Управленческая структура предприятия

Трудности реализации стратегии предприятия

Исследование около 100 американских компаний, проведенное в 1988 г., а также более поздние исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии; Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам.

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окружении предприятия.

3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов. 6. Ошибки в выборе ответственных руководителей. 7. Недостаток знаний и способностей сотрудников. 8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне);

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

Управленческая структура предприятия - это взаимосвязи, складывающиеся между его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления предприятием часто определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Поскольку она является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются с управленческой структуры. Иногда стратегию ошибочно отождествляют со структурой управления.

Понимание управленческой структуры корпорации очень полезно при формулировке стратегии. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона корпорации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона фирмы, которая может стать препятствием на пути успешной реализации стратегии. Таким образом, структура управления конкретной корпорации может предрасполагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смогут успешно конкурировать на международных рынках, чем централизованные компании, использующие функциональную структуру.

Наш опыт показывает, что изменение структуры управления предприятием - весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры управления появляются новые руководители, а старым может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. И. Ансофф отмечает, что противниками изменений будут выступать те, кому «хорошо жилось» при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо в новых условиях. Российская практика подтверждает этот вывод.

Один из ключевых структурных измерителей - степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматривается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной организации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятие.

Например, корпорация, General Motors имеет отделения, построенные по продуктовому признаку: Cheurolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей.

Важная проблема - определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отвечать за ее реализацию.

Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США, таких, как Du Pont, General, Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron), позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий.

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Централизованная функциональная организационная структура хорошо подходит к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения номенклатуры производимой продукции, приобретения собственных источников сырья и/или сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Для успешного функционирования диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес единиц).

Исследования других авторов подтверждают вывод о том, что структура предприятия определяется его стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стратегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

• Должна ли компания управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

• Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структуру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную - с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В компании, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктово-рыночной ориентации могут быть выделены новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

1). Практические рекомендации по разработке организационной структуры.

- обычным является использование децентрализованных схем управления с выделением отделений по принципу бизнес или продукт (СЗХ);

- хотя бы часть организационной структуры должна быть достаточно гибкой и подвижной, что позволило бы ей реагировать на изменение внешних условий;

- новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса;

- люди, продукты и даже производство часто передвигаются от одной СЗХ к другой с целью передачи искусств;

- небольшой персонал администрации;

- главной чертой высоко – адаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений;

- для предотвращения стагнации организации – регулярная реорганизация. Например: ротация, разбиение разросшихся СЗХ в более мелкие и т.д.

- полезно использовать - “свободное направленное”. С одной стороны, создание инновационной активности, предпринимательская обстановка СЗХ; с другой – контроль центральной власти позволяет контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса.

Дата добавления: 2014-12-27