Деловые ситуации

К содержательным теориям мотивации относится

К теориям психоанализа относится

Осознание человеком побуждения к деятельности называется

Осознанная необходимость в чем-либо называется

Процесс побуждения себя и других к деятельности называется

Старческий возраст – это

Пожилой возраст – это

Зрелость – это

Расцвет – это

Молодость – это

ТЕСТы

a. окончательное осознание себя взрослым;

b. этап старения человека;

c. этап зрелости человека;

d. этап самоактуализации человека.

a. период большой работоспособности и отдачи;

b. этап старения человека;

c. этап рождения и развития человека4

d. этап удовлетворения всех потребностей человека.

a. вершина профессионального мастерства;

b. этап удовлетворения всех потребностей человека;

c. удовлетворение потребностей в безопасности;

d. возможность продолжения образования.

a. период общения и воспитания других;

b. этап удовлетворения физиологических потребностей;

c. этап удовлетворения всех интересов человека;

d. период эффективных коммуникаций.

a. период передачи накопленного опыта;

b. период общения и воспитания других;

c. период эффективных коммуникаций;

d. этап удовлетворения физиологических потребностей.

a. мотивацией;

b. коммуникацией;

c. восприятием;

d. установкой.

a. потребностью;

b. мотивацией;

c. восприятием;

d. установкой.

a. мотивом;

b. потребностью;

c. мотивацией;

d. восприятием.

a. теория Зигмунда Фрейда;

b. теория Д.Б. Уотсона;

c. интерактивная теория мотивции;

d. процессуальные теории мотивации.

a. интерактивная теория мотивации А. Маслоу;

b. теория З. Фрейда;

c. теория Д.Б. Уотсона;

d. теория ожиданий.

Ситуация 1. Изучите содержание статьи аналитического отдела консалдинговой фирмы, опубликованной на сайте ИА Клерк.Ру, и ответьте на вопросы.

Успешная работа той или иной организации складывается из нескольких факторов и, прежде всего, из слаженного и грамотно выстроенного взаимодействия сотрудников и начальства. При этом большая часть ответственности за последнее лежит на плечах руководства. Здесь в ход должны идти все возможные и не возможные методы и средства, способные дать сотрудникам ощущение “хорошего начальника” и “любимой работы”. Именно от этих психологических категорий будет зависеть уровень рабочего настроя, атмосфера в коллективе, а также конечный результат выполняемых действий.

Действительно, мотивационная составляющая в трудовом процессе играет далеко не последнюю роль. В теории менеджмента отмечается, что отсутствие мотива у сотрудников может привести к следующим негативным тенденциям:

 Некачественный труд и частый брак.

 Долговременные и частые сбои в производственном процессе.

 Низкий профессиональный уровень персонала.

 Безынициативность сотрудников.

 Неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе.

 Чрезмерно высокая текучесть кадров.

 Низкий уровень исполнительской дисциплины.

 Высокая конфликтность как между руководителем и подчинёнными, так и между самими сотрудниками.

 Негативное и халатное отношение к труду.

 Организационная неразбериха.

 Низкий уровень межличностных коммуникаций.

 Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд.

 Деятельность руководства негативно оценивается персоналом.

 Неудовлетворенность работой сотрудников.

 Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.

Заинтересовать служащих в успехе общего предприятия и цветущем будущем организации можно несколькими слагаемыми. И тут уж, как говорится, руководители “играют” на мотивации работников в зависимости от уровня развитости фантазии: одни обходятся выплачиваемой в срок заработной платой и соцпакетом, другие обещают золотые горы и бурный карьерный рост в самом ближайшем времени, третьи на достигнутом не останавливаются и пытаются на рабочем месте воссоздать обстановку ежедневного праздника и веселья. Безусловно, всё перечисленное может дать определённый результат, повысить мотивацию и сгладить конфликтную ситуацию, но без системного подхода здесь обойтись никак нельзя. Мотивация сотрудников – дело тонкое и здесь важно будет помнить о следующих возможных трудностях:

— Мотивы формируются в процессе индивидуального развития. Необходимо выяснить на основании каких возможностей и активирующих воздействий среды возникают индивидуальные различия в мотивах, а также выяснить возможности изменения мотивов служащих путем целенаправленного вмешательства руководства. В данном случае мы имеем дело с проблемой развития и изменения мотивов.

—Деятельность мотивирована, то есть, направлена на достижение цели мотива, однако ее не следует смешивать с мотивацией. Деятельность складывается из отдельных функциональных компонентов —восприятия, мышления, научения, воспроизведения знаний, речи или моторной активности, а они обладают собственным накопленным в ходе жизни запасом возможностей (умений, навыков, знаний). От мотивации зависит, как и в каком направлении будут использованы различные функциональные способности сотрудников. Мотивацией также объясняется выбор между различными возможными действиями, между различными вариантами восприятия и возможными содержаниями мышления, кроме того, ею объясняется интенсивность и упорство в осуществлении выбранного действия и достижении его результатов. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой многообразия влияний мотивации на наблюдаемое поведение и его результаты.

— Люди различаются по индивидуальным проявлениям (характеру, темпераменту, силе воли и так далее) тех или иных мотивов. У разных людей возможны различные иерархии мотивов. В любом случае перед каждым руководителем должны вставать проблемы измерения мотивов.

— Поведение человека в определенный момент времени мотивируется не любыми или всеми возможными его мотивами, а тем из самых высоких мотивов в иерархии (т. е. из самых сильных), который при данных условиях ближе всех связан с перспективой достижения соответствующего целевого состояния (выполнение работы) или, наоборот, достижение которого поставлено под сомнение (невыполнение работы). Такой мотив активируется, то есть становится действенным. В данном случае мы сталкиваемся с проблемой актуализации мотива, то есть с проблемой выделения ситуационных условий, приводящих к такой актуализации.

— Мотив остается действенным, до тех самых пор, пока либо не достигается конечная цель мероприятия, либо индивид к нему не приблизится, насколько позволят условия ситуации, либо изменившиеся условия ситуации не сделают другой мотив более насущным, в результате чего последний активируется и становится доминирующим.

Действие, как и мотив, нередко прерывается до достижения желаемого состояния или распадается на разбросанные во времени части; в последнем случае оно обычно спустя определенное время возобновляется. Здесь мы сталкиваемся с проблемой выделения в потоке поведения частей действия, т. е. с проблемой смены мотивации, возобновления или последействия уже имевшей место мотивации.

Кроме того, для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Если посмотреть на последовательность действий, важность постоянного пересмотра целей с течением времени становится очевидной, поскольку цепь действий может прерываться на часы, дни, недели, месяцы или даже годы. Еще одной характеристикой мотивации достижения является постоянное возвращение к прерванному заданию, к чему-то прежде оставленному, возобновление основной направленности действий. Так, создаются сложные и долгое время существующие структуры из основной, побочной и входящей в их состав деятельности, которые ведут посредством достижения серии второстепенных к главной, пусть даже очень отдаленной (покорение рынка). Планирование становится необходимым для достижения упорядоченной последовательности и функциональной организации цепи действий.

Таким образом, в организации должны присутствовать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Вопросы:

1. На активизацию каких элементов процесса мотивации ориентируют авторы статьи?

2. Положения каких теорий психоанализа использованы авторами в разработке механизма мотивации?

3. Положения каких теорий научения использованы авторами при разработке механизма мотивации?

4. На какие содержательные и процессуальные теории мотивации следует по мнению авторов статьи опираться для достижения эффективной мотивации персонала?

5. Каким образом авторами статьи учитываются психологические свойства человека в реализации предлагаемого ими механизма мотивации персонала?

6. Насколько полно авторами статьи использован существующий арсенал средств мотивации персонала?

7. Использование каких методов и средств может на ваш взгляд повысить эффективность предлагаемого в статье механизма мотивации персонала?

Ситуация 2. Изучите содержание статьи «Нематериальная мотивация, или как удержать специалистов, не повышая зарплаты» Владислава Завадского - ведущий бизнес-тренера Консалтинговой группы РУНА и ответьте на вопросы

(Опубликовано в журнале PC Week/RE, № 8/2004 от 09-15 марта 2004 года).

Люди уходят по той же причине, по которой приходят!

Текучка высококлассных кадров становится одной из самых актуальных проблем столичных Страховых компаний. Наступило время, когда сотрудник выбирает, где ему работать, а не наоборот. И в этих условиях особенно остро встают два вопроса: Как удержать лучших специалистов? И как воспитать приверженца фирмы? Уверен, что ответить на них вам поможет предлагаемая ниже модель классификации мотивационных источников. Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти:

• мотив вознаграждения;

• социальный мотив;

• процессный мотив;

• мотив достижения;

• идейный мотив.

У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, такой мотив мы будем называть ведущим. Давайте проанализируем, какие особенности присущи сотрудникам с разными ведущими мотивами и узнаем, почему они могут нас покинуть и что их может остановить.

Мотив вознаграждения

Это самый легкий с точки зрения простоты удовлетворения и самый слабый с точки зрения удержания мотив. Основная характеристика: сотрудник делает что-либо хорошо только в том случае, если ожидается реальное субъективно значимое вознаграждение - в виде денег, продвижения и других привилегий. Оставаться в компании такой сотрудник будет до тех пор, пока он уверен, что его зарплата выше, чем в среднем по отрасли. Он легко вас покинет, если получит более выгодное предложение. Еще одним раздражителем для таких сотрудников является несправедливость в отношении оплаты, если он видит, что кто-то, работая хуже, получает столько же, сколько и он. Это становится резким демотивирующим фактором, способным спровоцировать его на поиск нового места. Как же удержать такого сотрудника?

• Прописать с ним долгосрочный (один-два года) план продаж или продвижения, в котором он может видеть увеличение своего заработка.

• Можно совместно продумать компенсационный пакет, меняя постоянную и переменную часть так, чтобы это было интересно сотруднику.

• Поставьте его в условия "отложенного бонуса", когда большие выплаты ожидаются в конце длительного периода.

• Если сотрудник находится на окладе, то имеет смысл продумать систему мотивации, при которой он сможет получать дополнительные деньги за дополнительные усилия. Другими словами, он должен понимать, что благодаря своим усилиям может получить больше и если ему не хватает денег, то виноват он сам, а не компания.

•Покажите ему, как работа в вашей компании увеличивает его капитализацию за счет обучения, приобретаемого опыта, уровня решаемых задач, должности, статусных клиентов.

Социальный мотив

Люди с ярко выраженным социальным мотивом работают ради одобрения. Они стремятся соответствовать идеальному образу сотрудника компании. Для них очень важно отношение к ним непосредственного руководителя и коллектива - уважение, похвала, общественное признание. Им хочется, чтобы их заметило высшее руководство. Такие сотрудники могут долго оставаться на одном месте, если получают ту дозу положительного внимания, на которую рассчитывают. Они уходят, если чувствуют, что в другом месте их будут больше ценить, если меняется руководитель или с ним возникает конфликт. Как можно удержать их?

• Основная стратегия удержания строится на развитии неформальных дружеских отношений руководителя и работника, на чувстве долга перед отделом, фирмой. Нужно постоянно давать сотруднику понять, насколько он незаменим: прилюдно отмечать его вклад, присваивать различные статусы (звание "Лучший работник месяца", распространение по всей компании меморандума с благодарностью от лица руководства).
• Здесь может сработать упоминание имен таких людей на марке продукта или услуги как авторов улучшений.

• Давайте им возможность представлять вас в ваше отсутствие.

• Назовите должность, которую занимает сотрудник, звучным именем, какого ему не предложат в других компаниях.

• Назначьте его руководителем временного проекта, дав в подчинение людей.

• Хорошо здесь помогает привязка к будущему - например, можно запланировать, как он выступит перед всей компанией на годовом собрании от вашего отдела.

• Ну и, конечно, сработает организация регулярных культурных мероприятий (конкурсы, банкеты, соревнования), за которую отвечать будет он.

Дата добавления: 2014-12-27