Этапы диагностики кризиса. 7 страница

CF_t = П_t + A_t,

где П_t - чистая прибыль t –го периода;

A_t - сумма амортизационных отчислений t –го периода.

Если мы располагаемым средствами для инвестирования (обозначим их Р), то через n лет, вложив эти средства, например, на сберегательный счет, мы смогли бы получить на счете следующую сумму (CF_n):

CF_n = P (1 + i)ⁿ,

где i – уровень доходности вложений (например, процентная ставка по сберегательному счету).

Величину Р можно характеризовать как приведенную (или текущую) стоимость будущего потока платежей, а ее величина может быть определена делением CF_n на коэффициент наращения (1 + i) ⁿ.

.

Величина Р здесь получена дисконтированием будущего денежного потока CF_n.

Для определения дисконтированной величины нужно предварительно установить ставку дисконтирования, которая в инвестиционных расчетах представляет собой уровень возможной доходности от рассматриваемого проекта. Затем определяется сумма дисконтирования денежных потоков за весь жизненный цикл инвестиций, которая сопоставляется со стоимостью первоначальных затрат на проект. Разность между двумя этими величинами называется чисто приведенной (или текущей) стоимостью.

Она рассчитывается по формуле:

?

где n – жизненный цикл инвестиции,

CF_t доход от инвестиций t - го периода,

i – ставка дисконтирования,

c – первоначальные затраты проекта.

В ряде случаев инвестиционный проект предполагает не только единовременные затраты, но и последовательное осуществление инвестиций в течение n лет, и тогда расчет NPV будет производиться следующим образом:

,

где t - прогнозируемый средний уровень инфляции;

C_j - размер инвестиций j – го периода.

Если по результатам расчетов будет получено положительное значение чистый приведенной стоимости (NPV > 0), можно рекомендовать принять положительное решение по инвестиционному проекту. Если же величина NPV отрицательная, то проект следует отклонить.

Положительная величина NPV показывает, что суммарный денежный поток в течение жизненного цикла инвестиции перекроет капиталовложения, обеспечит желаемый уровень доходности на вложенные средства и увеличение рыночной стоимости предприятия. Если же чистая приведенная стоимость отрицательная, то желаемая ставка доходности и покрытие капиталовложений не могут быть обеспечены прогнозируемыми денежными потоками.

Формулы для расчета NPV показывают, что при высоких ставках дисконтирования приведенная стоимость денежных потоков, поступающих в более поздние сроки, будет весьма существенно отличаться от поступлений в соответствующий период. Это, в свою очередь, означает, что при высоких ставках дисконтирования вряд ли можно рассчитывать на окупаемость долгосрочных проектов и предпочтения отдается проектам с относительно быстрой окупаемостью. Кроме того, проекты, характеризуемые притоком денежных средств в более ранние сроки, меньше подвержены влиянию высоких процентных ставок. При низких размерах ставок дисконтирования возможности для долгосрочных инвестиций становятся более вероятными.

Все выше изложенное объясняет тот факт, что при дефиците источников финансирования инвестиционных проектов предпочтение отдается краткосрочным программам, обеспечивающим достаточно высокие денежные потоки как можно в более ранние сроки.

5. Расчет внутренней нормы доходности (IRR).

Базируется на тех же методологических предпосылках, что и определение чистой приведенной стоимости. Однако в данном случае ставится задача определить тот уровень доходности инвестиций, который обеспечит равенство дисконтированных величин доходов и расходов на протяжении жизненного цикла инвестиций. Исходя из этого определения внутренней нормы доходности, можно сказать что IRR соответствует ставке дисконтирования денежных потоков, пи которой NPV = 0.

Можно также интерпретировать внутреннюю норму доходности как максимально допустимый относительный уровень расходов по данному инвертированию проекту. Так, если реализация проекта осуществляется с помощью кредита коммерческого банка, то внутренняя норма доходности соответствует допустимой величине эффективной процентной ставки по кредиту (annual percentage rate - APR), превышение которой лишает проект целесообразности.

Следует отметить, что в условиях кризисной ситуации в экономике России значительно снижается эффективность использования количественных методов в оценке инвестиционных проектов. Неопределенность экономической ситуации, которая отражается на качестве прогнозов, объясняет повышенный риск в оценке практически любых инвестиций, тем более долгосрочных. Высокий уровень инфляции вызывает необходимость ориентироваться на высокие ставки дисконтирования, обесценивающие будущие денежные потоки. Кроме того, сама величина будущих денежных потоков может быть оценена с достаточно высокой степенью погрешности. Все эти факторы не означают отказа от использования рассматриваемых методов, а лишь подчеркивает тот факт, что к их использованию и окончательным выводам надо подходить с большей тщательностью и осторожностью.

Выводы по главе 8.

· Инвестиции – денежные средства, ценные бумаги, иное имущество, в том числе имущественные права, имеющие денежную оценку, вкладываемые в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности в целях получения прибыли и (или) достижения иного полезного эффекта.

· Инвестиционная политика определяет и задает общую направленность инвестиционной деятельности предприятия.

· Инвестиционная стратегия представляет собой систему мер, план действий в области инвестиционной деятельности.

· Инвестиционная политика является частью общей финансовой политики предприятия и заключается в выборе наиболее эффективных форм инвестирования, доступных предприятию.

· Главное отличие антикризисной инвестиционной стратегии от стратегии благополучных предприятий заключается в жестком ограничении сроков окупаемости инвестиционных проектов рамками сроков проведения процедур восстановления платежеспособности.

· Источниками инвестиционных ресурсов являются: бюджетное финансирование (из бюджетов всех уровней), собственные накопления предприятий, иностранные инвестиции и различные формы заемных средств.

· Основные методы принятия решений в инвестиционной политике: определение срока окупаемости инвестиций; расчет средней доходности инвестиций; расчет чистой приведенной (текущей) стоимости; определение внутренней нормы доходности.

Контрольные вопросы.

1. Раскройте содержание понятий «инвестиции» и «инвестиционная политика».

2. Какие основные факторы оказывают воздействие на инвестирование?

3. В чем заключается управление инвестиционной деятельностью?

4. Какие основные области принятия решений затрачивает разработка инвестиционной стратегии?

5. Перечислите основные признаки разработки антикризисной инвестиционной стратегии.

6. Дайте характеристику взаимосвязи между тактическими и стратегическими инвестиционными решениями.

7. Назовите базовые правила принятия инвестиционных решений.

8. Каковы основные источники финансирования инвестиций?

9. Назовите методы оценки инвестиционных проектов.

10. Что такое чистая текущая стоимость и как она определяется?

11. Как определяется ставка доходности собственного капитала?

ГЛАВА 10. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

На предприятиях, находящихся в кризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса. Это объясняется тем, что именно персонал предприятия представляет собой целостное формирование, обладающее особым качеством, способностью к структурированным действиям по выполнению задач.

В условиях кризиса предприятия персонал, несмотря на чрезвычайно высокую кадровую динамику, составляет его главное сущностное наполнение.

Управлением персоналом в кризисной ситуации – это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. Игнорирование данного вопроса может привести к довольно тяжелым последствием, так как очень важно скоординировать работу персонала даже на обычном предприятии, не говоря уже о кризисном.

В условиях неустойчивого, а порой кризисного состояния предприятия управление персоналом представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл руководства предприятия и его собственников.

10.1. Общая характеристика антикризисной политики в управлении персоналом.

Преодоление кризисной ситуации подразумевает под собой объединение всех организационных структур предприятия, их комплексную работу и взаимодействие. Без этого невозможно добиться положительного результата. Немаловажную роль играет персонал, от работы которого во многом зависит качество реализации выбранной антикризисной стратегии. Управление персоналом имеет важное значение для любого предприятия и не только в кризисной ситуации. Без грамотного подбора персонала и его распределения невозможно добиться поставленной цели. Особенно остро вопрос встает в период кризиса.

До недавнего времени понятие «управление персоналом» занимало второстепенное значение и подвергалось поверхностному рассмотрению. Однако с резким толчком развития менеджмента вопрос об управлении персоналом и, особенно в антикризисной ситуации, вышел на новый уровень. Сегодня многие специалисты называют персоналом и трудовые ресурсы одним из определяющих факторов развития хозяйствующего субъекта.

Управлением персоналом – это комплексная организация персонала управленческими структурами, включающая в себя, помимо вопросов производственного характера, следующие основные части:

1) подбор необходимых кадров и их распределение;

2) выделение карьерных линий и направлений;

3) обучение персонала, повышение квалификаций;

4) создание благоприятных условий работы и оплаты труда;

5) возможность креативного подхода (позволяет реализовать потенциальные потребности) и инновационных предложений.

Помимо вышеперечисленных направлений в управление персоналом входят и социально-психологические факторы. Это связано с тем, что при наличии кризисной ситуации повышается стрессовое состояние людей, а это может привести к снижению эффективности работы и производства. Причинами являются нестабильное положение на предприятии, задержка выплаты заработной платы, страх перед возможным сокращением кадров и др.

Антикризисное управление персоналом признает необходимым следующие меры:

· пересмотр всех имеющихся трудовых ресурсов и отказ от неподходящих сотрудников;

· перепрофилирование (обучение, семинары) в связи с внедрением новых технологий или реорганизацией предприятия;

· привлечение молодых перспективных сотрудников и создание условий для их самореализации и др.

В системе антикризисного управления персоналом модно выделить следующие стратегические направления:

1. Кадровые программы. Разрабатываются для каждого кризисного предприятия индивидуально и в зависимости от целей могут состоять из следующих пунктов:

1) сотрудничество с кадровыми агентствами и службами по подбору персонала,

2) поиск сотрудников на старших курсах высших и средне - специальных учебных заведений (возможность совмещений учебы и работы),

3) поиск по конкурсной основе новых сотрудников с интересными проектами;

4) сотрудничество с зарубежными компаниями в обмене и стажировке сотрудников,

5) использование системы лизинга-«перенос» части персонала из одного предприятия в другое на основании условий заключительного договора или соглашения,

6) открытие учебных заведений и курсов при предприятии, что позволит готовить специалистов необходимого профиля и уровня для их дальнейшей работы на предприятии.

2. Определение профессиональных направлений. Заключается в выявлении оптимального уровня подготовки сотрудника для определенной должности и последующем наборе таких сотрудников. Все это зависит от целей деятельности и задач предприятия. Необходимо отметить, что в этом вопросе следует проявить особое внимание, потому что от эффективности работы сотрудников зависит уровень функционирования предприятия. Это определяется подготовкой и навыками, моральные и психологические качества должны быть тем выше, чем выше занимаемая человеком должность.

3. Создание и налаживание связей руководитель-менеджер-сотрудник. Очень важно создать прочный информационный и производственный канал между сотрудниками и управлением. Этот канал осуществляется за счет менеджеров. Именно в их функции входит непосредственная реализация и выполнение выбранного плана или стратегии путем постановки задач перед подразделениями предприятия и сотрудниками. Предпочтительнее создавать такие связи еще на начальном этапе существования предприятия, потому что при наступлении кризисной ситуации исход во многом определяется скоростью выполнения задач и слаженной командой работой.

В основе формирования различных программ и стратегий лежит принципы антикризисного управления персоналом – теоретические правила и нормы, на основе которых создается и определяется дальнейшая деятельность персонала. Принципы содержат в себе экономические и социальные законы, основы менеджмента и управления, т.е. являются совокупностью всех научных знаний для создания эффективного регулирования деятельности персонала на предприятии. В современных литературных источниках можно встретить разделение на общие и специфические принципы.

Общие принципы охватывают весь персонал предприятия в целом и являются основополагающими для формирования управленческой политики.

1. Принцип системности. Предполагает рассмотрение всех сотрудников и категорий работников как единой динамической системы. Предусматривается построение взаимосвязанной структуры, в которой сотрудники взаимодействуют между собой для достижения эффективного результата.

2. Принцип правовой и социальной защиты. Предусматривает неукоснительное соблюдение государственного законодательства и правовых актов. Предполагает знание руководством, менеджерами и сотрудниками норм трудового, гражданского, административного, уголовного и других частей права. Предприятие должно отстаивать интересы своих сотрудников в конфликтных ситуациях.

3. Принципы равных возможностей. Обеспечивает создание одинаковых условий для различных социальных, национальных и половых групп. В российской экономике этот вопрос стоит очень остро. Например, женщины очень долго доказывали свое право на руководящие должности и место в деловой сфере. По статистическим данным в России женщины руководители в настоящее время доминируют над мужчинами, однако на административном уровне этот вопрос по-прежнему остается открытым.

4. Принцип командности. Для успешного осуществления деятельности и реализации новых проектов практикуется создание команд (групп специалистов, объединенных общей идеей и взаимодействующих внутри себя для достижения цели). Члены команды несут определенную ответственность и выполняют различные функции. В период кризиса создание команд часто является необходимым, поскольку руководителю бывает очень сложно принять решение в одиночку. Кроме того, ему требуется информация о состоянии предприятия в различных его структурных подразделениях. Члены команды в такой ситуации занимаются сбором, обработкой и обсуждением данных с дальнейшим формированием плана действий и стратегии.

5. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику. Является основной успешной деятельности предприятия. Определение индивидуальных возможностей и навыков, поощрение и создание условий для развития, защита – все это должно быть включено в управленческую политику персоналом.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами и видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом. Поэтому производственный менеджмент, действующий вместе с управлением персоналом, часто называют искусством получать необходимый результат посредством управления людьми.

10.2. Задачи кадровой политики в условиях кризиса и направления их решения.

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса сохранение и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием рынка труда.

В условиях кризиса кадровая политика вынуждено изменяется. Особенности ее трансформации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, обусловленных свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса.

Кадровая политика должна быть направлена на решение следующих задач:

· формирование команды менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

· сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

· реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи с организационным преобразованием в ходе реструктуризации предприятия, реализацией инновационных инвестиционных проектов, диверсификацией производства, реорганизацией предприятия;

· снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

· обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Формирование антикризисной команды. Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях – не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его выживание и развитие. При этом ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут это делать без участия руководителей и специалистов предприятия.

В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Эти специалисты и составляют антикризисную команду руководителя. Антикризисная управленческая команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Термин «антикризисная команда» следует понимать как определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Первое необходимое, но недостаточное условие для формирования дееспособной команды – единая цель и общие интересы, которые связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду.

Второе условие – в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровление предприятия люди трех категорий:

1) менеджеры, способные легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведением в организации; взять на себя дополнительные функции, права и полномочия; возглавить, если понадобиться, отдельные относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований; мобилизовать сотрудников на выполнение несвойственных задач кризисного и инновационного периода; снимать социально-психологическое напряжение в подразделениях предприятия вести разъяснительную работу.

2) квалификационные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи антикризисного характера.

3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умением, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых рыночных ниш и коммерческих связей.

Третье условие – готовность к работе в одной команде, мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития предприятия.

Сохранение кадрового потенциала предприятия. Кадровый потенциал – совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование предприятия. Кадровый потенциал кризисного предприятия представляет ценность как для него самого, и для внешних инвесторов, возможных покупателей и кредиторов.

Кадровый потенциал является важнейшим фактором выживания и его надо оценивать. Для комплексной оценки кадрового потенциала используются три группы взаимодополняющих оценок:

1) стоимостные,

2) количественные,

3) качественные.

Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:

1) модели активов или затратный подход: учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь;

2) модели полезности: оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качества, продаж и.т.д.).

В качестве количественных индикаторов кадрового потенциала используются такие показатели, как численность персонала, его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих и т.д.

Для анализа используются и качественные характеристики персонала: корпоративный дух, организационная культура, неформальные взаимоотношения, социально-психологический климат и др.

Опыт показывает, что в любом коллективе можно выделить следующие группы, соотношение которых определяет качество кадрового потенциала:

· первоклассные специальности (имеющие изобретения, знающие уникальные технологии и секреты производства, получившие награды на конкурсах);

· высококвалифицированные работники, которые вносят основной вклад в результаты работы предприятия;

· разработчики идей с высоким уровнем стратегического и инновационного мышления;

· управленческая «элита»;

· лица, имеющие связи во властных инстанциях и способные отстаивать интересы предприятия в органах власти, средствах массовой информации и т.д., они оказывают существенное влияние на ход экономической деятельности предприятия;

· конфликтные личности, часто вызывающие конфликтные ситуации и ухудшающие морально-психологический климат;

· кадровый «баланс» - люди, не имеющие видимых перспектив развития и обучения до необходимого уровня.

Реструктуризация кадрового потенциала. В программе реструктуризации кадрового потенциала важно определить следующие показатели:

· численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда;

· численность работников требующих переподготовки для последующего трудоустройства;

· численность работников, нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты;

· численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.

Затраты на реструктуризацию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходные пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).

Антикризисная кадровая политика – это широкое понятие, включающее прогнозирование состояние персонала на будущие периоды. Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персонала, она состоит из целого комплекса элементов:

1) постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

2) организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

3) информационная составляющая – создание и поддержка системы движение кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

4) финансовая составляющая – разработка системы и направления распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

6) система оценивания и корректировка – анализ соответствия кадровой политики стратегии предприятия, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса.

1. Превентивная кадровая политика. Руководитель имеет преставления о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

2. Пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирование и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проводится детальный анализ ситуации и не выявляются причины возникновения затруднений и вопросов с кадровыми ресурсами.

3. Активная кадровая политика. Руководитель предприятия активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете предприятия средства для кадровой службы, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии предприятия.

4. Реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной ситуации и предпринимаются необходимые меры по ее устранению. В сфере кадровой службы имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, при необходимости привлекаются специалисты со стороны.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Она должна включать жесткие меры для достижения той или иной цели.

Очень важный аспект – это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений предприятий: экономических, правовых, социальных и т.д.

Направление решения задач, связанных со снижением социально-психологической напряженности в коллективе и коллективе и обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников являются предметом отдельного рассмотрения.

10.3. Социально-психологические аспекты управления персонала в кризисных условиях.

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Кризис, вызванный неплатежеспособностью, характеризуется невыплатой или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, что порождает недовольство и тревожные ожидания.

Назначение на предприятие внешнего управляющего способно усугубить социальную напряженность. Персонал как один из кредиторов объективно должен быть заинтересован в санации предприятия. В тоже время известие о банкротстве может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

К основным причинам, усиливающим социальную напряженность относятся:

· неинформированность и неопределенность,

· социальная незащищенность,

· незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту,

· тревожные ожидания негативных перемен.

(боязнь потерять работу; боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы; боязнь своего профессионального несоответствия новым условием работы – новым функциям, задачами, новой технологии и т.п., что проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии; боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.).

Дата добавления: 2015-04-29