Теория антикризисного управления предприятием 2 страница

Финансовая деятельность предприятия включает все денежные отношения, связанные с производством и реализацией продукции, воспроизводством основных средств и оборотных активов, образованием и использованием разнообразных денежных обязательств (кредитов и товарных обязательств).

В процессе производственно-хозяйственной, финансовой деятельности у предприятия постоянно появляются обязательства, по которым они должны в определенный срок совершить платеж (уплатить налоги, заплатить за материалы, вернуть взятый кредит, заплатить проценты за пользование кредитами), поставить продукцию или оказывать услуги по договору с другими предприятиями. Если предприятие работает с прибылью (в том числе и от внереализационной деятельности), то выручка от реализации продукции позволяет ему своевременно выполнить свои обязательства.

Проблема исполнения платежей связана с финансовыми источниками, а следовательно, с формированием, рациональным размещением и использованием капитала предприятия, что должно позволить быстро и безболезненно мобилизовать капитал для расчетов с кредиторами по своим обязательствам.

В рыночной экономике на предприятиях сложилась практика планирования выручки и ее распределения по различным видам платежей, получившая название планирования денежного потока.

Отсутствие планирования денежных потоков поступления и расходования выручки во многих случаях является одной из базовых причин неплатежеспособности предприятия.

В основе планирования денежных потоков лежат:

· планирование объема выручки по периодам;

· удержание в определенных границах пропорционально объему выручки общей суммы текущих обязательств;

· расходование выручки с учетом погашения обязательств и поддержания некоторых резервов;

· планирование расходов из выручки по отдельным направлениям обязательств;

· планирование дополнения прироста выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты Во внеоборотных и оборотных активах.

С целью сохранения платежеспособности предприятия между выручкой и обязательствами должно поддерживаться соотношение: выручка должна быть как минимум больше обязательств на сумму резервов на заработную плату работникам плюс на текущие расходы.

Важное значение для планирования поступления и оттока денежных средств имеет постоянный мониторинг-контроль за следующими основными составляющими финансово-хозяйственного оборота средств на предприятии:

1) рыночные цены на продукцию и поступление денежной составляющей выручки;

2) рыночные цены на потребляемые материалы, сырье, комплектующие детали;

3) инкассация, взыскание (своевременное)дебиторской задолженности;

4) погашение кредиторской задолженности;

5) погашение процентов и основного долга по банковскому кредиту;

6) своевременное выполнение обязательств по налогам и отчислениям;

7) биржевые цены по ценным бумагам при краткосрочном вложении средств в эти финансовые инструменты.

Контроль за этими важнейшими показателями хозяйственно-финансовой деятельности предприятия позволит при ухудшении ситуации своевременно оказывать влияние на них путем принятия соответствующих мер и тем самым сохранять нормальную финансовую устойчивость предприятия.

Выводы по главе 1

· Проблема неплатежеспособности и банкротства предприятий является одной из актуальных проблем современной рыночной экономики.

· Неплатежеспособность предприятий – это такое их финансовое состояние, при котором они не могут своевременно погашать свои финансовые обязательства.

Неплатежеспособность – недостаточность ликвидных активов для погашения в любой момент всех краткосрочных обязательств перед кредиторами.

· Банкротство предприятия – это цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами. Банкротство наступает после признания данного факта арбитражным судом или после официального объявления должником о банкротстве при его добровольной ликвидации.

· Причины неплатежеспособности предприятия следует рассматривать как взаимодействие следующих факторов: внешних, внутренних и специфических. В целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным: отставанию от запросов рынка и неудовлетворительному финансовому руководству.

· Банкротство является результатом развития кризисного состояния предприятия. Выделяют следующие стадии банкротства предприятия: скрытая стадия банкротства, финансовая неустойчивость и явное банкротство.

· Условием обеспечения платежеспособности предприятия является планирование выручки и ее распределение по различным видам платежей (планирование денежного потока).

· Отсутствие планирования денежных потоков поступления и расходования выручки – одна из основных базовых причин неплатежеспособности предприятия.

· В основе планирования денежных потоков (поступления и оттока денежных средств) должен быть постоянный мониторинг-контроль за составляющими финансово-хозяйственного оборота средств на предприятии.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятия «кредитор». Какими правами обладает кредитор?

2. Выделите и охарактеризуйте основные виды обязательств предприятия.

3. Что такое неплатежеспособность предприятия и в чем она выражается?

4. Назовите основные виды неплатежеспособности.

5. Что такое общая неспособность выполнения финансовых обязательств предприятием?

6. Какие две основные причины неплатежеспособности и в чем их суть?

7. Какой основной коэффициент определяет недостаточность ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств и как он рассчитывается?

8. Взаимодействие каких факторов является причинами неплатежеспособности?

9. Перечислите содержание специфических факторов, усиливающих кризисное состояние предприятия.

10. В чем состоит сущность и содержание банкротства предприятия?

11. Каковы основные стадии банкротства и что они характеризуют?

12. Назовите основные условия обеспечения платежеспособности.

13. В чем состоит процесс планирования денежных потоков?

14. Что такое мониторинг-контроль и его содержание?

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Задача менеджмента состоит в том, чтобы своевременно распознать негативные факторы в деятельности предприятия и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния отрицательных процессов на состояние объекта.

Для того необходимо в практической деятельности антикризисного управления, способное на основе теоретических знаний и накопленного опыта преодоления кризисных ситуаций решать стоящие перед хозяйствующим субъектом задачи.

Без знаний основных черт антикризисного управления в виде его признаков и особенностей, а также выделение факторов определяющих экономическую эффективность антикризисного управления трудно решать задачи вывода предприятий из кризиса.

2.1. Понятие антикризисного управления и его механизм.

Понятие «антикризисное управление» появилось в России в связи с введением с 1 марта 1993 года в действие Федерального закона «О несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятого Верховным Советом российской Федерации 19 ноября 1992 года. Переход к рыночной экономике требовал проведения мероприятий по укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве. Между тем использование методов ускоренного перехода к рынку, связанного с отпуском цен, проведением банковской, денежной и налоговой реформ, привело к нарушению платежно-расчетного механизма, вызвало общий кризис неплатежей в народном хозяйстве. В этих условиях было принято решение о введение в России института банкротства.

Антикризисное управление первоначально было связано с проведением финансового оздоровления государственных предприятий, имевших задолженности по денежным обязательствам перед своими контрагентами, осуществляющими поставки товаров и услуг по хозяйственным договорам, а также прекративших проведение платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления – этого важнейшего рычага предпринимательской активности, стимулирующего хозяйственные субъекты к постоянному поиску, постоянному совершенствованию производственного и финансового состояния предприятия. Часть специалистов сводит антикризисное управление к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства.

Более правильно рассматривать антикризисное управление как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившемся подходам в России антикризисное управление – это функция или, точнее обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства.

Сегодняшняя ситуация в экономике, а также в российском обществе в целом характеризуется стабилизацией кризисных явлений. Чтобы избежать неблагоприятных последствий кризиса, а по возможности – и его самого, на предприятии необходимо эффективно использовать антикризисное управление.

В развитии любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, и во многих случаях этого нельзя избежать, но его остроту можно снизить, познать и увидеть наступление кризисной ситуации. В таком смысле каждое управление должно быть антикризисным, то есть построенным на учете возможности и опасности кризиса.

Термин «антикризисное управление» стал применяться к финансово несостоятельным предприятиям. Но только оценкой финансового состояния, его платежеспособности не выяснить истинной ситуации. Поэтому в теории и практике антикризисного управления следует рассматривать многие другие факторы, связанные с всесторонней производственной деятельностью, учитывающие специфику состояния российской экономики, совокупность внешних и внутренних воздействий.

Антикризисное управление – это управление, способное предварять или смягчать кризисы, а также удерживать функционирование предприятия в режиме выживания в данный период и выводить его из кризисного состояния с минимальными потерями. Антикризисное управление должно базироваться как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами.

В широком смысле слова антикризисное управление предприятия включает:

· Анализ микро – и макросред и выбор предпочтительной линии поведения предприятия;

· Познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядочного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения сигнала о приближение кризиса;

· стратегический контроллинг (система управления процессом достижения конечных результатов) деятельности предприятия и выработки стратегии предприятия банкротства;

· оперативную оценку и анализ финансового состояния предприятия, и выяснения возможности несостоятельности (банкротства);

· постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих предприятие к кризисному состоянию.

В целом для предприятия характерны следующие проблемы антикризисного управления:

· проблемы методологии и организации управления, которые состоят в распознавании признаков кризиса и его характера;

· финансово-экономическая проблема задолженностей, кредитных обязательств, неплатежей;

· социально-психологические проблемы, включающие множество разнообразных конфликтов, забастовок, создающих кризисную ситуацию.

Решение этих проблем необходимо согласовать по критериям кризиса (его типу, особенностям, причинам, возможным последствиям, методам).

Проблемы социально-экономического типа связаны с поведением предприятия на рынке и управление персоналом. Здесь важную роль играет инвестиционное проектирование, которого невозможна модернизация и реконструкция предприятия, нахождение новых вариантов поведения предприятия на рынке и селекция персонала по новым параметрам управления (функциональные требования, образование, условие деятельности, ограничение и пр.).

Система антикризисного управления предполагает в организационном отношении значительную гибкость и адаптивность к стремительно изменяющейся обстановке. Кризисному или рискованному развитию присуща быстрая смена внутреннего состояния предприятия и его положения в окружающей социально-экономической среде. В системе управления целесообразно сделать больший акцент на неформальном управлении, оно делает систему более чуткой и отзывчатой. Возможно, окажется необходимой деформализация управления по определенному кругу проблем. Состав таких проблем может быть установлен аналитическим путем или посредством экспертного обследования положения предприятия.

В антикризисном управлении наиболее приемлемы и рациональны программно-целевые подходы к разработке управленческих решений, обеспечивающие их своевременность мобильность процессов. Кроме того, предметом особого внимания должно быть качество решений, так как в условиях антикризисного управления ошибочные решения усугубляют обстановку.

Качество управленческого решения определяется методологией и организацией его осуществления, наличием и ценностью информации.

Механизм управления также должен соответствовать потребностям и условиям антикризисного управления. Это выражается в мотивировании антикризисной деятельности или, в установках на оптимизм и уверенность в преодолении кризиса, в опоре на коллективизм, групповую активность и взаимную поддержку. В период кризиса эти факторы играют решающую роль и не позволяют предприятию попасть в процедуру банкротства.

Механизм антикризисного управления предприятием – должником состоит из следующих основных элементов (подсистем):

1. диагностика финансового состояния;

2. оценка бизнеса предприятия;

3. маркетинг;

4. организационно-производственный менеджмент;

5. управление персоналом;

6. финансовый менеджмент;

7. антикризисная инвестиционная политика;

8. организация ликвидации предприятия.

Антикризисное управление – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного развития.

2.2. Управляемые и неуправляемые процессы. Процесс антикризисного развития.

Все процессы, которые проходят на предприятии, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить, по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном состоянии, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы в определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к кризису, превалирование управляемых процессов от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям.

Управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития предприятия, они имеют меру управления, т.е. являются управляемыми до определенной степени.

Можно сделать вывод: не все процессы могут быть (и являются) управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения или преодоление кризиса, отвечающий целям предприятия и соответствующий объективным тенденциям его развития.

Многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью предприятий и организаций. Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопления потенциала дальнейших изменений.

Логическая кривая отражает четыре этапа развития (рис. 1)

Сложность

Управление

Производство

1 2 3 4 Этапы развития

Рис. 1 Развитие управления в процессах развития производства.

1. -простое управление;

2. -управление в условиях нарастающей сложности производства;

3. –управление, адаптированное к соответствующей сложности производства;

4. –управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления).

Таким образом, развивается не только предприятие и таким же образом происходит и развитие управления. Управление является частью социально-экономической системы (т.е. предприятие) и обладает всеми ее признаками. Однако развитие управления происходит по «сдвинутой» логистической кривой. Это отражает его статус, его соотносительность с тенденциями развития социально-экономической системы, его возможность и ограниченность реагирования на процесс ее изменений.

Первый этап развития – это простое управление. Это управление не требующее больших затрат на обеспечение его эффективности, не отличающее многообразием своего функционального содержания, предполагающее элементарные организационные формы.

Второй этап – управление в условиях нарастающей сложности производства, которое в своем развитии должно определить развития производства. Только в этом случае это может быть эффективным. Это потребует реконструкции управления, что повлечет за собой усложнения в функциональном, организационном, информационном отношении, а также профессионализацию управления.

Третий этап – управление, адаптированное к соответствующей сложности производства. Оно может стимулировать ускоренное развитие производства и способствовать дальнейшему повышению его сложности. Это управление ярко выраженного инновационного типа, но быстро исчерпывающее свой инновационный потенциал.

Четвертый этап – замедление развития управления при достаточно высоких темпах развития производства. Здесь возможно возникновение нового несоответствия сложности производства и управления, нарушение соотносительности управляющей и управляемой систем. Это уже опасность кризиса управления.

Антикризисное управление в результате такого анализа выглядит как максимальное сближение ветвей логических кривых на начальных и заключительных этапах цикла развития производства и управления и как максимальное опережение развития производства.

2.3. Возможность, необходимость и проблематика антикризисного развития.

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития предприятия, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управляемые предприятия в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Антикризисное управление – это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития.

Возможность –антикризисное управление определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития предприятия. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Реализовать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Возникновение кризисных ситуаций заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления. Главное в антикризисном управлении – необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, организация разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Ее можно разделить условно на четыре группы (рис. 2)

Рис. 2 Проблематика антикризисного управления

Первая группа – проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Необходимо своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, т.е. необходимо решать проблемы управления.

Однако не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. Это достигается посредством управления, которое решает проблемы жизнедеятельности предприятия в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевым сферами жизнедеятельности предприятия. Это, прежде всего методологические проблемы его жизнедеятельности. В процессе решения этих проблем формируется миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Третья группа проблем включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения предприятия в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Перечисленный состав типичных проблем антикризисного управления подчеркивает, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими характерами.

2.4. Признаки и особенности антикризисного управления.

Управление осуществляется в социально-экономической системе (предприятий), которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Антикризисное управление имеет свой предмет воздействия – факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступление кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становиться антикризисным по мере вступления предприятия в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызвать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять и отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и в механизме управления (рис. 3). Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами, механизмы антикризисного управления должны иметь свои приоритеты, а процесса антикризисного управления особенности в части его технологий.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления.

Гибкость, адаптивность, матричные структуры	Мотивирование, ориентирование на антикризисные ситуации	Мобильность
Степень неформального управления	Установка на оптимизм и уверенность	Программно-целевые подходы
Интеграция	Интеграция по ценностям профессионализма	Оценка последствий решений альтернатив
Диверсификация управления	Инициативность	Своевременность решений (фактор времени)
Степень централизма, система ситуационного реагирования	Корпоратизм, взаимоприемлимость	Критерии качества решений

Профессиональное доверие

Целеустремленность

Четкое, но антибюрократическое предприятие

Мотивация инициативы и самоорганизации

Селекция персонала

Исследование альтернатив

Рис.3 Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

2.5. Эффективность антикризисного управления

Развитие управления всего должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь, повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования (рис.4). В тенденциях изменения потенциала и эффективности управления также скрываются опасности кризиса.

Дата добавления: 2015-04-29