Как удержать сотрудника с такой мотивацией?

Процессный мотив

Люди с этим типом мотивации хорошо трудятся ради самого процесса выполняемой работы (например, общения с клиентами или программирования). Процессный мотив уходит корнями в желание ощущать себя источником изменений в окружающем мире, воплощаться в нем. Такой сотрудник с головой ныряет в порученное дело, он знает, как надо действовать, и с радостью и вдохновением выполняет свои задачи. Он захочет уволиться в том случае, если исчезает элемент творчества, если его заставляют заниматься скучной рутиной, жестко привязывая к срокам и результатам. Для таких людей очень важен простор собственного выбора (как одеваться, как тратить свой бюджет, как идти к цели), поэтому постарайтесь снять с них контроль везде, где это возможно. Если же в компании поощряется нестандартный подход, вариативность, если удовольствие от работы является составляющей корпоративной культуры, сотрудник с такой мотивацией может оставаться в ней очень долго.

Как удержать такого сотрудника?

• Стратегия удержания строится на том, чтобы давать работнику сложные интересные задания, требующие творческого подхода, свободы в выборе средств достижения цели.

• Предоставлять возможность повышать квалификацию. Обучая сотрудников на средства компании, заключайте с ними договор о том, что они останутся на определенный срок или вернут деньги в случае увольнения.
• Переводить в другие отделы со сходными задачами, но требующими нового подхода или непривычного взгляда.

Мотив достижения

Сотрудник работает ради того, чтобы доказать самому себе, что он способен добиться поставленной цели. Такие люди считают себя профессионалами, стремятся делать все как можно лучше, не останавливаются на достигнутом и улучшают то, что и так замечательно. Они сами себе выбирают сложные цели-вызовы и настойчивы в их достижении. Главное для них - переживание успеха от достижения высоких результатов. Сотрудник с такой мотивацией покидает компанию, если его цель достигнута, а новой возможности для реализации он уже не видит; если ему мешают довести дело до конца, переключая на другие задачи; если ему со стороны поступает предложение, в котором он видит вызов и возможность большего развития, чем в собственной компании.

• Нужно выстраивать личный план развития и организовывать помощь руководителя в продвижении по этому плану.

• Необходимо, чтобы его конечная цель была отдалена во времени; можно задействовать такого сотрудника в проекте, результаты которого будут видны только через год. И в то же время весь процесс нужно разбить на этапы, чтобы он видел промежуточные результаты.

• Надо продумывать задачи с возрастающим уровнем сложности. Причем не ждать, пока работник дорастет до следующего уровня, а форсировать события, поручая то, что на первый взгляд пугает и кажется невыполнимым.

• Внимательно следить за моментом достижения сотрудником цели и тут же показывать ему новую.

• Производить ротацию: по мере достижения целей ставить на новые должности с новыми вызовами.

Идейный мотив

Последний по порядку и первый по значимости с точки зрения удержания мотив характеризуется тем, что человек делает что-либо хорошо ради достижения совместных с компанией целей. Появляется этот мотив, если цели компании настолько "цепляют" человека, что становятся его личными целями. Люди с идейным мотивом уходят только тогда, когда компания резко меняет цели и правила игры, поступаясь своими принципами. В остальных случаях, как бы ни было тяжело, люди остаются со своими компаниями. Это самый устойчивый мотив из пяти перечисленных, и если вы сможете развить его у своих сотрудников, то проблемы с текучкой кадров останутся в прошлом. Некоторые люди имеют предрасположенность к этой мотивации и легко ее актуализируют, попадая в благоприятные условия.

Идейная мотивация в отличие от мотивации достижения (свойственной индивидуалам) больше характерна для людей общественных, привыкших работать в команде. Их интересует совместное достижение высокой цели, чувство единства, сплоченности, возникающее при групповой работе. Люди идентифицируют себя с компанией. "Я из фирмы икс" - эти слова для человека означают очень многое, он является хранителем ценностей и целей своей компании, ее стержнем. Такие люди чувствуют себя хозяевами фирмы. В этом мотиве воплощается их желание принадлежать чему-то большему, чем коммерческая организация, и делать нечто большее, чем просто зарабатывать деньги. Люди с предрасположенностью к идейной мотивации ищут компании с миссией, разделяющей общечеловеческие ценности. И остаются там при наличии:
• высоких целей-вызовов компании, достижимых только при сплоченной работе всего коллектива;

• свода корпоративных ценностей, неукоснительно соблюдаемого всеми сотрудниками;

• индивидуальности компании, выраженной в корпоративном стиле, ритуалах и т. п.;

• открытости информации о прошлом, настоящем и будущем компании;

• наличии мероприятий по привлечению сотрудников к обсуждению жизни компании и ее планов, чтобы он имел возможность влиять на них, вносить свои предложения.

Счастье для любого руководителя, если он сумеет набрать сотрудников с яркой идейной мотивацией. Для тех, кому это пока не удалось, предлагаю несколько идей, способных помочь в развитии этой мотивации.

• Чем лучше сотрудник информирован о деятельности организации, тем активнее он в нее включается. Сотрудник должен знать весь процесс работ компании - отвечая за конкретный участок, понимать, какой вклад он вносит в общее дело.

• Чем больше сотрудник безвозмездно вкладывает в дело, тем более он ему привержен: например, он может приобрести что-либо нужное для лучшего выполнения задачи на свои деньги, и т. п.

• Чем больше ответственности берет на себя сотрудник, тем больше его идейная мотивация. Сотруднику можно поручить оформить собственное рабочее место, попросить определить бюджет времени и финансов, необходимый для выполнения проекта. При этом он должен понимать, что его мнение будет учтено, но не всегда принято в полном объеме.

Итак, мы осветили, каким образом можно строить стратегию удержания сотрудников с разными мотивами. Наверное, вы заметили, что все наши рекомендации сводятся к трем:

1. Удовлетворять ведущий мотив сотрудника лучше, чем это делают другие компании отрасли.
2. Показывать сотруднику, как его мотив будет удовлетворяться в будущем именно в вашей фирме.

3. Развивать идейную мотивацию.

Такой тонкий индивидуальный подход требует от руководителя хорошего знания своих сотрудников и гибкости в выборе стратегий управления. Однако получаемый результат с лихвой оправдывает все усилия.

Вопросы:

1. На какие теории мотивации опирается автор статьи при разработке механизма нематериальной мотивации?
2. С какими утверждениями автора статьи вы не согласны?
3. Какие методы и средства могли бы способствовать повышению эффективности предложенного в статье механизма нематериальной мотивации персонала?

Дата добавления: 2014-12-27