Вовлечение руководящего персонала предприятия в совершенствование деятельности по качеству

Роль руководителя подразделения в совершенствовании деятельности. Руководитель любого подразделения обеспечивает выполнение работы силами вверенных ему людей, он должен учитывать потенциальные возможности своих подчиненных, способствовать их творческому росту и раскрытию их потенциала. Главной обязанностью каждого руководителя на предприятии является обеспечение качества результатов деятельности своего подразделения. Руководитель должен четко сознавать, что именно он несет полную ответственность за результаты работы подразделения.

Следует отметить, что нет проблемы качества вообще как явления. Проблемы существуют только в деятельности конкретной личности, конкретного коллектива, конкретной производственной системы. Качество при этом является мерой полезности продукта труда. Если руководитель хочет добиться от своих подчиненных бездефектной работы, то нужно самому устранить ошибки в своей работе.

Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших должностных лиц предприятия, и подобно водопаду распространяться на каждый нижестоящий уровень руководства, смывая старые, вредные навыки и традиции, прежде чем распространиться на рядовых исполнителей. Конечный успех во внедрении нового качества пропорционален степени участия в этом процессе руководства, так как оно решает важнейшие задачи, определяющие возможности улучшения деятельности:

- выделение ресурсов;

- создание организационной структуры;

- выбор лидеров;

- определение политики;

- установление стандартов работы;

- составление инструкций на выполнение работ;

- определение методов работы;

- оценка и поощрение результатов деятельности;

- отбор и подготовка кадров.

Руководители подразделений должны позаботиться об устранении препятствий, которые мешают правильному выполнению работниками своих функций. Лучшим способом выявления и устранения помех является собственный опыт работы руководителя.

Этапы совершенствования. Руководство фирмы IBM выделяет три этапа обретения знаний в процессе улучшения работы, которые условно названы «лестницей совершенствования».

Первый этап заключается в осознании руководителем необходимости совершенствования, в понимании того, что представляют собой новые требования, кто и за что несет ответственность и что представляет собой процесс улучшения. Часто руководители, достигающие первой ступени, осознают необходимость в повышении качества в их подразделении, но стремятся побыстрее передать полномочия по выполнению этой работы службе качества или другому подразделению, практически выводя из этого процесса своих работников.

Второй этап – готовность руководства оказать поддержку процессу улучшения. Это означает, что руководители убеждены в необходимости улучшения и готовы вложить в этот процесс некоторые ресурсы.

Третий этап начинается, когда от осознания необходимости переходят к активному участию в процессе.

Какие основные вопросы стоят перед подразделением перед началом процесса улучшения, важность реализации которых руководитель должен довести до всех подчиненных:

-добиться понимания всеми того, что стандартом деятельности является безошибочная (бездефектная) работа;

- рассмотреть основные правила процесса достижения лучшего качества;

- подвергнуть анализу издержки вследствие низкого качества;

- внушить руководителям низших звеньев, что 85% проблем могут решить только они, и что именно на них возлагается ответственность за качество результатов работ;

- рассмотреть план реализации процесса улучшения деятельности, при этом разъяснить, что это не программа, а перестройка системы управления, новый стиль руководства;

- отметить, что для успеха процесса каждый руководитель должен не просто поддерживать новые начинания, но активно их претворять в жизнь;

-довести до общего сведения, что каждого руководителя будут обучать применению новых методов улучшения работы, и что они обязаны научиться эффективному использованию этих методов для передачи своего умения рядовым работникам;

- разъяснить что, ориентируясь в начале процесса на руководство, конечной целью является привлечение к деятельности по улучшению всех работников подразделения, как только управленческий персонал поймет значение и суть перестройки и станет заинтересованным в его успехе;

- представить всему коллективу подразделения председателя и членов Совета предприятия по улучшению деятельности.

Коллективное управление. Руководители, несомненно, знают, что успех очень сильно зависит от качества работы их подчиненных. Коллективное управление – это такой стиль руководства, при котором рядовые работники играют активную роль в решении производственных вопросов подразделения. На этой концепции построен ряд популярных в настоящее время методов организации управления качеством. К ним относятся кружки качества, группы по регулированию процессов, группы по повышению производительности, целевые бригады и самоуправляющиеся полуавтономные коллективы по различным направлениям повышения эффективности деятельности подразделений и предприятия.

В условиях коллективного управления основная задача руководителя координировать деятельность групп (кружков, бригад). Необходимо, чтобы сама группа, без начальника (подчеркиваем, по собственной инициативе), смогла бы выявлять проблемы и принимать решения, связанные со своей работой. Только тогда в максимальной степени проявляются коллективный подход к проблеме и коллективная ответственность за ее решение. Коллективное участие работников в совершенствовании своей работы должно быть управляемым процессом. Но оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственными методами. Его нужно инициировать, направлять и поощрять.

Условия эффективного коллективного управления определяются следующими принципами:

- руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями;

- руководители должны доверять своим подчиненным;

- особое внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения в будущем;

- работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников;

- вышестоящее руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом подразделения, на его руководителя;

- руководство должно исходить из того, что каждый работник может выдвинуть полезные идеи и что, чаще всего, комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение;

- руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию работников в духе преданности своему предприятию;

- руководство должно признавать заслуги коллектива;

- профсоюз должен активно участвовать в разработке системы коллективного управления;

руководители должны относиться к созданию системы коллективного управления как к долгосрочной программе и не рассчитывать на немедленные результаты.

Препятствия на пути внедрения коллективного управления. Очевидно, что выигрыш от внедрения нового стиля управления будет обоюдный как для руководства, так и для рядовых работников. Несмотря на это, внедрение его зачастую «пробуксовывает» по отдельным причинам.

Руководители различных уровней могут не однозначно отнестись к новому методу управления, поскольку или не достаточно знают о нем, или не уверены в результатах. Изменение привычного стиля руководства кажется им весьма рискованным. Более того, 60-70% из них рассматривают потерю части своих полномочий как угрозу своему положению. Отдельные руководители проявляют обеспокоенность, связанную со следующими угрозами: потеря авторитета или гарантии занятости, увеличение объема работы, утрата права оценки своих подчиненных, разрушение действующих отношений между начальником и подчиненными, сомнения относительности искренности намерений высшего руководства.

Без проведения подготовительной работы такая обеспокоенность руководителей среднего и низшего звена может привести к дискредитации нового стиля управления. Поэтому до внедрения системы коллективного управления необходимо тщательно разработать и реализовать план подготовки всего управленческого аппарата к смене стиля руководства. Затем коллективное управление можно опробовать в среде самих руководителей, а затем привлекать к нему рядовых работников. Перенося на российскую почву японский или американский вариант коллективного управления, нужно адаптировать его на предприятии с учетом специфики производства, традиций, уровня нормативного обеспечения и т.д.

Условия эффективности системы коллективного управления можно определить следующим образом:

- обучение. Всем руководителям нужны знания методов решения проблем и принятия решений, которыми будут пользоваться их подчиненные;

- определение рабочих заданий. Все руководители должны выработать принципы и условия коллективного управления, критерии их оценки. Это нужно довести до сведения подчиненных и с ними согласовать. Должностные инструкции руководителей и работников должны быть переработаны и отражать принципы коллективного управления;

- система поощрения и наказания. Руководство должно тщательно пересмотреть систему поощрения и наказания для отражения новой роли руководителя и модифицировать их для внедрения требуемых моделей поведения;

- сплочение руководителей одного уровня. Руководители одного уровня лучше всего понимают друг друга. Необходимо проводить более частые встречи руководителей одного уровня для обмена мнениями по поводу нового стиля руководства, что является эффективным средством их убеждения в его преимуществах;

- ознакомление с опытом. Посещение другого предприятия, где внедрена система коллективного управления, может значительно сократить число скептиков;

- убеждение на собственном примере. Если руководители вышестоящего звена хотят убедить своих подчиненных руководителей в том, что они верят в политику коллективного управления, им лучше всего начать внедрение системы с самих себя.

Обучение управленческого персонала. Руководителю любого уровня необходима специальная подготовка для решения задач повышения качества. Для каждого уровня управления должна разрабатываться своя программа, учитывающая специфику управления на соответствующем уровне. Необходима также дифференциация программ и на одном уровне для руководителей разных функциональных подразделений. Вместе с этим можно предложить типовую программу обучения, в значительной степени общую по номенклатуре рассматриваемых проблем качества:

1. Проблемы обеспечения качества, включающие в себя основные понятия в области качества, перспективы повышения качества продукции с учетом мирового опыта, воздействие качества продукции на эффективность производства, качество труда рабочих и служащих, переход к системе управления, обеспечивающей из мирового опыта лучшие результаты деятельности.

2. Оценка состояния качества продукции на предприятии, включающая перспективные цели предприятия в области качества, реакцию потребителей на качество продукции, анализ конкуренции, эффективность работ по обеспечению качества на предприятии, роль службы технического контроля по обеспечению качества.

3. Издержки вследствие низкого качества на различных стадиях жизненного цикла изделий.

4. Роль руководителя в повышении эффективности производства и качества продукции, в том числе изменение поведения работников, определение требований потребителей, измерение показателей качеств, выдвижения принципа «безошибочной работы» как стандарта деятельности, анализ деятельности подразделений.

5. Характеристика процессов улучшения работы, в том числе производства, маркетинга, обслуживания, финансовых операций, административных служб, проектно-конструкторских разработок.

6. Методы обеспечения качества, включающие средства контроля процессов, статистические методы регулирования технологических процессов, методы приемочного контроля, планирование эксперимента.

7. Коллективное управление, в том числе виды коллективного участия работников.

8. Контроль функционирования системы управления качеством.

9. Управление процессом повышения эффективности и качества.

10. Примеры успешного решения задач улучшения деятельности.

Руководители низшего уровня оказывают наибольшее влияние на моральное состояние, отношение к работе, трудовые навыки работников и на требования, предъявляемые к качеству труда. Поэтому очень важно, чтобы эти руководители имели четкое и полное представление о принципах обеспечения качества, требованиях к результатам труда и путях эффективного осуществления процесса улучшения деятельности. Разработкой базовых учебных программ для руководителей низшего уровня должны заниматься руководители среднего звена с включением в программы примеров из деятельности подразделений.

Принципы обучения. Учебная программа должна быть многоплановой и сбалансированной, так как повышение эффективности и качества является не результатом решения одной крупной проблемы, а результатом постоянного решения многих разнообразных мелких проблем и изменений систем управления таким образом, чтобы проблемы не повторялись. Обучение вопросам качества должно быть постоянным процессом, чтобы держать руководителей в курсе современного состояния научно-технического процесса.

На эффективно работающих предприятиях, реализующих процесс улучшения деятельности, весь без исключения персонал независимо от квалификации и опыта начинает свою трудовую деятельность с краткосрочного обучения фирменной программе. На этих предприятиях обращается большое внимание не только выполнению должностных инструкций, но непрерывной их корректировке с учетом современных требований к качеству труда.

Самооценка. Никто лучше самого исполнителя не знает, правильно ли выполняется рабочее задание. Знает это и непосредственный руководитель работника. Для того чтобы руководитель имел систематическое и объективное средство оценки деятельности своего подразделения, целесообразно не реже раза в квартал проводить самооценку или самоаттестацию своей деятельности в части качественного выполнения требований контрольной документации. Проект контрольного перечня для самооценки, подготовленный руководителем низшего подразделения, должен быть согласован с вышестоящим руководителем для проверки его полноты и целесообразности установленных в нем стандартов. Результаты самооценки заносятся в карты самоаттестации и хранятся до возможной внешней проверки. Необходимо, чтобы система самооценки рассматривалась как средство выявления проблем и разработки планов их устранения, а не как угроза для руководителя, ее проводящего.

Дата добавления: 2015-04-29