Производство за рубежом

Глобальная стратегия или интернациализация.

Решив заняться сбытом, фирма должна выбрать наилучший способ выхода на избранный рынок.

Существуют базовые стратегии на международном рынке.

1. Производство в стране: стратегия экспорта. Применяя стратегию экспорта, фирма производит все товары внутри страны и может прибегнуть к двум ее разновидностям: прямой и косвенный экспорт.

Косвенный экспорт – использование услуг независимых международных маркетинговых посредников:

- самый дешевый и наименее рискованный способ;

- фирма не участвует непосредственно в международной торговле;

- не ориентирует свою деятельность на долгосрочную перспективу;

- прибегает к операциям экспорта, время от времени.

Косвенный экспорт может осуществляться:

через отечественного купца – экспортера;

через отечественного агента по экспорту;

через отечественную кооперативную организацию.

Прямой экспорт – большая вовлеченность фирмы. Она сама управляет функцией экспорта. Создается специальный отдел на фирме, занимающийся анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен.

Может осуществляться:

через экспортный отдел, находящийся в собственной стране;

через сбытовое отделение (филиал за рубежом);

через зарубежных дистрибьюторов, агентов.

Совместная предпринимательская деятельность – данная стратегия основывается на соединении усилий нашего предприятия, с предпочтением страны – партнера, с целью создания производственных мощностей.

Используется четыре вида совместной предпринимательской деятельности:

Лицензирование.

Подрядное производство.

Управление по контракту.

Предприятия совместного владения.

1). Лицензирование.

Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке, предлагая права на использование производственного процесса, товарного знака, технологии или какой – ни будь ценной значимости в обмен на гонорар или лицензионный платеж.

Выгоды:

лицензиар выходит на рынок с минимальным риском;

лицензиат получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Недостатки:

При лицензировании фирма располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем, если бы сама создала предприятие. В случае крупного успеха лицензиата, прибыль пойдет ему, а не лицензиару.

2). Подрядное производство, т.е. заключение контракта с местным производителем на выпуск товара.

Недостатки:

Применяя данную стратегию, фирма меньше контролирует процесс производства, что ведет за собой потерю в прибыли и качестве.

Преимущества:

быстрота выхода на рынок;

минимизация риска.

3). Управление по контракту. При этом способе предприятию – партнеру представляется ноу-хау в области управления, а тот обеспечивает необходимый капитал. Недостаток: квалификация персонала.

4). Предприятия совместного владения – объединение внутренних и иностранных инвестиций с целью создания коммерческих предприятий, которыми они владеют и управляют вместе.

Стратегия прямого инвестирования.

Данная стратегия обеспечивает наиболее полное обеспечение деятельности на нем. Создание собственных сборочных или производственных предприятий.

Преимущества:

- более дешевая рабочая сила;

- дешевые источники сырья;

- льготы зарубежным вкладчикам;

- близость к высокой технологии;

- создание рабочих мест;

- полный контроль над своими капиталовложениями.

Таким образом, разработано большое количество путей входа на международном рынке, и успех предприятия зависит от умения использовать данные стратегии с учетом местных условий, осознания риска и конкретных факторов работы на том или ином рынке.

ТЕМА 11. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ КОМПАНИИ

В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Поэтому методика анализа портфеля фирмы предполагает изучение так называемых стратегических единиц бизнеса (СЕБ).

Анализ портфеля предполагает использование различных методов.

1. Одним из самых известных методов является так называемая «матрица Бостонской консультационной группы», разработанная в 60-х гг.

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:

- разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

- сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

- разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Матрица «рост – доля рынка» Бостонской консультационной группы построена следующим образом (см. рис. 11.1):

Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером.

Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли. 10 % выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост-доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта.

Каждый квадрат матрицы отражает различную ситуацию с движением денег. Применяется следующая классификация квадрантов:

вопросительный знак – высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

звезда – высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться и финансовые сложности;

денежная корова – низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

собака – низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

Проведя анализ портфеля продукции с помощью матрицы «рост – доля рынка», руководство может увидеть, насколько сбалансирован портфель продукции фирмы, и принять решение по поводу того, какую судьбу уготовить продуктам в будущем: начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и соответственно принять по капиталовложениям по каждому из продуктов.

Звезда	вопросительный знак
денежная корова	собака

Рис. 11.1. Матрица “рост – доля рынка” (матрица БКГ)

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "вопросительных знаков" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "вопросительных знаков" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.

2. "вопросительные знаки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая" "раздевания" или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "вопросительных знаков ", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и «вопросительных знаков» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" - для обеспечения инвестициями "звезд" и "вопросительных знаков".

2. Матрица МакКинсей

Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:

- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;

- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;

- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ (курс "Основы менеджмента").

Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:

- стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

- каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

- затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

- далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 11.2) аналогично матрице БКГ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как "победители" или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).

Кон­ку­рент­ная по­зи­ция
		хо­ро­шая	сред­няя	сла­бая
	Вы­со­кая	По­бе­ди­тель	По­бе­ди­тель	"Знак во­п­ро­са"
При­вле­катель­ность от­рас­ли	Сред­няя	По­бе­ди­тель	Сред­ний биз­нес	Про­иг­ры­ва­ю­щий
	Ни­з­кая	Про­из­во­дитель при­бы­ли	Про­иг­ры­ваю­щий	Про­иг­ры­ва­ю­щий

Рис.11.2. Матрица МакКинсей

Одна ячейка обозначена "знак вопроса" (аналог "дикой кошки" матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в "победителей", однако есть и риск их превращения в "проигрывающие". Одна ячейка называется "производитель прибыли" (аналог "дойных коров" матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

- "проигрывающие" должны "раздеваться", ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;

- позиции "победителей" и развивающихся "победителей" должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;

- компании должны выбрать "знаки вопроса", которые можно превратить в "победителей";

- "производители прибыли" с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в "победители" или выбранные "знаки вопроса";

- "средний бизнес" следует пытаться или превратить в "победителей", или "раздеть", если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном "победителей" и развивающихся "победителей", небольшое количество "производителей прибыли" и немного малых "знаков вопроса", потенциально способных перерасти в "победителей".

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 11.1.

Таблица 11.1 - Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Ос­нов­ные про­бле­мы	Ти­пич­ные сим­пто­мы	Ти­пич­ные кор­рек­ти­вы
Слиш­ком мно­го "про­иг­ры­ваю­щих"	Не­аде­к­ват­ные финан­со­вые по­то­ки Не­аде­к­ват­ная прибыль Не­аде­к­ват­ный рост	"Раз­де­ва­ние"(ли­к­ви­да­ция) "Сбор уро­жая" в СЗХ - "про­иг­ры­ваю­щий" При­об­ре­те­ние "про­из­води­те­лей при­бы­ли" При­об­ре­те­ние "по­бе­ди­телей"
Слиш­ком мно­го "зна­ков во­про­са"	Не­аде­к­ват­ные финан­со­вые по­то­ки Не­аде­к­ват­ная прибыль	"Раз­де­ва­ние"/ли­к­ви­да­ция/ "Сбор уро­жая" в вы­бранных "зна­ках во­про­са"
Слиш­ком мно­го "про­из­во­ди­те­лей при­бы­ли"	Не­аде­к­ват­ный рост Из­лиш­ние фи­нан­совые по­то­ки	При­об­ре­те­ние "по­бе­ди­те­лей" Выращивание/раз­ви­тие вы­бран­ных "зна­ков во­про­са"
Слиш­ком мно­го раз­ви­ваю­щих­ся "по­бе­ди­те­лей"	Чрез­мер­ные за­про­сы средств Чрез­мер­ные уси­лия в управ­ле­нии Не­ста­биль­ные рост и при­быль	"Раз­де­ва­ние" вы­бран­ных раз­ви­ваю­щих­ся "по­бе­дите­лей" При­об­ре­те­ние "про­из­во­ди­те­лей при­бы­ли"

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

3. Матрица эволюции СЗХ

Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера). Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа "знак вопроса" с высоким потенциалом и "развивающиеся победители" должны поддерживаться, чтобы они превратились в "превосходных победителей" и "производителей прибыли" в будущем. Потенциальные "проигрывающие" СЗХ должны "раздеваться" по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки"развивающихся победителей" и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.

Как и матрица МакКинсей, эта матрица позволяет менеджерам оценить степень сбалансированности портфеля СЗХ. Сбалансированный портфель должен содержать "превосходных победителей" и "производителей прибыли", немного "развивающихся победителей" и высокопотенциальных "знаков вопроса". В то же время эта матрица позволяет оценить динамику портфеля СЗХ. С другой стороны, эта матрица лишь дополняет матрицу МакКинсей, так как не отражает многих существенных факторов.

4. Наиболее удобной является модель, используемая при принятии управленческих решений на основе проведения маркетинговых исследований, известная под названием Directional Policy Matrix (DPM).

Модель DPM меньше всего полагается на оценку достижений анализируемой компании в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей ситуации.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. По сравнению с моделью BCG, в которой использовалась матрица стратегического позиционирования размерностью 2x2, в модели GE/McKinsey размерность этой матрицы увеличена до 3x3. Это позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Данная модель в стандартном виде распределяет все объекты анализа на три зоны, рисунок 11.3. Объекты, попавшие в левую нижнюю зону (demvestment — низкая конкурентоспособность и привлекательность), должны быть лишены ресурсной поддержки. Объекты, попавшие в правую верхнюю зону (investment — высокая привлекательность и конкурентоспособность), должны быть обеспечены ресурсами. В матрице отображаются не только существующее, но и прогнозируемое положения сегментов. Таким образом, она позволяет сформулировать направления развития предприятия

Рисунок 11.3. Матричная модель DPM

Данная матричная модель разработана и широко используется в вертикально интегрированных корпоративных, структурах. Весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологически линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продукта ориентированного на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же завода, и, таким образом, соответствующие объемы и стоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностью взаимозависимыми.

Матрица DPM внешне похожа на матрицу GE/McKmsey и являетется своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия, но по сравнению с однофакторной BCG 2x2 матрицей матрица DPM, как и матрица GE/McKmsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3x3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиции бизнеса в моделях GE/McKmsey и DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели DPM по сравнению с моделью GE/McKmsey сделан еще больший упор на количественные параметры бизнеса. Один из основных плюсов модели DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. Если критерии стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежных средств (Cash Flow), который, no-сути, является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKmsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях

Другая наиболее примечательная особенность модели DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время ста­новится неотъемлемой частью моделирования на DPM

Очевидно, что использование описанной методики связано с обработкой больших информационных массивов исходной рыночной информации. Подобная обработка должна проводиться на постоянной основе по поступлению новых рыночных данных.

Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ

Неоспоримые преимущества такой техники:

- возможность для менеджеров анализировать последствия диверсификации;

- отображение необходимых денежных потоков между отдельными СЗХ, возможность высшему руководству фирмы правильно распределять ресурсы;

- концепция баланса портфеля СЗХ позволяет идентифицировать нынешнюю структуру СЗХ и оптимизировать долгосрочную прибыльность (сбалансированный портфель - сила компании, а несбалансированный - ее слабость).

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным "ловушкам":

- большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40-50), а, следовательно, и слабые общие решения;

- могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;

- упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

ТЕМА 12. УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ: СТРУКТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Известная консультационная фирма «МcKincey» выделила семь основных факторов, влияющих на развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S, и подход получил название «семи-S» фирмы «McKincey». Такими факторами являются: стратегия, структура, система, мастерство (квалификация) (skill) и персонал (staff), стиль управления и культура организации (shared values). Данный подход не претендует на то, чтобы дать четкое руководство по развитию бизнеса или разработке стратегии, он просто представляет целостный системный взгляд на развитие предприятия и имеет познавательную ценность.

Обычно, когда предприятие собирается внести изменения в свою деятельность, то первым шагом, как правило, является определение стратегии. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов ее успешной реализации приведена на рис. 12.1, она помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособиться к внешнему окружению и использовать свой организационный потенциал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Предположив, что у предприятия существует определенная стратегия, необходимо, далее, определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.

Рисунок 12.1. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных факторов

Дата добавления: 2014-12-27