Организация коучинга

Заповеди, способствующие карьеродвижению

Помни, что все в жизни меняется; уметь оценить эти изменения - важное для карьеры качество; никогда не живи одним прошлым; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; надейся в поиске новой работы, прежде всего на себя; твои решения в области карьеры не всегда могут быть реальны, практически являются компромиссом между желаниями и реальностью; между твоими интересами и интересами организации.

Коучинг как инженерия менеджерского развития

Коучинг рассматривается как развитие профессионально–делового потенциала топ-менеджера. Как свидетельствуют статистические данные опроса выпускников Школ Бизнеса Гарварда, Оксфорда, лишь 13–20 % изученного материала оказывается востребованным в последующей практической деятельности.

Более эффективным является обучение «на рабочем месте», так как такое обучение имеет строго нацеленный адресный характер. В последнее время в сфере организационного поведения появился новый элемент обучающий стратегии – «коучинг» (наставлять – англ.). Особенности его целенаправленного развития каждый руководитель расценивает как одну из составляющих практически возникающих проблем в его деятельности.

1. Выявление аспектов рабочего поведения, требующих дальнейшего теоретического и практического развития.

2. Повышение эффективности конкретной деятельности. Осуществляется с помощью специализированной процедуры «Построение профиля успеха», предполагающей выделение набора управленческих навыков и умений так называемой «бизнес-компетенции», обеспечивающей успешную реализацию комплекса задач, стоящих перед руководителем.

3. Проведение комплексного психологического оценивания (ассесмента) данного руководителя, позволяющего сопоставить его реальный бизнес-психо-логический портрет с императивами профиля успеха, то есть выделение наиболее значимых и наименее развитых бизнес-компетенций (сценарий ожидаемого и нетрадиционность мышления, гибкость, мотивация продвижения, изучение окружения, стимулирование подчиненных). Важная задача – добиться единства согласия между консультантом, предлагающим нетрадиционные подходы самим менеджером, принимающим окончательное решение и обучаемым. Может иметь место желание сохранить старую «концепцию», упорно отрицать наличие выделенных в процессе консультационной проработки идей, обусловленных рядом внешних причин.

4. Организация работы с консультантом. Менеджер, работая с консультантом, может признать несоответствующим свой уровень компетентности, но сомневаться в возможности положительного решения проблемы. Консультант должен убедить клиента в достижении положительного результата.

Сотрудники ассесментного процесса должны спланировать ряд мер, направленных на тренинг, восполнение имеющихся пробелов в профессиональной компетентности.

5. Создание для менеджера ситуации выхода из «зоны комфорта», способствующей активизации адаптивных возможностей.

6. Выбор организационных акций, призванных обеспечивать восполнение профессионального навыка. Полезно использовать внутренний потенциал, понаблюдать за внешними коллегами, применить прогрессивный опыт на внешних фирмах.

7. Работа менеджера с консультантом:

а) ведение контроля по саморазвитию;

б) обсуждение внутренних барьеров, мешающих достижению стандартной деятельности;

в) фиксация достигнутого процесса;

г) выявление положительных перемен;

д) обсуждение организационных выгод;

е) выделение предполагаемых сфер профессиональной деятельности.

Дата добавления: 2014-12-27