно одержите победу.

Проигрывая спор, вы с помощью оппонента оттачиваете свой интел-

аупая в краткосрочном аспекте, вы выигрываете в долгосрочной

Перспективе. Победить сегодня — значит проиграть в будущем. Если вас

Глава 6. Р<

окружают сильные личности, это залог вашей победы в будущем. Н

бы такой подход сработал, научитесь выражать несогласие, не проявляя

враждебности.

Если бы ваш персонал осуществлял все ваши мечты, ваша жизнь превратилась бы в кошмар

Имея массу блестящих идей, предприниматель пытается реализовать все свои замыслы разом и, как правило, не доводит до конца ни одно из своих начинаний.

Если ваши подчиненные будут воспринимать все эти идеи всерьез, счи­тая каждую из них решением, подлежащим внедрению, в компании воца­рится хаос. К счастью, обычно этого не происходит. Люди понимают, что по большей части ваши идеи — это всего лишь идеи, которые не являются руководством к действию. Однако они знают, что, рассуждая таким образом, они рискуют навлечь на себя ваш гнев и поставить под угрозу свою карьеру. Ошибка может стоить дорого. Хотя на первый взгляд у Е короткая память, он никогда не забывает дерзких замечаний и случаев неповиновения.

Обилие идей — ваша сильная сторона. Как не превратить это достоин­ство в недостаток? Всякий раз, когда у вас появляется очередная идея, про­сите своих подчиненных предъявить вам список первоочередных задач. Затем спросите себя, вписывается ли новый проект в этот комплекс пору­чений. Если нет, можно ли вычеркнуть из списка какую-то работу и внести в него новую позицию взамен прежней?

Прежде чем раздавать поручения, поговорите с подчиненными и пред­ставьте окончательное решение в письменном виде. Тогда люди будут знать, какие из ваших идей имеют первостепенное значение. Это сделает их и вашу жизнь менее напряженной.

Помните, что у ваших подчиненных есть личная жизнь

Подчиненные Р приходят на работу после своего босса и уходят домой раньше его. Подчиненные А приходят и уходят вовремя.

Для подчиненных Е это больной вопрос. Во сколько Е приходит на ра­боту? Кто знает? Когда он уходит? Неизвестно. Чего он требует от своих подчиненных? Они должны приходить на работу раньше босса и уходить после него.

Если ваши подчиненные не знают, во сколько вы появляетесь Я в кото­ром часу уходите домой, им приходится быть на месте неотлучно. Они должны являться по первому требованию начальства двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю. Е, не терзаясь угрызениями совести, может вызывать подчиненного в сочельник или годовщину свадьбы несчастного, чтобы поговорить о бизнесе.

168 РАЗВИТИЕ М1ДЕРОВ

Е называет это «преданностью компании», но на самом деле речь идет о полном и безоговорочном подчинении.

Не забывайте, что сотрудник с налаженной семейной жизнью более пло­дотворно работает в команде. Любому человеку нужна личная жизнь. Если вы признаете определенные границы, ваши подчиненные будут куда больше преданы вам и компании в долгосрочной перспективе.

Нанимая новых сотрудников, доверяйте своей интуиции,

но учитывайте объективные данные. То, что подсказывает вам

внутренний голос, должны подтверждать оценки других людей

Предпринимателю нравятся те, кто им восхищается. Поэтому им легко манипулировать. Будущему сотруднику достаточно восторженно отозвать­ся об идеях Е и его компании и рассказать, как он жаждет воплотить в жизнь мечты своего босса. Е не может устоять перед теми, кто рукоплещет ему и кричит «браво».

Прежде чем нанимать нового человека, поговорите с А, Р и I. Пусть они проанализируют те аспекты, которые непременно упустите из виду вы. А оце­нит поведение претендента — будет ли он соблюдать правила или нарушать их. Р скажет, будет ли тот трудиться в поте лица. I определит, впишется ли новичок в культуру организации и поладит ли с товарищами по работе.

Е не в состоянии оценить ни один из перечисленных факторов. Ему довольно того, что претендент поет ему дифирамбы. Он нанимает клакеров, которые легко превращаются в Мертвые пни.

Единственный выход — опереться на взаимодополняющую команду. Тогда, нанимая новых сотрудников, вам не придется руководствоваться исключительно личными предпочтениями. Отправьте претендента к своему коллеге, мнению которого вы доверяете и который не боится вам возразить. Удостоверьтесь, что этот руководитель одобряет ваше решение.

Слушать — не значит понимать, соглашаться, одобрять или брать обязательства

Предпринимателя окружают клакеры, которые рукоплещут любому его решению, и Е считает, что такая реакция говорит о преданности делу. Если никто не говорит «нет» или все молчат, Е делает вывод, что его решение ч ь I реализовано. Нет ничего проще. Все будет сделано в два счета!

Mo рукоплескания могут оказаться пустым звуком, а тот, кто делает вид, чю согласен с вашим решением, на самом деле считает его неприемлемым.

Порой "Да» — это всего лишь обманный маневр, который позволяет ЛЮДЯМ выиграть время, чтобы перевести дыхание и осмыслить ситуацию. Тем, кто пюби1 обдумать проблему в деталях, нужно отдалиться на без-опасное рас* гоянке от лавины ваших идей, чтобы уяснить логику наших

Глава 6. Рекомрндац»

рассуждений. Когда люди поймут, о чем идет речь, они могут задать вам вопрос, возразить и даже усомниться в том, что у вас есть полномочия для принятия данного решения.

Если человек понял ход ваших мыслей и признал ваши полномочия, это еще не значит, что он стал вашим верным сторонником. Не исключено, что ваше решение наносит ущерб его личным интересам. Нет никакой гарантии, что решение, принятое в одностороннем порядке, будет внедрено.

Если дело не движется, вам кажется, что подчиненные вас подвели и вы окружены лицемерами, которые не выполняют своих обещаний. Вы злитесь и огорчаетесь. Вы перестаете доверять людям, вы прямо-таки источаете флюиды недоверия.

Помните, что вы подобны двигателю в два киловатта, тогда как ваши подчиненные работают на мощности в 200 ватт. Если вы будете недостаточ­но осторожны, они попросту перегорят от перегрузки.

Если вас слушают, это не значит, что вас понимают. Не исключено, что люди просто боятся задавать вопросы.

Дайте им переварить услышанное и согласиться с вашим решением сознательно. Позвольте им задавать вопросы, сомневаться и возражать.

Имейте в виду, что, даже если внешне они согласны с вашим решением, это не значит, что они его одобряют, и даже если они его одобряют, это не значит, что они взяли на себя какие бы то ни было обязательства. Поэтому не торопитесь и будьте осторожны. Происходящее в компании определяет­ся не вашими ожиданиями, а поддержкой персонала.

Никогда не унижайте людей публично

У предпринимателя есть чрезвычайно неприятная черта — он оскорбляе! людей и нередко делает это публично. Так ведут себя Е во всем мире. Теряя самообладание, Е грубо критикует своих подчиненных где угодно, когда угодно и при ком угодно.

Нет более унизительного чувства, чем когда тебя ругают и унижают прилюдно. Однако Е считает, что его выволочки следует принимать как должное, и сам через некоторое время ведет себя как ни в чем не бывало. Он мигом забывает про случившееся. Ему невдомек, почему люди но ии ге ны, а работа валится у них из рук.

Однажды я консультировал мужа и жену, совладельцев крупной сети ресторанов быстрого питания. Муж был ярко выраженным Е. Он со компанию и был председателем совета директоров. Вго супруга была пре­зидентом компании и придерживалась PAeI-стиля.

Однажды на собрании мужу не понравилось высказывание жены. В при сутствии всех вице-президентов он воскликнул: «Какую чушь ты несешь! Вот что значит женщина руководитель!»

^

1~0 PA3RI1TI1I \ИДЕРОВ

Оскорбить человека — все равно что выгнать его с работы. Даже если он не уволится, он потеряет интерес к своему делу. Е не понимает этого: ■ Перестань дуться, было бы из-за чего! Подумаешь, проблема! Я просто сказал то, что думаю. Вполне естественная реакция!» Но в большинстве своем люди не настолько толстокожи. А, к примеру, холит и лелеет свои шрамы и ставит их на учет. Он никогда не забывает обид.

Знаменитый тренер баскетбольной команды Калифорнийского универ­ситета в Лос-Анджелесе Джон Вуден в этой связи дал очень неплохой совет: «Хвали публично, распекай наедине».

Когда Е хочет избавиться от человека, он не увольняет его. Он превра­щает его жизнь в ад. Он поносит его, унижает его публично и растаптывает его чувство собственного достоинства, пока несчастный не уйдет сам.

Сделав все, чтобы неугодный уволился, Е, как ни странно, считает, что его предали, и заявляет, что этот уход говорит о том, что подчиненные мо­гут подвести его в любой момент.

В долгосрочной перспективе такое поведение может погубить Е. Если он ведет себя слишком импульсивно, он может сказать то, чего будет стыдить­ся потом. Кроме того, такая несдержанность может Е выйти боком, если он нечаянно набросится на того, кто впоследствии может использовать эти факты против него.

Дам вам такой совет: записывайте то, что вертится у вас на языке, чтобы дать выход своим чувствам. Подшивайте свои записи в папку и держите там, где их никто не увидит. Это поможет вам разрядиться, избежав непри­ятных последствий вспышки гнева. Потом, когда вы успокоитесь, пусть неугодных уволит кто-нибудь другой. У вас это получается неважно.

Управление изменениями

«Вы делаете это лучше или просто иначе?»

Е готов совершенствовать все подряд, поэтому он то и дело вводит изме­нения. Ему начинает казаться, что изменения равноценны улучшениям, словно иначе непременно означает лучше. Иными словами, порой Е начи-м.п i сниматься преобразованиями ради преобразований.

Я сам по многу раз переделываю каждую свою книгу. Когда я приношу очередной вариант рукописи или новые исправления и дополнения своему секретарю, Розмари, она спрашивает: «Вы действительно улучшили текст или просто изменили его?»

В конечном счете это ведет к субон i вмизации: разрозненные изменения ухудшаю!, а не улучшают конечный результат. Б должен знать, когда оста-

ГХава 6. Рекомендации paEi и P,iEi

новиться. Как понять, что этот момент настал? Когда вы видите, что оче­редная поправка изменила ситуацию, но не улучшила ее.

Если вы не в состоянии уловить этот момент, запишите свою идею и дайте ей отлежаться. Если вы перечитаете свои записи неделю или месяц спустя, возможно, она покажется вам не такой уж блестящей.

Проверьте качество временем — оно расставит все на свои места.

Не путайте желаемое с требуемым

Предприниматель неблагоразумен. Он не желает мириться со сложившейся ситуацией. Нередко он упорно пытается изменить то, что нельзя или не стоит менять. Поэтому его решения могут породить куда большие пробле­мы, чем те, которые он пытается исправить.

Е независимо от возраста походит на ребенка. Он не приемлет ответа «нет», если это не его собственное «нет». Как избалованный ребенок, он хочет, чтобы все его желания немедленно исполнялись. Он путает желаемое, требуемое и действительное.

Эти три понятия — действительное, желаемое и требуемое, за которыми стоят три совершенно разных подхода, становятся источником огромного количества конфликтов и недоразумений, поскольку мы нередко путаем их и принимаем одно за другое.

Вот пример. Е приходит в кабинет А и заявляет:

— Мы заключили контракт на миллион долларов.

— Где же он? — спрашивает А.

— На следующей неделе состоится встреча с клиентами, которые его подпишут, — отвечает Е.

— Значит, на самом деле никакого контракта нет, — уточняет А.

— Но будет! Им понравилось наше предложение! — горячится Е, чув­ствуя, что А сомневается в его словах.

— Но они могут и не подписать его, — парирует А. Он убежден, что слова Е, как всегда, — сплошное сотрясение воздуха. Он уже попадался на эту удочку. Е не в первый раз пытается пустить пыль в глаза, и А убежден, что его слова не имеют ничего общего с действительностью.

— Но они подпишут, им это выгодно! — Е срывается на крик. Ему ка­жется, что А недооценивает его и придирается к мелочам.

Собеседники видят происходящее с диаметрально противоположных точек зрения. Давайте определим, в чем различия желаемого, дейст&ителъ ного и требуемого.

Приведу пример из споен практики.

Летом 1991 г. меня пригласили проконсультировать премьер- министра Сербии, профессора Зеленовича, Темой обсуждения ^ га i pa шал Югос и вии. Я пришел к выводу, что проблема не в Хорватии и не в с ювешш,

172» РАЗВИТИЕ \ИДЕРОВ

Глава 6. Рекомендации paEi и PaEi 173

которые боролись за свою независимость, но в Косово. Президент Сербии, Слободан Милошевич, сражался за Косово, поскольку был убежден, что Косово должно принадлежать сербам. Почему? «Потому что пятьсот лет назад мы проиграли здесь войну с Турцией. Это колыбель сербского наро­да. Косово — наш Иерусалим. Косово должно принадлежать нам», — гово­рил он мне.

Он рассуждал по принципу: я должен получить то, что хочу. «Так долж­но быть, потому что я этого хочу, а значит, так оно и есть. Косово принад­лежит Сербии, и точка».

Я выступил перед кабинетом министров и парламентом Сербии и сказал примерно следующее:

•<Я понимаю, вы считаете, что Косово должно принадлежать вам. Вы хотите, чтобы оно принадлежало вам, поскольку это колыбель сербского народа. Там живут люди, там построены монастыри, к которым вы прики­пели душой. (Обратите внимание на последовательность логической цепоч­ки: "Вы хотите этого и поэтому считаете, что так должно быть, и заявляете, что так оно и есть'.) Однако давайте посмотрим правде в глаза. Что проис­ходит на самом деле? На этой территории проживает два миллиона албанцев. Как и почему они туда попали и совершил ли ошибку Тито, который поз­волил албанскому населению вырасти с 80 000 до двух миллионов человек, 6 данный момент неважно. Что было, то было. Это издержки истекшего периода. Сегодня важно другое — два миллиона албанцев, которые ненави­дят сербов. Почему ненавидят, опять же неважно. Но это так. И они хотят независимости от Сербии. Куда деть этих албанцев, если Косово вновь отойдет Сербии? Вы собираетесь уничтожить два миллиона человек? Вы вышлете их в Албанию? Вы заставите их перебраться в Македонию? Допус­тит ли Европа такое переселение народа и согласится ли на позицию сто­роннего наблюдателя? Как отнесется к подобным пертурбациям на своих 11 пищах Греция? (Теперь понятно, что я верно предсказал то, что произош­ло в more. Трагедию помогло предотвратить вмешательство НАТО.)

Как вы должны поступить, если проанализировать сложившуюся ситуа­ции!? Чего вы должны хотеть с учетом реальных условий? Принимая во внимание сложившуюся ситуацию (действительное), ВЫ должны отпустить Косово. Освободить его. Ваша стратегия — то, что вам следует' делать, — должна отражать реальность».

Как известно, Милошевич предпочел этому пут этнические чистки и
изгнал из i граны миллионы косовских албанцев. Блок НАТО ответил на
по бо «бар гировками I')гославии и помо] жителям Косово нерпу гься домой.
Поли сегда дружит со |дравым смыслом, но я считаю, что рано или

поз мо Косово обрети свободу Иго ней |бежно, потому что гакова реаль

HOi пи,

Чтобы не тратить время и силы попусту, признайте, что желаемое не всег да совпадает с действительным и требуемым. Иногда приходится мириться со сложившейся ситуацией. Порой изменение реальности может повлечь затраты, несопоставимые с ценностью изменений. Готовы ли вы принять реальность? Знаете ли вы, когда с ней нужно смириться, а когда нет?

Приняв решение, не спешите с внедрением, или Утро вечера мудренее

Решения и приоритеты Предпринимателя меняются так стремительно, что за ними трудно уследить. Увлекаясь новыми идеями, Е нередко принимает опрометчивые решения и требует их немедленного внедрения. Впоследствии он сожалеет о своем решении и пытается изменить его. Это дестабилизиру­ет ситуацию и разрушает компанию.

Поэтому желательно определить порядок, создать систему, которая не допускает необдуманных решений. Если решение принято сегодня, заставь­те себя немного повременить, ведь вы можете передумать вновь. Даже если вы уверены, что не измените свое решение, отложите его до утра. Это всего лишь мера предосторожности, которая гарантирует, что вы не пожалеете о принятом решении.

А поступает так постоянно, вернее сказать, он откладывает свои решения слишком часто. Высший руководитель А-типа может медлить с принятием жизненно важных решений годами. Но недостатки его стиля целительны для вас. Вот как поступаю я. Если я говорю своим подчиненным: «Я принял решение, и знаете что? С тех пор прошло две недели, и я не передумал», — они знают, что можно приступать к внедрению.

Запишите свое «окончательное» решение и подождите хотя бы до завтра. Утром перечитайте написанное. Если оно не вызывает у вас возражений, действуйте!

Десять заповедей носителя Е-стиля

1. Не делайте лишних обобщении, занимаясь решением проблемы. Под­крепляйте свои утверждения фактами. Не преувеличивайте. Говорите конкретно. Не пренебрегайте деталями.

2. Не заводите речь о проблеме, если вы не готовы предложить решение.

3. Представляйте окончательные решение в письменном виде, чтобы люди не путали н\ t вашими внезапными озарениями,

4. Обсуждайте проблемы юлы-ос геми, кто [действительна можеа помочь их решению.

174 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

5. Научитесь обуздывать свой гнев. Излейте свои чувства на бумаге и уберите ее в секретную папку.

6. Доводите решения до конца. Письменно ответьте на вопросы что, как, когда и кто, а также что не и как не.

7. Помните: самая лучшая идея бесполезна, пока она не реализована.

8. Учитывайте интересы сторон, участвующих во внедрении.

9. Выражая несогласие, не следует держаться враждебно.

10. Вы не можете разбираться во всем. Опирайтесь на суждения и оценки других людей, учитесь у тех, кто не похож на вас.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Becker, Ernest: The Denial of Death (The Free Press; NY, 1973, p. xvii).

2. Там же.

3. McClelland D.: The Achieving Society (V. Nostrand: Princeton, N.J., 1961).

Глава 7

Рекомендации носителям pael-стиля

Поведение

Перестаньте беспокоиться о том, что скажут люди. Как бы вы ни поступили, они что-нибудь да скажут

Откликаясь на проблему, Интегратор обычно спрашивает: «Что думает Дан?», «Как к этому относится Джим?», «Как считает Энн?», «Как смотрит на это Билл?». Его точка зрения на большинство вопросов определяется возможным консенсусом.

Но иногда стремление к консенсусу дисфункционально. Порой обстоя­тельства требуют, не мешкая, вступить в бой и принять срочные меры, не дожидаясь согласия всех и каждого. Вы сами должны решить, что нужно организации. Интересоваться мнением других полезно, но нужно уметь думать самостоятельно. В условиях дефицита времени руководствуйтесь здравым смыслом, доверяйте своей интуиции и поменьше думайте о том, что скажут люди.

Дата добавления: 2014-12-26