Понятие и этапы карьеры

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организа­ции, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономиче­ских условиях труда.

Адаптация

Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно не­сколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность тре­бований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, ру­ководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, со­трудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он прини­мает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяются два направления адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уров­ня);

вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт про­фессиональной деятельности (как правило, меняющих объект дея­тельности или свою профессиональную роль, например, переходя­щих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функциони­рования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С дру­гой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обра­титься к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации.

В теоретическом и практическом плане выделяется несколько ас­пектов адаптации:

психофизиологический — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

социально-психологический — приспособление к относительно но­вому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом кол­лективе;

профессиональный — постепенная доработка трудовых способно­стей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навы­ков сотрудничества и т.п.);

организационный — усвоение роли и организационного статуса ра­бочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономиче­ского механизма управления фирмой.

В процессе психофизиологической адаптации происходит осво­ение совокупности всех условий, оказывающих различное психофи­зиологическое воздействие на работника во время труда. К этим усло­виям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производ­ственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внеш­ние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе дело­вых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных фор­мальных и неформальных группах, о социальных позициях отдель­ных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими цен­ностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллек­тивом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств лич­ности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управ­ления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адапта­ции у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адапта­ции — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации но­вовведений (технического или организационно-экономического ха­рактера).

Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они на­ходятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управле­ния требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процес­сом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определен­ной специальности именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри ор­ганизации;

особенности социально-психологического климата, сложивше­гося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного меха­низма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозгла­шения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую оче­редь трех организационных элементов:

структурное закрепление функции управления адаптацией;

технология процесса управления адаптацией;

информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы струк­турного закрепления функций управления адаптацией могут быть пред­ложены следующие;

1) Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функ­ции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2) Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам под­разделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что спе­циалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник од­ного из подразделений системы управления персоналом, так и под­готовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3) Развитие наставничества, которое в последние годы незаслу­женно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы ак­тивно применяет наставничество, рассматривая его как форму до­верия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддержи­вается материальными стимулами. В качестве наставников могут вы­ступать как опытные работники со стажем, руководители, так и мо­лодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Япо­нии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4) Развитие структурных взаимосвязей системы управления пер­соналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предме­том функциональных взаимосвязей между подразделениями управ­ления адаптацией и организации управления являются главным об­разом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления но­вовведениями. Продуманная реализация данной функции становит­ся фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда (система управления нововведениями подробно раскрывается в главе 7).

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

проведение организационно-подготовительной работы при вве­дении новшеств;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения заданий, выпол­няемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении зада­ний. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного по­ощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

подготовка замены кадров при их ротации;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принци­пов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким прин­ципам организации труда можно отнести;

создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьи­рование их состава, времени и проблематики работы;

организация венчуров;

определение рациональной степени свободы режима труда, ши­рокое использование аккордного принципа работы;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение эле­ментов конкурсности и соревновательности подразделений, проек­тов и т.п.;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуаль­ных);

участие работников в управлении (использование методов груп­повой выработки решений, коллективного участия в разработке стра­тегических программ, делегирование полномочий и ответственно­сти и т.п.);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и дли­тельностью;

рациональное использование возникающих референтных групп;

использование творческих методов выработки решений;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объ­ективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различ­ных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлеж­ности к одному из ее аспектов, например, профессиональному ас­пекту (соответствие квалификационных навыков требованиям ра­бочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность со­трудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к од­ному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку ра­ботником: своего отношения к профессии и квалификации; отно­шений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адапта­ции целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Основными целями адаптации новых работников являются:

• снижение издержек: недостаточно адаптировавшийся сотрудник работает менее эффективно, что ведет к дополнительным затратам;

• сокращение текучести кадров: если работник не смог освоиться в организации, он может уволиться (около 80% сотрудников, увольняющихся в течение первого года, принимают это решение в первый рабочий день, осталь­ные в первую неделю, то есть у предприятия есть толь­ко неделя, чтобы произвести положительное впечатле­ние на сотрудника);

• экономия сил и времени руководителя нового работника и его коллег: недостаточно адаптировавшемуся работни­ку требуется постоянная помощь и больше времени на выполнение заданий;

• снижение неуверенности и волнения, испытываемых ра­ботником, которые вызваны боязнью провалов и не­хваткой информации;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетво­ренности трудом.

Функция по управлению адаптацией сотрудников, как правило, входит в число обязанностей службы персонала. По­этому менеджер по персоналу должен разработать програм­му адаптации нового сотрудника и обеспечивать ее успеш­ную реализацию. Целесообразно разделение программы адаптации на общую и специализированную.

Общая программа адаптации, касающаяся предприятия в це­лом, может проводиться сотрудником службы персонала и должна включать следующие вопросы:

1) общая характеристика предприятия: краткая история организации, организационная структура предприятия, виды деятельности, характеристика выпускаемой продукции и ее потребителей, количественные и качественные показатели деятельности, стратегия работы предприятия, информация о высшем руководстве предприятия;

2) система оплаты труда на предприятии: нормы оплаты, оплата сверхурочных, порядок осуществления выплат;

3) дополнительные льготы: страховка, пособия, возмож­ность повышения квалификации, наличие столовой, спортивного комплекса, возможность получения кредита на оплату жилья и др.;

4) охрана труда и техника безопасности: меры безопасно­сти; пункты оказания первой помощи, правила противопо­жарной "безопасности, запреты на курение и употребление ал­коголя и наркотиков;

5) деятельность профсоюза предприятия: срок и условия найма, права и обязанности работника, дисциплина и взыс­кания, постановления профсоюзов и политика компании;

6) служба быта: служба питания, наличие парковки, ком­ната отдыха.

Формами реализации общей программы адаптации могут быть: экскурсия по предприятию, лекционные занятия, бе­седа с ведущими специалистами предприятия.

Специализированная программа адаптации, касающаяся де­ятельности конкретного подразделения, должна проводить­ся сотрудником данного подразделения, желательно линей­ным руководителем и включать следующие вопросы:

1) общая информация о подразделении: организационная структура подразделения, выполняемые функции, взаимо­связи с другими подразделениями, осмотр подразделения;

2) обязанности и ответственность: виды выполняемых ра­бот, порядок их выполнения и предъявляемые к ним требо­вания;

3) правила и нормы: распорядок рабочего дня, правила тех­ники безопасности, правила приема пищи, курения на рабо­чем месте, контроль за нарушениями, использование рабо­чего времени в личных целях;

4) знакомство с сотрудниками подразделения;

5) введение сотрудника в должность: знакомство с рабо­чим местом, разъяснение должностных обязанностей, опре­деление первоначального плана работы, знакомство с настав­ником. Для повышения эффективности процесса адаптации непосредственному руководителю нового сотрудника следует обсудить с новичком в конце рабочего дня его первые впе­чатления, дать необходимые разъяснения.

Так же программа адаптации должна включать обучение сотрудника, программу которого должен определить работ­ник службы персонала, основываясь на результатах прове­денной оценки уровня, подготовки специалиста и психоло­гического тестирования. Больше всего в предварительном обучении нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов. В слу­чае, если сотруднику по должности требуется подробно знать деятельности других подразделений, необходимо организовать стажировку.

Способствовать успеху адаптации так же может сформи­рованный на предприятии справочник для новичков, кото­рый должен включать основную необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию. Такой справочник может издаваться в виде буклета или размещать­ся на корпоративном сайте.

На практике адаптационный период может длиться от не­скольких недель до года, в зависимости от специфики пред­приятия и обязанностей сотрудника.

По результатам исследований о том, как на российских предприятиях проводят адаптацию новых сотрудников, мож­но привести следующие данные:

• существует специальный курс обучения для новичков, включающий тренинги и стажировки ~~ 40%;

• осуществляется знакомство с правилами внутреннего распорядка, с коллегами — 28%;

• проводится общий инструктаж — 12%;

• в компании только задумываются об этом -12%;

• никак — 8%.

К сожалению, приведенные выше данные, свидетельству­ют о том, что еще не уделяется достаточного внимания про­цессу адаптации сотрудников, а ведь именно от степени ус­пешности адаптации во многом зависит качество работы сотрудника.

Тема №5. Управление деловой карьерой

Карьера – субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, материальных богатств. Карьера – это не только продвижение по служебной лестнице. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п.

Однако понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх в рамках организационной иерархии.

Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают 2 вида карьеры – профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка профессиональных индивидуальных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой можно выделить внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в 3-х основных направлениях:

- вертикальное – именно с этим направлением часто связывают понятие карьеры, т.к. в этом случае карьерное продвижение наиболее зримое. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокие ступени служебной иерархии;

- горизонтальное – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей четкого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

- центростремительная - наименее очевидна, хотя во многих случаях является весьма привлекательной для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на не доступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации. Доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение целого ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуации;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

- повышения качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и восприимчивых критериев служебного роста, исполнимые в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников;

- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращение нереалистических ожиданий;

- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени в нужном месте.

Как показывает практика, часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствие планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Пример. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после II Мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы состоит в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе – и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма состоит в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения, соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма – это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины:

- страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

- страх, что применение нового оборудование приведет к сокращению рабочих мест, к торможению технического развития производства;

- высокая текучесть работников обходится организации дорого, особенно организациям с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение гарантий занятости – одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам вправе решать, когда и кого уволить. Однако если руководитель организации ожидает от работников готовности повышать производительность труда, его качество, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранении работы.

Пример. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности боле 3 лет. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объем специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным, к тому же, личным опытом.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках видов деятельности, удовлетворяющей его потребности и отвечающей его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинает процесс самоутверждения его как личности.

Далее наступает этап становления, который длится свыше 5 лет (от 25 до 35 лет). В этот период работник осваивает новую профессию, приобретает необходимые навыки, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье, обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвижения. Обычно длится от 35 до 40 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице, накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение работника или личности, в этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребностей безопасности; усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда.

Этап сохранения. Характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодым. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые ступени, человек достигает вершины независимости и самовыражения, появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим свое положение, и к себе со стороны окружающих. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень заработной платы, появляется все больший интерес к другим источникам дохода (участие в прибылях, капитале своей организации, покупка акций, облигаций).

Этап завершения. Длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В период идут активные поиски замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность, хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньшее удовлетворение от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и другим подобным из окружающих людям достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в уровне оплаты труда, но стремится увеличить и другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном, этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и т.д.). Стабилизируется уважения к себе и таким же собратьям на пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья могут стать причиной постоянной заботы о других источниках дохода и о здоровье.

Таблица раскрывает связи между этапами карьеры и потребностями. Для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры.

Отдельные результаты исследований оформляются в виде карьерограммы, которая позволяет наглядно проследить путь, пройденный менеджером по карьерной лестнице.

№	Этапы карьеры	Возраст	Потребности и достижения	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
	Предвари - тельный	До 25 лет	Учеба, испытание на разных работах	Начало самоутвержде- ния	Безопасность существования
	Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков формирова - ния квалифицированного специалиста и руководителя	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровья, нормальный уровень заработной платы
	Продвиже - ние	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалифика- ции	Рост самоутвержде- ния, начало самовыраже- ния, достижение большей независимости	Здоровье, высокий уровень заработной платы
	Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования квалифика-ции специалиста или руководите - ля, обучение молодежи	Стабилизация независимос-ти, рост самовыраже-ния, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
	Завершение	После 60 лет	Приготовле-ние к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыраже-ния, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к другим источникам дохода
	Пенсионный	После 65 лет	Занятие новым видом деятельности	Самовыраже-ние в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

Карьерограмма менеджера по кадрам
высшего звена управления

Сроки занятости должностей (лет)	Квалификационная учеба
	Самостоятельное обучение, стажировка, лекторная и консультативная деятельность, участие в конференциях, симпозиумах, семинарах и т.д.
5 – 6	Защита докторской диссертации. Обучение в докторантуре (или соискательство)
4 – 5	Защита кандидатской диссертации. Обучение в аспирантуре экономического и управленческого профиля
3 – 4	Обучение на специальном факультете переподготовки руководящих кадров при вузе. Самостоятельное обучение (стажировка)
2 – 3	Обучение в институте повышения квалификации, самостоятельное обучение (стажировка)
5 – 6	вуз

Дата добавления: 2015-04-29