Виды аттестации и их характеристика

Цели, сущность и содержание аттестации

Объективная оценка кадрового потенциала организации является непременным условием достижения ее текущих и стратегических целей, а также рациональной расстановки кадровых ресурсов. Такая оценка осуществляется регулярно в процессе очередной аттестации кадровых ресурсов или же в этих целях выполняется процедура внутреннего или внешнего кадрового аудита квалифицированными специалистами.

Процесс аттестации кадровых ресурсов организации направлен на всестороннюю оценку руководителей и специалистов. При этом в качестве эталона принимаются квалификационные требования к каждой конкретной должности, а также необходимый уровень профессионализма сотрудников для достижения целей организации. Отклонения от эталонного значения характеристик отдельного сотрудника являются основанием для выработки определенных кадровых решений[64].

Соответственно формулируются цели оценки, которые для каждой организации могут иметь определенные особенности с учетом специфики производственной деятельности, необходимости в развитии руководителей и специалистов для внедрения инновационных технологий, наличия подготовленных кандидатов на продвижение или дефицита кадровых ресурсов.

Руководство организации практически всегда заинтересовано в выявлении соответствия сотрудников занимаемым должностям, поэтому аттестация представляет собой своеобразную систему периодического контроля уровня их профессионального развития и результатов трудовой деятельности. Такая система контроля оказывает стимулирующее воздействие на интенсивность самообразования и накопление делового опыта, означает включение механизма обновления руководящих кадров по мере накопления организаторских навыков, реализации природных задатков и роста профессионального мастерства.

Одновременно может определяться необходимость дополнительного обучения и повышения квалификации сотрудников, высвобождения части работников от занимаемых должностей по несоответствию личностных качеств или результатов трудовой деятельности, то есть обновления состава и повышения уровня профессионализма.

Не менее значимой целью проверки следует считать формирование и обновление кадрового резерва организации посредством комплексной оценки уровня профессиональной компетенции и потенциала дальнейшего роста, а также ранжирование сотрудников по степени перспективности планирования и реализации их деловой карьеры. На основе ранжирования проводится оценка готовности перспективных сотрудников к замещению руководящих должностей, вырабатываются рекомендации по их целенаправленной подготовке и эффективному использованию с учетом потребности и возможностей организации.

Аттестация кадровых ресурсов нередко сочетается с оценкой условий трудовой деятельности в случаях, когда они оказывают существенное влияние на производительность труда, качество продукции, работ и услуг, уровень травматизма и состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Поэтому одними из сопутствующих целей оценки кадрового потенциала могут выступать, обновление технического оснащения и определение необходимости внедрения новых технологий, улучшение условий труда за счет анализа причин аварийности и травматизма, обеспечение безопасности труда путем устранения предпосылок к гибели работников, потери трудоспособности и снижения уровня профессиональной заболеваемости.

При необходимости проводится комплексная аттестация конкретных рабочих мест для определения их соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям техники безопасности и охраны труда, нормативам и стандартам эргономики.

Одновременно с аттестацией рабочих мест может оцениваться рациональность организации труда, способность руководителей подразделений поддерживать трудовую и технологическую дисциплину. Особая цель аттестации состоит в определении уровня личной ответственности должностных лиц за подбор, обучение и воспитание работников потенциально опасных профессий, влияющих на безопасность работников и населения вблизи производственных объектов.

Процесс оценки охватывает не только людские ресурсы, но и техническое оснащение производства, определяющее производительность труда, качество продукции, работ и услуг, а также рациональность трудовых усилий. По результатам оценки могут быть ликвидированы отдельные неэффективные рабочие места и разработаны программы заблаговременной переподготовки специалистов для работы на новом технологическом оборудовании.

При оснащении производства современным высокопроизводительным оборудованием резко повышаются требования к квалификации руководителей и специалистов, часть производственного персонала устаревающих профессий подлежит сокращению и перед специалистами кадровой службы возникает проблема трудоустройства массово высвобождаемых сотрудников, качество решения которой также может стать целью аттестации.

Одной из целей аттестации может также стать улучшение социально-психологического климата в отдельных неблагополучных подразделениях организации или во всем трудовом коллективе. В основе улучшения взаимоотношений в коллективе находятся анализ рациональности стиля руководства менеджеров низового и среднего уровня управления, психологической совместимости сотрудников, оценка климата взаимной требовательности и готовности к взаимопомощи, изучение истинных зачастую скрытых причин социально-трудовых конфликтов и споров, создание благоприятных бытовых условий для работников и их семей.

Нередко в интересах стабилизации морально-психологического климата возникает необходимость в радикальных кадровых решениях, связанных с обновлением руководства неблагополучных подразделений, усилением отстающих производств квалифицированными специалистами, высвобождением лиц, являющихся постоянными источниками напряженности в трудовом коллективе, пересмотром системы комплектования организации.

Наиболее радикальной целью аттестации кадровых ресурсов может стать совершенствование организационной структуры, особенно в условиях частых происшествий, грубых нарушений трудовой и технологической дисциплины, низких экономических показателей. При анализе причин высокой аварийности и травматизма особое внимание уделяется своевременному обновлению устаревшей производственной и социальной инфраструктуры, принятию организационных мер к работникам с хроническим девиантным поведением, отстранению непрофессиональных руководителей и специалистов от объектов работ с возможными опасными последствиями или их высвобождению по профессиональной непригодности.

Проверка подразделений с недостаточной экономической эффективностью результатов деятельности может быть целенаправленно ориентирована на сокращение численности недостаточно профессионального производственного, вспомогательного и управленческого персонала, санацию нерентабельных или ликвидацию заведомо убыточных подразделений.

Таким образом, цели аттестации кадровых ресурсов организации условно можно разделить на две основные группы:

явные цели – нацеленные на установление в официальном порядке соответствия сотрудников занимаемым должностям и определение перспективы кадрового роста каждого из них;

неявные (вспомогательные) – не подлежащие широкому публичному разглашению, так как касаются только отдельных подразделений, принятия решений организационного или персонального характера.

Оценка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям и перспективы дальнейшего роста основана на применении комплекса оценочных показателей:

уровень квалификации, включая профессиональные знания, умения и навыки, накопленный опыт практической работы в данной должности и на предыдущих должностях, степень сложности выполняемых работ, наличие сильных и слабых сторон по специальности;

личностные качества, в том числе устойчивые черты характера, умение налаживать взаимоотношения в трудовом коллективе, проявление инициативы и лидерских способностей, коммуникативная компетентность, организационные навыки;

результативность труда в виде личных достижений и вклада в общее дело, а для руководителей всех уровней – положение дел и успехи подчиненного подразделения по сравнению с другими подразделениями.

Таким образом, под аттестацией кадровых ресурсов понимается систематическая комплексная оценка соответствия руководителей и специалистов занимаемым должностям, определение перспективы профессионального развития и кадрового роста.

Периодичность проведения аттестации в российской практике установлена не реже одного раза в три - пять лет, а для специалистов государственного и муниципального управления – не чаще двух и не реже четырех лет, что позволяет обстоятельно анализировать результаты роста каждого сотрудника за период между очередными аттестациями.

Сопоставление текущей оценки личностных качеств и результатов труда направлено не столько на контроль деятельности сотрудников, сколько на выявление неиспользованных резервов и потенциальных возможностей профессионального и кадрового роста. Учитывая перспективную направленность процедуры аттестации, имеется возможность вырабатывать достаточно обоснованные предложения о целесообразных направлениях и сроках профессионально-служебного продвижения наиболее перспективных сотрудников.

Содержание, методы и процедура оценки кадровых ресурсов различаются по размаху проводимых мероприятий и целям в отношении личности каждого аттестуемого[65]. Соответственно различают коллективную и индивидуальную аттестацию.

Коллективная аттестация наиболее масштабна и характеризуется рядом специфических особенностей:

носит регулярный характер и проводится через фиксированные, чаще всего одинаковые промежутки времени. Это позволяет руководству сравнивать динамику происходящих перемен в развитии личности руководителей и специалистов, выявлять степень готовности к реализации их деловой карьеры или причины нежелательных явлений, изменять тенденции состояния кадрового потенциала организации;

предусматривает широкий охват сотрудников различных категорий и требует тщательной заблаговременной подготовки для соблюдения сравнительно одинакового подхода к оценке личностных качеств и результатов деятельности руководителей и специалистов вне зависимости от предпочтений членов аттестационной комиссии;

преследует, как правило, самые различные и ответственные цели, для чего к подготовке и проведению процедур аттестации привлекается весь руководящий состав организации, включая высшее руководство, линейных и функциональных менеджеров, специалистов кадровой службы, представителей профсоюзов и общественности;

предполагает сравнение состояния и результатов деятельности структурных подразделений, ранжирование между собой их руководителей и отдельных специалистов, выявление сильных и слабых сторон, а также неиспользованных резервов и мер по их эффективной реализации;

завершается разработкой существенных рекомендаций по движению кадровых ресурсов и формированию кадрового резерва организации, обоснованных предложений по совершенствованию организационной структуры и технологии труда.

По масштабу охвата коллективная аттестация может подразделяться на общую оценку кадровых ресурсов всей организации или выборочную, когда оценке подвергаются сотрудники только каких-либо отдельных подразделений.

В масштабе организации наибольшая нагрузка на специалистов кадровой службы приходится при очередной (итоговой) аттестации, которая проводится через три – пять лет и охватывает весь руководящий состав, основных специалистов и других работников согласно установленному руководителем перечню должностей. Итоговая аттестация заключается в полной и разносторонней оценке производственной деятельности за весь период между аттестациями, предвидении будущих результатов с учетом изменений внешней среды.

Характерные особенности итоговой аттестации заключаются также в оценке соответствия деятельности подразделений современным тенденциям развития производства и направлениям научно-технического прогресса, выявлении имеющихся резервов повышения производительности труда и конкурентоспособности организации на рынке, способности руководителей и специалистов соответствовать существующим и перспективным технологиям производственной деятельности.

На основе выводов итоговой аттестации определяются перспективы совершенствования кадрового потенциала за счет обучения и повышения квалификации специалистов, вырабатываются способы рациональной расстановки кадров, применяются меры по эффективному использованию кадровых ресурсов. Результаты итоговой аттестации являются основанием для корректировки кадровой стратегии организации, изменению подходов к принципам комплектования кадровыми ресурсами, пересмотра структуры и состава руководящего состава.

В промежутке между очередными аттестациями через сравнительно короткие периоды времени при необходимости могут проводиться промежуточные аттестации. Регулярные промежуточные аттестации носят тактический характер, проводятся по упрощенной процедуре, широко находят применение при оценке степени устранения недостатков, выявленных в ходе предшествующей итоговой аттестации, или же для проверки эффективности проводимых мер по повышению кадрового потенциала организации.

Наряду с традиционной аттестацией кадровых ресурсов, носящей контрольные функции с участием в процедуре руководящего состава, в практике управления может применяться самооценка или самоаттестация руководством технологии и результатов труда всей организации или отдельных подразделений в самых различных организационных формах.

Самоаттестация обычно предшествует очередной (итоговой) аттестации и применяется в целях повышения ответственности руководителей и специалистов за достигнутый уровень развития и качество выполняемого труда. При этом проверяется также установленная планка собственных требований к управленческому составу и специалистам, предоставляется время для заблаговременного устранения выявленных недостатков.

Формами самоаттестации могут стать:

контрольные производственные задания эталонной сложности, позволяющие судить о профессионализме руководителей и специалистов, особенно претендующих на реализацию деловой карьеры;

письменные задания для перспективного руководящего состава с разработкой планов структурной реорганизации производства или внедрения технологий инновационного характера;

контрольные тесты для оценки профессиональных качеств и перспективы роста специалистов;

анкеты с оценкой аттестуемыми качества выполнения своих служебных и профессиональных обязанностей и достигнутых результатов, состояния трудовой дисциплины и перспектив развития организации.

Выборочная аттестация проводится в крупных разветвленных организациях по распоряжению и в соответствии с планами руководства, согласно которым кадровая служба организует проверку филиалов и дочерних компаний, а также отдельных подразделений в определенной очередности.

Тем самым снижается пиковая нагрузка на руководящий состав и специалистов кадровой службы, имеется возможность заблаговременно устранять типовые недостатки, выявленные ранее в первых проверяемых подразделениях, определить возможность перемещения и перестановок перспективных руководителей и специалистов между отдельными структурными подразделениями.

Необходимость выборочной аттестации возникает перед структурной реорганизацией, когда первоочередному анализу подлежит профессионализм и перспективность руководителей и специалистов неблагополучных или наименее перспективных подразделений. На основе детальной оценки качеств часть перспективных сотрудников обычно переводятся в прибыльные подразделения, другая часть – подлежит переобучению, остальные – подлежат сокращению и трудоустройству через службу занятости населения.

Коллективная аттестация охватывает персонал всей организации или только отдельных ее подразделений. Независимо от охвата персонала процедура аттестации основана на индивидуальном подходе к оценке личностных качеств, результатов деятельности и перспективы дальнейшего роста каждого сотрудника.

В последующем проводится ранжирование уровня развития и перспектив сотрудников, формирование кадрового резерва из числа наиболее перспективных руководителей и специалистов, сравнение состояния отдельных подразделений между собой, выработка оперативных мер по совершенствованию процессов комплектования и развития кадровых ресурсов в организации в целом.

Наряду с коллективной процедурой аттестации персонала нередко проводится целевая оценка показателей отдельных сотрудников. Такая оценка может быть плановой, заранее регламентированной индивидуальной аттестацией или же специальной индивидуальной процедурой, связанной с каким-либо событием, то есть проводиться только при необходимости.

Индивидуальная аттестация носит специфический характер, так как обычно заранее не предусматривается, обусловлена обычно каким-либо определенным событием и чаще всего проводится только при необходимости. Оценка личностных качеств конкретного аттестуемого, результатов деятельности за сравнительно непродолжительный период и потенциала роста основана на выводах непосредственного начальника, однако учитывает также коллективное мнение. Цель аттестации вполне конкретна, а ее результат носит скорее характер юридической ответственности за достоверность потенциальных возможностей, особенно кандидатов на продвижение.

Индивидуальная аттестация направлена преимущественно не на текущие результаты, а на перспективу развития с учетом имеющихся деловых, психологических и моральных качеств конкретной личности.

Плановая индивидуальная аттестация имеет место по завершении процесса обучения и основана на оценке добросовестности отношения выпускника к повышению своего уровня развития и склонности к самосовершенствованию, персональных особенностей характера и рациональных сфер применения полученных знаний, умений и навыков, рекомендуемых направлений реализации профессиональной или административной деловой карьеры.

Так в отзыве научного руководителя и в рецензии на дипломную (выпускную) или диссертационную работу требуется обоснование выводов о соответствии качества работы предъявляемым требованиям, достоин ли выпускник присвоения квалификации или ученой степени с учетом самостоятельности, проявленных индивидуальных качеств, организаторских и лидерских способностей.

Аналогичные характеристики индивидуальных деловых и моральных качеств, а также рекомендации по дальнейшей деловой карьере могут содержаться в аттестациях (характеристиках) по результатам длительной стажировки специалистов в отечественных или зарубежных фирмах. Выводы и рекомендации не только создают дополнительную заинтересованность выпускнику, но и имеют определенную юридическую силу, так как могут служить ориентиром для индивидуального подхода к данному сотруднику со стороны будущего руководителя организации.

Зарубежная практика признает целесообразным проводить аттестацию руководителей и специалистов через полгода после назначения на ответственную должность. В Трудовом кодексе Российской Федерации предусмотрена возможность назначения испытательного срока до шести месяцев для руководителей автономных подразделений, их заместителей и главных бухгалтеров, что в принципе равнозначно зарубежной практике.

Индивидуальная оценка важна, так как при этом особое значение должно уделяться изменениям личностных качеств человека в виду влияния властных полномочий на формирование или трансформацию личности. Отечественный опыт не имеет устойчивых тенденций оценки руководящего состава через полгода работы в должности, однако отчеты перед общественностью о результатах руководства после годового опыта работы приобретают определенную закономерность.

Специальная индивидуальная аттестация в виде разработки характеристики или представления проводится в порядке подготовки документов при назначении на ответственную должность, что также несет характер юридической ответственности за последствия такого назначения. В основе такой оценки должно находиться предвидение поведения и реализации скрытых возможностей кандидата, проявления твердости характера в сложных условиях обстановки.

Особое место принадлежит индивидуальной оценке качеств руководящего состава и специалистов при перестановках и перемещениях внутри организации в ожидании положительных сдвигов в результате маневра кадровыми ресурсами. Так при перестановках специалистов ожидается усиление кадрового потенциала отстающих подразделений опытными сотрудниками, чаще всего, с последующим продвижением по профессиональной лестнице. Перемещения кадров чаще всего производятся для стабилизации социально-психологического климата в трудовом коллективе путем разведения соперничающих или конфликтующих личностей (сторон) с хорошими профессиональными способностями по различным подразделениям.

Индивидуальный характер носит аттестация кандидатов при направлении на обучение за счет фирмы, что обычно сочетается с разработкой договорных отношений в виде ученического договора, предполагающего определенный срок отработки в организации после завершения обучения или возврат затраченных фирмой средств при досрочном расторжении договорных отношений.

Дата добавления: 2014-12-27