Оперативный контроллинг

Цели стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия в долгосрочной перспективе, проведение антикризисной политики, поддержание потенциала успеха и отслеживание движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

Стратегический контроллинг

Виды контроллинга. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный менеджмент разделяет цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поскольку основная задача контроллинга – нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей, поэтому необходимо осуществлять постоянный контроль за достижениями как долгосрочных, так и оперативных целей деятельности предприятия. В соответствии с этим выделяют стратегическийи оперативный контроллинг, каждому из которых присущ свой специфический инструментарий.

Стратегический контроллинг охватывает долгосрочный период в 4-5 лет.

Стратегические цели должныбыть обоснованы, поэтому установление стратегических целей начинают с анализа информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. На этапе стратегического управления прогноз изменений внешних условий очень важен, поэтому анализ внешних и внутренних факторов является одной из задач стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг несет также ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем осуществлять контроль за достижением какой-нибудь цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и отсутствие внутренних противоречий. По результатам проверки разрабатывается либо система контроля за выполнением плана, либо разрабатывается альтернативный вариант стратегического плана.

Другими задачами стратегического контроллинга являются определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов, а также выявление в результате анализа стратегического плана узких и слабых мест предприятия.

Таким образом стратегические цели, критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов, узкие и слабые места предприятия являются областями контроля в стратегическом контроллинге.

Кроме областей контроля необходимо также определить систему подконтрольных показателей. Нет единой и универсальной системы подконтрольных показателей для всех предприятий, для каждого предприятия должна быть выстроена своя система. Но для того, чтобы система подконтрольных показателей была действенной, необходимо соблюдение ряда требований:

· объем показателей должен быть ограничен;

· показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом;

· выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными, чтобы обеспечить возможность сопоставления данных как минимум за пять лет;

· показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

· при выборе показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы они были сопоставимыми (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т.п.).

Выбранные подконтрольные показатели обязательно анализируются. Анализ подконтрольных показателей включает в себя следующие фазы:

· сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений:

· выявление причин и виновников отклонений;

· определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

· анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Полученную аналитическую информацию из отдела контроллинга передают руководству предприятия для принятия управленческих решений.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и методы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

· SWOT – анализ;

· Матрица БКГ;

· Матрица Мак-Кинси;

· Анализ конкуренции;

· Кривая опыта и ее эффект;

· Анализ потенциала предприятия

· Стратегические разрывы;

· Анализ сильных и слабых сторон предприятия;

· Разработка сценариев.

Стратегические инструменты используются прежде всего для выявления и улучшения будущих возможностей предприятия, т.е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха.

К стратегическим целям относятся, в частности, разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Для быстрого и качественного достижения этих целей необходимо применять стратегические инструменты.

В отличие от стратегического контроллинга оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Целиоперативного контроллинга – создание системы управления по достижению текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты – прибыль.

К главным задачам оперативного контроллинга относятся:

· руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование);

· определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

· сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

· анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

· создание системы информации для принятия текущих управленческих решений.

Основными подконтрольными показателями в оперативном контроллинге являются показатели рентабельности, ликвидности, производительности труда.

Методы и инструменты оперативного контроллинга значительно отличаются от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

· СVP-анализ – анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

· АВС – анализ – анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

· XYZ-анализ;

· Анализ структуры объемов заказов;

· Оптимизация размеров партий продукции;

· Оптимизация объема заказа при закупке;

· Анализ величин в точке безубыточности;

· Бюджетирование;

· Анализ скидок;

· Анализ областей сбыта;

· Анализ возникающих на предприятии узких мест;

· Функционально-стоимостной анализ.

Несмотря на различия, между оперативным и стратегическим контроллингом существует тесное взаимодействие. Оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования (табл. 10.2.).

В целом контроллинг является сложной системой, объединяющей в себе различные элементы, такие как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, сбор информации, поиск альтернатив, выработку рекомендаций для принятия управленческих решений, что позволяет своевременно выявлять и решать встающие перед предприятием проблемы.

Таблица 10.2.

Дата добавления: 2014-12-27