Не все дороги ведут в Рим 1 страница

Проблемы вызывают у Е радостное волнение. На самом деле он никогда не считает проблему проблемой. Он видит в ней вызов. Он обожает обсуж­дать альтернативные решения. Подобно ученым, он любит размышлять: «Мы могли бы сделать это так, но опять-таки, почему бы нам не посту­пить эЭяк?»

Девизом Е могла бы стать фраза «Все дороги ведут в Рим». Вы убеждены, что любой путь рано или поздно приведет вас в нужное место, — иными словами, все варианты имеют право на существование. Е любит изучать возможное. Почему бы не это? А как насчет того? Но, продолжая поиски, вместо того, чтобы избрать кратчайший путь к цели, он тратит впустую уйму энергии. Иногда, изнуренный долгой дорогой, он так и не добирается до места назначения.

В Израиле, стране с Е-культурой, мне приходилось консультировать компании, которые, взявшись за решение несложных проблем, превращали их в грандиозные проекты. Они исследовали одну альтернативу за другой, делая простое сложным. По окончании собрания у нас было множество вариантов и ни одного работоспособного решения.

В Америке, где процветает Р-культура, все наоборот. Здесь то и дело пытаются сделать сложное простым. «Работает! — восклицает Р. — Оставь­те все как есть! Готово! Идем дальше!»

Е никогда не попадет в Рим, если будет бросать все силы на изучение каждой дороги, которая может туда привести. Напоминаю, лучшее — враг

152 * развили \и

хорошего. Бели вы котите повести дело до конца, перестаньте вносить из-[ИЯ ТОЛЬКО потому, что вам нравится сам процесс. Сконцентрируйтесь аии, которое дает результаты, вместо того чтобы прорабатывать все южные варианты.

Подобное не может быть ни диаметрально противоположным, ни идентичным. Подобие предполагает черты сходства

I шит i крупными мазками. Он склонен обобщать и преувеличивать. Он in и in i утрировать. Он обожает слова «никогда», «всегда», «всё на свете». Ему непонятно, как можно интересоваться незначительными различиями.

Для носителей Е-стиля в его крайнем проявлении не существует нюансов и i н пеней детализации. Если мы обсуждаем вариант А и кто-то предлагает вариант В, Е заявляет:

— Оба варианта никуда не годятся.

— Почему?

— Потому что между ними нет никакой разницы.

— Но они различаются, —• возражаете вы. — Разница невелика, но она есть

— Нет, они совершенно идентичны, — упорствует Е. Он видит лишь масштабное полотно, на котором теряются мелочи.

Нередко, консультируя клиентов, я предлагаю внести крохотное изме­нение, которое позволяет решить проблему. Сказать по правде, чтобы и hi i и такое решение, мне приходится попотеть. Я действую как пласти­ческий хирург. Представьте, что произойдет, если клиент, который побы­вал у меня в руках, станет неузнаваемым? В идеале никто не должен заме-•1.1 м,, что он сделал операцию. Человек просто стал выглядеть лучше или моложе.

Но когда я предлагаю внести незначительное изменение, обычно какой-нибудь Е заявляет: «Нет, ЭТО мы уже пробовали, потолку не было». Возмож­но, в компании и ипранду пробовали нечто подобное, но не то же самое. (ТО ОДНО и тоже»,— говорит Е. I си 1.1 в привожу следующий пример. Представьте, что ваша машина не г. п.рядке. Вы отравляетесь в мастерскую автосервиса, где специалист от-иняет один-единственный проводок и подсоединяет его вновь. Сущие

iiyi iяки. Но к-нерь машина рабоые i как положено. Она осталась прежней,

Hi считая крохотного проволочка, который теперь подсоединен правильно. Машина похожа на прежнюю и в то же время стала другой, потому что геперьона работа* гЮка шаается, такой пустяк можи радикально изменить

ситуацию.

В медицине при noi гановке дна) но ia один един< i венный симптом по i воляет отличить одну болезнь от другой,

I \,и(,1 ь Рекомендации paFi и PaFi • l.t '

Не делайте лишних обобщений. Присмотритесь к мелочам. Пос i тесь увидеть черты различия и сходства.

Не каждый вопрос жизненно важен. Учитесь отличать главное от второстепенного

Для предпринимателя самой притягательной всегда становится самая свежая идея. Важно следить, с кем он общается, поскольку в споре часто побеждает тот, кто поговорил с Е последним.

Разумеется, это не означает, что Е отбрасывает старые идеи. Он добав­ляет в копилку новые и новые замыслы, оказывая чудовищное давление на организацию и снижая ценность (и вероятность успеха) всех своих идей.

Е забывает, что не все решения и проекты равнозначны. Среди них есть грандиозные, но есть и несущественные. Научитесь отличать главное от второстепенного. Определите, что является движущей силой.

Работая с Е, я говорю: «Прежде всего давайте перечислим все, чего мы хотим. Далее попробуем отделить необходимое от желательного. А теперь давайте определим приоритетность позиций в списке необходимого».

Такой список должен включать не более десяти позиций. Обычно я ста­раюсь сократить его до трех-пяти пунктов, а то, что осталось, перенести в список желательного, но не обязательного.

Помните: вы не можете иметь все и не все сущности равнозначны. Как сказал гуру в области менеджмента Питер Друкер: «Определяя приоритеты, главное — решить, что не нужно делать. То, что останется, и есть приори­теты». Такие решения даются Е очень непросто. Но если вы не научитесь определять, что не нужно делать, перед вами будет стоять столько первооче­редных задач, что едва ли вы сумеете решить хотя бы часть из них.

Какие обязательства вас связывают?

Какие стремления вами движут? Чего вы хотите добиться?

Иногда Е начинает самоутверждаться, забывая о миссии компании — по­требностях, которые она призвана удовлетворять в ближайшей и долгосроч­ной перспективе.

Этой ловушки не избежал и я сам. Недавно я едва не купил тридцать пять акров земли рядом со своим домом. Этот участок СТОИЛ бешеных ценег, В мне пришлось бы истратить на него все спои пенсионные- сбережения.

Мои агент сказал! «Мне нужно знать, зачем вы покупаете ну 1СМ по, поiому что ОТ ЭТОГО ЗвВИ) И i оформление с целки». Обдумав спою ицею, я был вынужден при шатьсн: «(наешь, (>нди, Я ХОТел с дет Ь ITO ИСКЛЮЧИТвЛЬНО

из эгоистически* побуждений, я мечтал, окидывал взглядом горизонт, по боват ься своими владениями, Это восхитите иьное ощ] оценив, но с коммер­ческой точки фения моя идея несостоятельна»,

154 ■ PVKBMTHE ЛИДЕРОВ

Иногда предпринимателем движет чувство одиночества, острая потреб-

ги < другими людьми. Я обнаружил, что многие Е так или

иначе страдали от одиночества в детстве. Для такого человека созидание —

но попытка сблизиться с окружающими. На самом деле он говорит: «Эй,

посмотрите на меня! Я тоже здесь».

Е идет на все, чтобы изобрести бизнес-модель, которая оправдывает его желания, но если он посмотрит правде в глаза, ему придется признать, что в его решениях часто отсутствует логика. Это всего лишь самолюбо­вание.

С такой проблемой я столкнулся, работая в Мексике. Мой клиент был одним из богатейших людей страны. У него было несколько домов, яхта, собственный самолет, но он лез из кожи вон, чтобы раздобыть средств и открыть еще одно дело.

Я спросил его:

- Зачем вы берете дополнительные ссуды и пытаетесь добиться невоз­можного? Почему хотите лишиться сна и покоя? Что вам это даст?

— Не знаю, — признался он. — Мне всегда хочется чего-то большего. Это все равно что покорять горные вершины. Почему вы идете в горы? Да просто потому что они есть!

— А на что вы потратите заработанные деньги?

— Может быть, куплю самолет побольше.

Желание купить самолет побольше — не лучший аргумент в пользу расширения бизнеса. Подумайте, что вами движет: деловая хватка, эгоизм или ощущение уязвимости. Больше — не всегда лучше. Лучше — значит больше.

Не обсуждайте проблему, если вы не собираетесь ее решать. Подходите к делу конструктивно

Склонный к творческому анализу Е тратит массу времени, изучая почему и кто, связанные с проблемой, вместо того чтобы решить ее, сосредоточив­шись на что и как. Анализ открывает простор для игры разума, а принятие решения заставляет переключиться на что и как, которые наводят на него скуку. Кроме того, второй путь ведет к развязке, которая для Е равносильна смерти.

Выявлять, обсуждать и анализировать проблемы, не занимаясь поиском решений, — все равно что отковыривать струп на ранке. Легкая боль до­ставляет удовольствие, но рано или поздно ранка начнет кровоточить и небольшая ссадина превратится в настоящую рану.

В Израиле, стране с ярко выраженной Е-культурой, люди часто обсуж­дают проблему так увлеченно, что поневоле задумаешься, хотят ли они решить ее или просто наслаждаются дискуссией. Это типично талмудический

Глава 6. Рекомендации pafci и Pati ■ ТЭ1

подход: пустяковая проблема постепенно разрастается до исполинских мас­штабов, но остается нерешенной.

Один из моих клиентов был членом совета директоров двух компа­ний— израильской и английской. «На заседании совета директоров в Анг­лии можно умереть от скуки, — рассказывает он. — Мы анализируем бес­конечные цифры, и все вокруг клюют носом. Потом кто-нибудь из евреев, участвующих в заседании, спрашивает: "А почему бы нам не?.." Все немед­ленно просыпаются, восклицая: "Отличная идея!" — и собрание заканчива­ется в атмосфере всеобщего воодушевления».

Заседание совета директоров израильской компании он описывает так: «Один говорит: "Почему бы нам не?.." Другой возражает: "Нет! Ни в коем случае! Лучше давайте..." Третий кричит: "Нет, у меня есть идея получше!" Споры продолжаются три часа, но решение остается непринятым. Все рас­ходятся по домам расстроенные и подавленные».

Попробуйте определить приоритеты и выделить максимум времени и ресурсов для решения проблем, которые можно решить.

Решая проблему, думайте прежде всего о том, что и как нужно сделать, а не о том, кто и почему допустил просчет. Ищите того, кто может решить пробле­му, а не того, кто виноват в ее появлении, — разумеется, если речь не идет об одном и том же человеке. Обсуждайте проблему только с тем, кто сумеет реа­лизовать ваше решение лучше других, а не с каждым, кто готов слушать.

Иными словами, чтобы решить проблему, сконцентрируйтесь на Р- и А-аспектах работы.

Чтобы распутать моток ниток, может понадобиться

целая вечность, но никто не требует от вас сделать это

в одночасье. Начните с несложной работы. Аобейтесь первых

результатов. Как съесть тушу слона? Только отрезая от нее

по кусочку, причем первый кусочек надо выбрать с умом

В первую очередь это важно, если Е является политическим лидером и дол­жен следить за своим рейтингом. Возьмем, к примеру, президента Мексики Винсента Фокса, которому я помогал определить структуру кабинета ми­нистров. Проанализировав политическую ситуацию в Мексике, я увидел, что проблема долгосрочного характера состоит в дефиците А — стране не хватало законности и правопорядка, она страдала от разгула преступности и коррупции. Однако проблему такого рода нельзя решить за год-два. Меж­ду тем, чтобы не лишиться доверия народа, президент должен был выпол­нять Р-функцию, т.е. производить результаты. В такой ситуации нужно прежде всего добиться краткосрочных результатов. Так вы сможете выиграть время и приобрести политическое влияние, что позволит заняться пробле­мами долгосрочного характера.

—-------------- — ■■

Ъ6 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

отлично получилось у Руди Джулиани, мэра Нью-Йорка. Когда Джу-яиавв избрали мэром, уровень преступности в Нью-Йорке был чрезвычай­но высок, компании переводили свои представительства в другие города, и проблем было не счесть. Как поступил Джулиани? Немедленно принялся бороться с преступностью и экономическим спадом? Ничего подобного. Для начала он взялся за пешеходов, нарушающих правила уличного движе­ния, и торговцев хот-догами, не имеющих разрешения на работу.

Подобные мероприятия кажутся пустяками, но жители города увидели результаты работы нового мэра. Он показал, что способен доводить дело до конца. Так он заработал политический капитал для решения более серьезных проблем впоследствии.

Еще один пример — Муссолини, который не пытался сразу навести по­рядок во всей Италии. Он добился, чтобы поезда ходили по расписанию.

Будучи Е, вы хотите решить все крупные проблемы одним махом. Но это может оказаться вам не по силам. Выберите несколько небольших, но за­метных проблем, которые вы расщелкаете как орешки. Так вы завоюете доверие. Люди увидят, что вы доводите дело до конца, что позволит вам заработать политический капитал. Никогда не опережайте самого себя. Пре­жде чем переходить к более серьезным проблемам, заручитесь политической поддержкой.

Внедрение

Остановитесь!

Вам нужно принять окончательное решение!

Предпринимателю каждый раз хочется внести еще одно усовершенствова­ние, добавить еще один маленький штришок. Зная, что это не ускорит дело, он все равно не может удержаться. Я всегда советую строительным подряд­чикам предлагать Е-клиентам более низкую цену, поскольку это окупится сторицей при внесении бесчисленных изменений.

Чем больше изменений вы вносите, тем медленнее вы двигаетесь вперед, и тем дороже — а возможно и пагубнее — эти изменения.

Представьте: Е посадил дерево и решил, что оно растет недостаточно быстро. Как он поступит? Он выкопает его и пересадит в другое место. Если он считает, что что-то работает неправильно, ему хочется немедленно ис­пробовать нечто новое.

Но если пересадить дерево, оно не станет расти быстрее. Его корни пере­станут развиваться, и оно noi ибнет.

Иногда, чтобы решить проблему, нужно не искать новые пути, а про­должать делать то, что вы делаете. Внедрение решения — более длительный

процесс, чем его поиски. Чтобы оценить его действенность, нужно время. Запаситесь терпением.

Есть анекдот про Е, который занимается любовью с девятью женщинами одновременно, чтобы его ребенок появился на свет через месяц.

Это непродуктивный путь. Вы можете разбиться в лепешку, но ребенку нужно не менее девяти месяцев. Есть вещи, которые происходят лишь по истечении определенного срока, и с этим придется смириться.

Если вы приступили к внедрению, не меняйте принятого решения, даже если у вас появилась идея получше. Если вы и вправду хотите довести дело до конца, прекратите вносить изменения. Меняйте решение лишь в том случае, если другие — ив первую очередь А — согласны, что без этого не обойтись. А ненавидит изменения, и если даже он считает, что они необхо­димы, значит, так тому и быть. Вам же нужно сдерживаться. Вы слишком падки на изменения.

Чтобы добиться результата, нужно отслеживать процесс

В Талмуде сказано: Softov, hakol tov — «Все хорошо, что хорошо кончается».

Иными словами, все проверяется на практике. Чтобы оценить качество решения, нужно увидеть, как оно работает. Стайеры становятся победите­лями на последнем, а не на первом круге.

Е управляет, ориентируясь на собственные ожидания, которые зачастую не сформулированы четко и ясно. «Вот что нам следует делать, вот чего вы должны добиться. Я вам доверяю. Я на вас рассчитываю. Действуйте», — го­ворит Е. Если результаты не оправдывают его ожиданий или заставляют себя слишком долго ждать, он расстраивается и злится.

Чтобы решить проблему, мало хотеть этого. Мало найти решение. Нужно потратить время и силы на внедрение принятого решения.

Мало надеяться на получение результата. Нужно отслеживать прогресс, поскольку на пути непременно встретятся преграды и трудности, для пре­одоления которых понадобятся ваша поддержка, знания и опыт.

Речь идет не о контроле, а о коммуникации: делают ли люди то, что от них требуется? Дает ли работа те результаты, на которые вы рассчи­тывали?

Чтобы отслеживать происходящее, четко сформулируйте свои ожи­дания. Определите границы при достижении результатов. Для этого необ­ходимо ввести корпоративные принципы и правила.

После этого начинайте отслеживать процесс. Каким образом! Вам при­дется устраивать собрания, составлять графики работ и отдавать письменные распоряжения: кто, что и в какие сроки должен сделать. По истечении на­значенного срока проведите собрание: «Как обстоят дела с ЭТИМ? Что про исходит с тем?»

158 ■ РАЧРИНН MIAFPOB

Е нужно очень постараться, чтобы сделать то, что А делает, не задумы­ваясь, как нечто вполне естественное. Если Е не справляется с администра­тивными функциями сам, ему придется нанять А, чтобы тот выполнял со­ответствующую работу.

Действуйте с холодным сердцем

Е — творческая, неуемная, экспрессивная натура. Он чрезвычайно эмоцио­нален, и это чрезвычайно ценное качество нередко становится источником неприятностей. Пока Е очарован кем-то или чем-то, жизнь прекрасна и удивительна. Когда он огорчен или раздосадован, прекрасное становится безобразным. Е делается агрессивным и высокомерным и может оскорбить и унизить собеседника, не считаясь с чужим самолюбием.

Е управляют чувства и нервная энергия. Он редко бывает спокойным. При этом он куда более влиятелен, когда владеет собой. Сдерживая свои эмоции, он может сконцентрировать энергию. Если Е поддается чувствам, эта энергия расходуется впустую, и предприниматель превращается в раз­рушителя.

Эмоциональный подъем помогает генерировать идеи, но не реализовы-вать их. С новорожденной идеей нужно обращаться как с младенцем: сна­чала отмыть, а потом не спускать с нее глаз.

Притормозите. Сбавьте обороты. Успокойтесь. Если вы на взводе, зна­чит, время действовать еще не настало.

Формирование команды

Скажите людям, что они вам небезразличны

и вы нуждаетесь в их одобрении и поддержке, а еще лучше,

докажите это своими поступками

Обычно поведение Е говорит об обратном.

Пытаясь привлечь внимание окружающих, Е нередко отталкивает людей. Он ищет то, что можно изменить. Он считает, что чем серьезнее изменение, тем больше шансов быть замеченным. Если изменение вызывает неразбе­риху, Е радуется, что произвел фурор. Он не замечает, что, хотя ему и уда­лось привлечь внимание, на него смотрят с неприязнью. Сея хаос, Е нередко вы)ывает негодование окружающих.

Так складываются отношения любви-неплшк ш. Люди любят Е — с ним интересно, он общителен, открыт, обаятелен — и одновременно ненавидят ГО, ЧТО пи ВЫВОДИТ их ИЗ душенною равновесия и вносит в их ЖИЗНЬ сумятицу. Они обижаются на В, считая его грубым И невнимательным.

Глава 6. Рекомендации pahi и rati ■ 1я

На самом деле ваши попытки привлечь внимание объясняются неуто­ленной потребностью в любви и уважении. Поскольку из-за вашего пове­дения реакция окружающих не оправдывает ваших ожиданий, со временем вы можете превратиться в угрюмого отшельника.

Удовлетворить потребность в любви и признании проще, чем вы дума­ете. Для этого не обязательно устраивать разгром или предлагать новые идеи. Вполне достаточно быть внимательным к окружающим.

Разливаясь соловьем на собрании, помните, что АРУие тоже имеют право голоса

Е нужна аудитория, и он стремится создавать ситуации, в которых сможет высказаться. При этом он терпеть не может слушать, как выступают другие. В дискуссии Е любит играть первую скрипку и часто стремится к полному контролю над ситуацией.

Вы организуете собрание, требуете, чтобы люди явились на него, но в процессе обсуждения не обращаете на их доводы никакого внимания. Вы отводите присутствующим роль зрителей, дело которых сидеть и безмолв­но внимать, рукоплеща и восхищаясь. Вы попросту не видите в них полно­правных участников происходящего.

Само собой, такое поведение обижает людей. Почему их приглашают на собрание, но не дают говорить? Они чувствуют, что, хотя вы настаивали на их присутствии, душой вы не с ними. Немудрено, что, аплодируя вам, они думают о том, как отучить вас задирать нос.

Ради всего святого, постарайтесь вести себя иначе. Слушайте больше, говорите меньше. Чем выше ваша должность, тем больше следует слушать и тем меньше говорить. Если вы оказались на самом верху, ваше дело не объяснять людям, что им следует делать, а определять, чего делать не сле­дует. Пусть люди сами предлагают, что они должны делать.

Е испытывает адские муки, когда сидит и молча слушает других, но л\о чрезвычайно важно для создания атмосферы взаимного доверия и уважения. Следует отметить, что моя методика включает обязательные нормы пове­дения, которые должны соблюдаться во время любой дискуссии. (С м. разде i «Железные правила» в главе 9.) Первое правило гласит: никто не имеет права прерывать выступающего.

Тот, кто нарушает эти правила, должен заплатить штраф. Небольшая сумма денег за нарушение — вполне достаточная мера воздействия для А, которая поможет ему запомнить правило. Однако на Е [денежное взыскание не производит впечатления. В моей практике были случаи, когда В, являясь на собрание, швырял на стол стодолларовую купюру со словами: <сЯ ра тился заранее. Теперь я буду говорить ЧТО хочу и ко] п,а ХОЧ) I»

160 ■ Р4 I

Поэтому к Е я чал применять другой вид наказания. Вместо того что­бы платить штраф, Е лишается права выступать, когда очередь доходит до него. Это весьма действенный метод. Чтобы лишить Е слова во время об­суждения, мне приходится собрать все свое мужество. Такое взыскание нужно обсудить с Е до начала собрания и заручиться его согласием. Но это правило работает. Е учится соблюдать дисциплину и не перебивать высту­пающих.

Чем меньше вы перебиваете собеседника,

тем чаще будете слышать то, что могли бы сказать вы сами

В Мексике шутят, что в споре проигрывает тот, кто первый замолчит, чтобы перевести дыхание. Мексиканцы то и дело перебивают друг друга. Точно так же ведут себя итальянцы и израильтяне: такая манера общения харак­терна для жителей Латинской Америки и Средиземноморья.

Я называю это «беседой глухих». Оба собеседника глухи. Каждый из них торопится высказаться и перебить другого и в итоге слышит только себя.

Слова собеседника часто наводят Е на очередную мысль. Взволнованный, он перебивает говорящего и начинает без умолку разглагольствовать сам.

Но если вы не даете собеседнику договорить, вам некогда выслушать ни ею, ни самого себя. Сбавьте обороты. Закройте рот и послушайте, что вам говорят. Если вы сделаете паузу, чтобы перевести дыхание, это не значит, что вы проиграете спор.

Почему вам трудно услышать самого себя? Попробую объяснить.

Представьте себе компьютер. Его ресурсы для запоминания и обработки данных ограниченны. Если производительность данного компьютера недо­статочна для решения конкретной задачи, вам придется либо использовать более мощный компьютер, либо объединить ресурсы нескольких небольших совместимых компьютеров через сеть.

Как распределяется работа в такой сети? Наиболее эффективный способ предполагает, что задачи распределяются между компьютерами с учетом возможностей программною обеспечения каждого из них.

Какое отношение все это имеет к людям?

Человек пытается решить проблему. Эта проблема сложна и многогран­на, и его мозг страдает от перегрузки. Одна часть мозга думает о том, поче­му возникла проблема и что с ней нужно делать. Другая — о том, как реа­лизовать предполагаемое решение. В итоге человек страшно устает и при­лили i в смятение. Он должен учесть слишком много факторов и оценить слишком мною вариантов.

Наш герой обращается за помощью к своему коллеге. Он выбирает того, кто вы 1ЫВШ i» ГО доверие и уважение, и при этом придерживается иного

Глава 6. Рекомендации paEi и

стиля, нежели он сам. Что произойдет дальше? Если вопросы что и почему решены, коллега поинтересуется, как обстоит дело с как и когда. Понравит­ся ли это нашему герою? Вряд ли. Возможно, он даже разозлится. Но ведь его всего лишь спросили об аспектах, которые ему не под силу проанализи­ровать в одиночку.

Все это, как я считаю, говорит о том, что, не слушая собеседника, вы лишаетесь возможности услышать мнение, которое созвучно вашему соб­ственному. Если люди не слышат друг друга, они подобны компьютерам, которые не могут обмениваться информацией. В итоге решение задачи оставляет желать лучшего: комитет по созданию лошади разрабатывает верблюда.

Вопрос не означает несогласия,

а кто-то другой тоже может предложить неплохую идею

Е хочет контролировать любую ситуацию и всегда выходить победителем. Все новые идеи должны принадлежать ему одному, и даже если кто-то прос­то задает ему вопрос, он воспринимает это как вызов.

Постарайтесь не забывать, что не каждое возражение представляет собой личный выпад. Человек может просто не согласиться с вашим предложени­ем. Более того, если у кого-то есть собственная идея, это не значит, что он не согласен с вашей. Он всего лишь предлагает рассмотреть еще один вари­ант, не более того.

Во время собраний и встреч держите при себе ручку и блокнот. Дайте людям возможность высказаться, и слушайте их внимательно и непредвзя­то. Возможно, кто-то и впрямь не согласен с вами, но может статься, он просто предлагает идею, которую вы сможете изменить, улучшить или приберечь про запас.

Не все идеи должны принадлежать вам. Не набрасывайтесь на того, кто выдвинул собственное предложение. Вместо этого делайте записи. Если чужая идея вам не вкусу, вы можете написать у себя в блокноте: «Этот гни просто болван. Нужно его уволить», — но вслух не произносите ни слова. Написав нечто подобное, вы почувствуете облегчение, а обдумать случив­шееся и решить, что делать дальше, вы сможете позднее.

Е испытывает потребность делиться своими идеями и не скрывает своих чувств к тем, кто его раздражает. Вместо того чтобы высказываться вслух, запишите то, что вас подмывает сказать. Не исключено, что, прочитав на­писанное позднее, вы будете рады, что промолчали.

Это относится и к письмам, написанным в состоянии аффекта. Не ся правляйте такое письмо сразу, перечи rain e ei о cnyci я 24 часа. В большинстве случаев вы будете рады, что не поддались минутному порыву, и уничтожи­те письмо, чтобы его не увидел никто и никогда.

162 ■ PA3PMTIH MIAK'i IB

Выражая несогласие, не следует держаться враждебно

Е часто осуждают за нечуткость. На самом деле Предприниматель чрезвы­чайно чуток, но только если дело касается его самого, а не других.

Е-руководитель чувствителен к возражениям, как героиня знаменитой сказки «Принцесса на горошине», которая не могла уснуть из-за горошины под горой перин.

Но наша Е-принцесса не просто жалуется, что горошина не дает ей покоя. Если она недовольна, начинают лететь головы. Поэтому люди стара­ются помалкивать. Они не смеют не только возражать, но и соглашаться, боясь, что их слова будут истолкованы превратно.

Чтобы понять, что хочет сказать собеседник, будьте спокойны и внима­тельны. Прислушивайтесь к тому, что он говорит, и к тому, о чем он умалчи­вает. Обычно Е не хватает на это выдержки, особенно если речь идет о во­просе, который близок его сердцу или стимулирует его творческое начало.

Чуткий и уязвимый Е бросается в атаку так яростно, что порой, даже если он согласен с собеседником, кажется, что он готов стереть его в поро­шок. Иногда он держится так враждебно, что собеседник чувствует себя оскорбленным.

Громче — не значит доходчивее. Вы и без того облечены властью, и нет необходимости напоминать об этом, повышая голос. Обычно достаточно прикоснуться, наносить удар нет нужды. Агрессивнее — не значит эффек­тивнее. Пугаясь и приходя в замешательство, люди работают менее плодо­творно.

Запомните: тише едешь, дальше будешь. Чем больше вы болеете за де­ло — а вы отдаетесь любому делу со страстью — тем невозмутимее вам следует держаться. Сбавьте обороты. Научитесь глубоко дышать. Расслабь­тесь. Прикусите язык, да покрепче.

Слышите ли вы то, что не произносится вслух?

В любой группе есть проблемы, о которых принято помалкивать. Это относится как к компании, так и к семейной жизни. Есть темы, затрагивать которые слишком опасно, так как их обсуждение может нарушить зыбкое равновесие и погубить отношения.

Однако нередко мы обходим молчанием самые острые вопросы, а ухо­дить от их обсуждения недопустимо. Это тот самый «дохлый лось в гости­ной», о котором я упоминал в предыдущей главе.

В 1995-1997 годах мне пришлось консультировать коалиционное прави­тельство Македонии. Как-то раз я поднял один вопрос, и министр иностран­ных дел, наклонившись ко мне, шепнул: «Не трогайте эту тему. Вы разру-ши1е коалицию». Порой в политике, чтобы сохранить непрочную коали­цию, приходится избегать обсуждения наболевших проблем. Но для брака

Дата добавления: 2014-12-26