Характеристика аудита кадрового потенциала

Содержание кадрового аудита в организации

Кадровый аудит по существу является частью или разновидностью управленческого аудита, цель которого состоит в повышении эффективности производственной деятельности организации за счет максимального использования кадровых (человеческих) ресурсов.

Кадровый аудит обычно носит целенаправленный характер, поэтому цели кадрового аудита предусматривают три основных направления критической оценки: процессов управления кадровыми ресурсами; организационной структуры кадровой службы; кадрового потенциала организации[69].

Комплексный характер кадрового аудита позволяет руководству организации всесторонне оценить состояние кадрового потенциала, проверить уровень профессиональной подготовки руководителей и специалистов, эффективность функционирования всей организации или отдельных ее подразделений.

а) Аудит процессов управления кадровыми ресурсами организации содержит оценку качества планирования работы с кадровыми ресурсами и степень их реализации. В кадровой службе в зависимости от жизненного цикла организации и интенсивности движения кадровых ресурсов разрабатывается оперативный план работы с кадрами, включающий определенные разделы по основным направлениям комплектования и развития человеческих ресурсов.

Аудиторской оценке подлежат план работы с кадрами организации и его реализация для обеспечения текущих задач организации, а также подготовки к решению перспективных проектов, в том числе:

укомплектованность организации кадрами, их количественные и качественные характеристики с учетом перспективы развития организации;

эффективность технологии конкурсного или профессионального отбора кадров из различных источников комплектования;

система оценки, оплаты и стимулирования труда работников;

качество адаптации новых работников и текучесть кадров;

система развития и аттестации кадров, планирование деловой карьеры, наличие резерва кадров;

морально-психологический климат, уровень напряженности в трудовом коллективе и конфликтность.

б) Аудит организационной структуры кадровой службы направлен на проверку ее соответствия жизненному циклу организации и рациональности распределения кадровых функций между должностными лицами организации, в том числе:

взаимосвязь кадровой стратегии с текущими, оперативными и долгосрочными планами организации;

соответствие кадровой политики и стиля руководства стадии жизненного цикла организации;

уровень бюрократизации и численность кадровой службы, своевременность и качество кадровых решений;

личные качества и поведение руководящего состава, оценка руководства подчиненными в среднем и низовом звене управления;

применение современных форм занятости работников, стабильность трудового коллектива;

внедрение системы автоматизированной обработки кадровой информации;

состояние производственной и социальной инфраструктуры организации, условия труда и соблюдение техники безопасности.

в) Аудит кадрового потенциала организации интересует практически всех лиц, начиная от собственника, инвестора, высшего руководства организации, поэтому практически всегда включается не только в процессы кадрового и управленческого аудита, но становится составной частью даже финансового аудита.

Наиболее общим показателем состояния кадрового потенциала организации (Таблица 30.1) является уровень укомплектованности организации и подразделений работниками. Недостаточная укомплектованность может быть следствием недостаточной оперативности кадровой службы, малой степенью привлекательности условий и оплаты труда, недостаточной квалификацией руководящего состава, нерациональным стилем руководства, низким уровнем корпоративной культуры.

В отдельных случаях причины некомплекта, особенно влияющими на технологию производственной деятельности, могут стать неудобный район размещения производства, неблагополучное экологическое состояние местности, транспортные проблемы, недостаточно развитая производственная и социальная инфраструктура.

Вынесение производства за пределы районов жилой застройки нередко вынуждает руководство предприятий вкладывать дополнительные финансовые средства на транспортные нужды организации путем регулярной развозки работников. В районах массовой добычи и переработки минерально-сырьевых ресурсов экономически целесообразен переход на вахтовый метод организации труда.

Особое внимание обычно уделяется укомплектованности организации управленческими состава, так как для замены квалифицированного производственника потребуется около двух недель, опытного специалиста – до двух месяцев, руководителя среднего звена управления – от полугода до двух лет.

Таблица 30.1.

Разделы

Показатели кадрового потенциала

1. Количественные характеристики потенциала.   2. Соответствие подготовленности кадров решаемым задачам.     3. Инновационная направленность кадровых ресурсов.     4. Система обучения и повышения квалификации.     5. Текучесть кадровых ресурсов.

Укомплектованность организации и подразделений, их влияние на технологию деятельности. Наличие кадрового резерва управленческого состава. Распределение работников по образовательному уровню, опыту работы по специальности и стажу в организации.   Рациональный возрастной состав трудового коллектива. Обеспеченность руководителей и ключевых специалистов преемниками. Способность сотрудников принимать нестандартные и нетрадиционные решения.   Поддержка руководством генераторов идей и экспериментаторов. Реализация новых идей и нововведений. Основные причины сопротивления изменениям. Выделение ресурсов на инновационные рисковые проекты.   Периодичность направления на обучение руководящего состава и специалистов. Состояние работы по организации стажировок в отечественных и зарубежных фирмах. Наличие программ повышения квалификации специалистов. Создание внутрифирменных учебных центров.   Мониторинг текучести кадров в организации и отдельных подразделениях. Особенности портрета увольняемого и анализ причин текучести кадров.

Резерв руководящего состава и квалифицированных специалистов создается сравнительно легко при высоком общем образовательном уровне работников организации, большом стаже работы по специальности и в данной организации, рациональном возрастном составе с преобладанием работников молодого и среднего возраста. Немаловажным является также наличие подготовленной замены руководителям и ключевым специалистам в виде преемников, дублеров или даже одновременного выполнения обязанностей будущими пенсионерами и стажерами.

Предметом кадрового аудита современных фирмах часто становится инновационная направленность кадровых ресурсов. Она оценивается способностью руководителей всех уровней, специалистов и даже рядовых сотрудников самостоятельно принимать нетрадиционные и нестандартные решения по занимаемой должности, не оглядываясь на вышестоящие органы управления.

Такая творческая управленческая атмосфера, конечно, не проходит без ошибочных, но поправимых действий, однако именно поддержка руководством генераторов идей и экспериментаторов может способствовать сокращению сроков реализации новых идей и технологических нововведений.

При проведении процедур аудита кадрового потенциала следует иметь в виду естественное сопротивление нововведениям, которое может в определенной степени преодолеваться за счет доплаты за выполнение работ, сопряженных с рыночным риском, и моральной поддержки временных творческих групп после очередного неудачного завершения эксперимента.

В организациях, действующих в отраслях на острие научно-технического прогресса, очень многое зависит от высшего руководства и отдела стратегического планирования, которые решают вопросы выделения достаточных финансовых средств на научные исследования и реализацию рисковых инновационных проектов, в том числе и на достойную оплату труда редких специалистов высочайшей квалификации.

Сохранению и наращиванию кадрового потенциала организации способствует подлежащая аудиту внутрифирменная система обучения и повышения квалификации с периодическим направлением на обучение руководителей и специалистов, особенно в сферах с быстрыми темпами обновления технологических процессов.

Практическую ценность для руководящих кадров представляют регулярные стажировки в ведущих отечественных и зарубежных фирмах, что способствует налаживанию партнерских производственных связей и освоению передового опыта, в том числе по руководству кадровыми ресурсами, формированию корпоративной культуры.

Кадровая служба должна иметь и своевременно обновлять программы повышения квалификации, используя для их реализации как долговременные соглашения с учебными заведениями и центрами повышения квалификации, так и приглашая ведущих специалистов для проведения семинаров, конференций, деловых игр и тренингов в помещениях организации.

Крупные многопрофильные фирмы могут позволить себе создание собственного учебного центра, оказывающего образовательные услуги своим сотрудникам и сторонним организациям. Такая практика особенно полезна при специфических производственных технологиях, когда государственные учебные центры и общеобразовательные заведения практически не могут достаточно подробно учитывать специфику работы кадровых ресурсов данной организации.

Количественная оценка качества работы с кадровыми ресурсами проявляется в уровне текучести кадров, мониторинге его уровня в организации в целом и проблемных подразделениях. При анализе обобщенного портрета увольняемого, который должен составляться ежегодно, особое внимание уделяется уровню текучести руководителей и квалифицированных специалистов, который непосредственно влияет на кадровый потенциал организации.

Раздел 10. Управление трудовым коллективом

Дата добавления: 2014-12-27