Мотивация работников, оценка их деятельности, формы оплаты и стимулирования труда 2 страница

Эти идеи позднее были развиты Ф.Герцбергом, согласно концепции которого трудовую активность работников стимулируют, прежде всего, признание их трудовых успехов, предоставление им самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Теперь остановимся на формах организации стимулирования труда. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинствами опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность, высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения и оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать невозможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой, обман, приписки и т.д.

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна без использования других рычагов дать быстрый побуждающий эффект, рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективах и т.д.

Вместе с тем, подкрепляющая система стимулирования не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равновыгодными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Эта форма эффективна при невозможности выразить результаты в формализованных показателях и в деятельности, связанной с милосердием (помощь больным, попавшим в беду и т.д.).

Исторически первой возникла подкрепляющая форма (доля добычи наиболее удачливых охотников была больше, возрастал и их престиж в глазах соплеменников). По мере развития общества возникла опережающая форма организации стимулирования. В последнее время все большее внимание, особенно на японских предприятиях, уделяется подкрепляющей форме. Здесь во главу угла поставлен принцип: "Хорошая и прилежная работа будет замечена и соответствующим образом поощрена".

Стимулирование должно осуществляться дифференцированно, в зависимости от принадлежности работников к разным социальным группам. Очевидно, что для менеджеров и младшего обслуживающего персонала должны быть разные подходы к организации стимулирования. В ходе социологических исследований, было установлено что потребности, ценности, нормы поведения и реакции на управленческие воздействия совершенно различны у мужчин и женщин, представителей разных возрастных и образовательных, социокультурных групп.

Итак, основным видом стимулирования является денежное. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около сорока процентов зарплаты.

К последним относятся оплаченные отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска (обычно, один год после девяти лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу и т.д.). Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными социальными группами, о чем шла речь выше, ряд фирм используют "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Около 25% полученной прибыли фирма "Маркс энд Спенсер" тратит на субсидии своим закрытым столовым и кафе, обслуживающим персонал, на медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение и т.д. Руководители компании считают эти затраты самыми выгодными капиталовложениями, дающими наивысшую отдачу.

Работники Ай Би Эм, добившиеся лучших результатов за год, поощряются специальным призом "За выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников", вступление в который предусматривает не только престиж, но и материальные льготы.

В других западных фирмах широко используются такие методы стимулирования как реклама работника внутри предприятия и за его пределами: символические знаки внимания или подарки (цветы, знаменитый случай о банане, подаренном президентом фирмы рабочему), личное послание от президента компании, присвоение звания "работник месяца" и т.д.

В рамках нового управленческого мышления сегодня меняются и формы стимулирования труда, наиболее широкое распространение получает сочетание единообразного жалования и дополнительных льгот с участием работников в прибыли, получаемой предприятием в целом. Примерно половина зарплаты работников приходится на полугодовые или годовые премии (бонусы), что обеспечивает значительное снижение текучести кадров, т.к. при смене места работы люди теряют значительную часть своего дохода. Участие в прибыли, как и приобретении акций, самым непосредственным образом заинтересовывает работников в повышении конкурентоспособности своих предприятий.

Это подтвердили специальные исследования, проведенные социальными психологами США. В частности, установлено, что повышение оплаты труда сверх некоторой величины уже не приводит к соответствующему увеличению производительности. Лучше сделать работника совладельцем своего предприятия и часть зарплаты выдавать, к примеру, акциями. Это резко меняет его отношение к процессу труда.

Система оплаты труда в Японии складывается из 4 основных частей:

1. Прямые выплаты (базовые ставки и надбавки).

2. Косвенные выплаты (компенсации и т.д.).

3. Бонусы (премии по итогам дважды за год - летом в среднем 3,5 оклада, зимой - 2,5 оклада).

4. Пенсионные выплаты.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов.

Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте ежегодно в октябре).

Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года.

Методы мотивации в фирмах ФРГ:

1. Увеличение зарплаты через каждые полгода.

2. Премия за выслугу лет через каждые 5 лет.

3. Оплаченное приглашение на два посещения первоклассного ресторана, выдаваемое сотруднику, если он за весь год не брал больничный.

4. Принятие на себя службой персонала решения личных проблем сотрудников (погашение банковских кредитов, оплата юридических, медицинских и других услуг).

5. Оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медучреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый фирмой кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей.

9. Повышение в должности.

10. Предоставление отдельного кабинета для работы.

11. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

12. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

13. Отпуск от 6 месяцев до года для путешествий, написания мемуаров и т.д.

Формы поощрения неисчерпаемы. Для выбора той или иной часто пользуются рекомендациями психологов фирмы.

В СССР награды, как правило, приурочивались к праздникам. Между тем, ответная реакция на поведение работника тем эффективнее, чем быстрее она происходит. Это подтвердили социологические исследования, проведенные авторами[112,147].

А как в мировой практике оплачивается труд самих менеджеров? Диапазон оплаты здесь весьма велик в разных фирмах. Около 90% менеджеров получают фиксированную зарплату, которая составляет от 25 до 200 тысяч долларов в год и выше.

В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании получает в среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в компанию новичок (а в США в 20-35 раз).

Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам").

Многие фирмы делают секрет из оплаты, в том числе из классификационных схем, вилок по разрядам, индивидуальных окладов. Иногда это может приводить кросту недоверия и текучести кадров. Обычно, с переходом к открытости в оплате дифференциация падает примерно вдвое. Считается, что нормальная дифференциация "хорошего" и "слабого" исполнения аналогичных работ при четких стандартах и возможности измерения должна составлять 30-40%.

В некоторых финансовых учреждениях США агенты по сбыту ценных бумаг получают комиссионные с суммы заключенных сделок. В итоге они оплачиваются вдвое - втрое выше своих непосредственных менеджеров. Администрация банка (в отличие от наших отечественных менеджеров) считает это нормальным явлением.

Современные эксперты по менеджменту полагают, что денежный мотиватор должен обязательно дополняться рядом других. Однако деньги все же остаются главным мотиватором, особенно в США. Для американцев уровень оплаты является и важным показателем статуса. Многие из них измеряют свою значимость стоимостью вещей, которые покупают. Вместе с тем, денежные мотиваторы играют важную роль средства удовлетворения потребностей более высокого порядка. Это подтвердил опрос молодых менеджеров о системе мотивов их трудовой деятельности:

- престиж, удовольствие, удовлетворение - 32,5%;

- власть и право принятия решений - 26,3%;

- высокий жизненный уровень и комфорт, обеспечиваемый оплатой - 16,3%;

- возможность внести свой вклад в дело - 15%;

- карьера - 4,8%;

- присутствие элемента состязательности - 3,8%;

- возможность самореализации как личности - 1,3%.

Студентами нефтегазового университета под руководством авторов учебника было проведен анкетный опрос в г. Тюмени по методике, разработанной совместно с учеными Вулверхемптонской школы бизнеса (Великобритания), направленный на определение основных мотивов, движущих работников эффективно трудиться. В опросе приняли участие 431 работников, из которых 49% мужчин и 51% женщин. Из числа опрошенных 10,2% имеют среднее образование, 30,3% - среднее специальное, 16,8% - незаконченное высшее и 42,7% - высшее образование. Среди них 18,2% - менеджеры, 11,3% - ИТР, 20,1% - специалисты, 33,0% - служащие и 17,5% - рабочие.

Для этого респондентам предлагалось отметить пять пунктов из двадцати пяти, которые являются наиболее важными для их мотивации на работе. Ниже приведем перечень предложенных мотивов.

1. Постоянная, надежная работа

2. Уважение ко мне, как человеку

3. Осознание того, что я несу ответственность за свою работу

4. Хорошая зарплата

5. Хорошие условия работы

6. Возможность выполнять качественно работу

7. Хорошие отношения с коллегами

8. Возможность повышения

9. Возможность выполнять творческую и сложную работу

10. Пенсия и другие преимущества

11. Возможность участвовать в обсуждениях, которые повлияют на Вашу карьеру

12. Не работать напряженно

13. Осведомленность о том, что происходит на работе

14. Интересы организации и забота о социальных проблемах

15. Ощущение важности работы

16. Письменное описание моих обязанностей

17. Оценка босса, когда я выполняю работу хорошо

18. Оценка (рейтинг) моей работы

19. Участие в производственных собраниях

20. Согласие с целями организации

21. Большая степень свободы

22. Возможность совершенствоваться

23. У меня эффективный и компетентный начальник

24. Боязнь взыскания при плохой работе

25. Работа под жестким контролем

Всего было получено 2145 ответов. Большинство опрошенных (348 человек или 80,6%) на первое место поставили «хорошую зарплату», далее, в порядке убывания, отметили «постоянную надежную работу» (соответственно 244 респондента или 56,5%), «хорошие отношения с коллегами» (214 или 49,5%), «уважение ко мне как к человеку» (198 или 45,8%) и на последнем, пятом месте «хорошие условия работы» (167 или 38,7%).

Следует отметить, что иерархия основных мотивов к работе у мужчин и женщин примерно одинакова, но она меняется в зависимости от образования и занимаемой должности респондентов (табл.5).

Таблица 5

Иерархия основных мотивов к работе в зависимости от образования респондентов, в зависимости от образования, в процентах к общему числу ответивших

Мотивы	Образование
Среднее	Среднее специальное	Неоконченное высшее	Высшее
1. Постоянная, надежная работа	2/14,4	2/13,1	3/9,6	2/10,3
2. Уважение ко мне, как человеку	5/8,2	4/9,2	4/9,0	3/9,3
3. Осознание того, что я несу ответственность за свою работу	1,4	4,0	1,8	3,2
4. Хорошая зарплата	1/17,3	1/16,8	1/15,7	1/15,7
5. Хорошие условия работы	4/8,7	5/8,9	6/6,4	6/7,1
6. Возможность выполнять качественно работу	1,4	1,8	0,9	2,7
7. Хорошие отношения с коллегами	3/10,6	3/11,3	2/10,5	4/9,0
8. Возможность повышения	2,4	2,8	5/8,8	5/8,0
9. Возможность выполнять творческую и сложную работу	1,0	3,7	1,8	3,6
10. Пенсия и другие преимущества	3,4	6/4,2	7/4,1	1,9
11. Возможность участвовать в обсуждениях, которые повлияют на Вашу карьеру	2,4	0,7	1,5	1,8
12. Не работать напряженно	6/6,3	3,2	3,2	2,3
13. Осведомленность о том, что происходит на работе	7/4,3	2,6	1,5	1,7
14. Интересы организации и забота о социальных проблемах	1,0	1,5	1,8	1,4
15. Ощущение важности работы	1,0	7/3,4	4,1	4,0
16. Письменное описание моих обязанностей	0,5	0,3	0,9	0,0
17. Оценка босса, когда я выполняю работу хорошо	2,9	1,8	2,0	2,6
18. Оценка (рейтинг) моей работы	1,0	2,6	2,0	2,2
19. Участие в производственных собраниях	0,0	0,3	0,9	0,5
20. Согласие с целями организации	1,4	0,7	1,2	2,6

Продолжение табл. 5

21. Большая степень свободы	7/4,3	1,6	3,8	3,8
22. Возможность совершенствоваться	1,4	3,1	4,4	7/5,0
23. У меня эффективный и компетентный начальник	1,4	1,5	2,0	1,1
24. Боязнь взыскания при плохой работе	2,4	1,1	1,8	0,3
25. Работа под жестким контролем	1,0	0,0	0,6	0,0

Далее рассмотрим основные мотивы к работе в зависимости от категории персонала. Для управленческого персонала иерархия мотивов выглядит следующим образом:

1. хорошая зарплата – 14,9%;

2. постоянная, надежная работа – 12,0%;

3. уважение ко мне, как человеку – 10,1%;

4. хорошие отношения с коллегами – 9,3%;

5. хорошие условия работы – 8,0%;

6. возможность совершенствоваться - 5,6%.

У специалистов и служащих мотивы одинаковые, но они в иерархии потребностей занимают различные позиции:

1. хорошая зарплата – у специалистов 17,2%, у служащих – 14,8%;

2. постоянная, надежная работа – у специалистов 11,5%, а у служащих занимает третью позицию – 11,9%;

3. уважение ко мне, как человеку – у специалистов 9,1%, а у служащих занимает четвертую позицию – 9,6%;

4. хорошие условия работы - у специалистов 7,9% а у служащих занимает пятую позицию – 8,3%;

5. хорошие отношения с коллегами - у специалистов 7,4% а у служащих занимает вторую позицию – 12,2%;

6. возможность повышения - у специалистов 7,2%, у служащих – 5,2%.

Для рабочих важны следующие мотивы к работе:

1. хорошая зарплата – 17,9%;

2. постоянная, надежная работа – 12,1%;

3. хорошие отношения с коллегами – 10,2%;

4. хорошие условия работы – 9,1%;

5. уважение ко мне, как человеку – 8,8%;

6. не работать напряженно – 5,5%.

Итак, доход работников на Западе рассматривается не просто как деньги, необходимые для поддержания определенного уровня жизни, это показатель социальном статуса работника, его ценности для предприятия и общества.

Используя различные методы поощрения, нужно уметь оценить психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает непризнание других. Естественно, от менеджера требуется компетентность и осторожность.

Многие фирмы ФРГ включают в трудовой договор следующий пункт: "О заключенном соглашении по заработной плате Вы должны сохранять абсолютное молчание. Нарушение этого дает работодателю право на увольнение с работы без предварительного предупреждения".

На наш взгляд, это строгое ограничение указывает на два факта:

1. На данном предприятии уровень зарплаты устанавливается не только по объективным критериям.

2. Для многих людей сравнение их доходов с доходами других более значимо, чем сравнение своих доходов со своими затратами.

Узнав, что их зарплата меньше, чем у других, в этой же фирме или у людей, выполняющих аналогичную работу в другой организации, работники ведут себя по-разному:

1. Обращают внимание своего руководителя на этот факт и просят принять меры по устранению несправедливости.

2. Немедленно увольняются и переходят туда, где платят больше.

3. Уменьшают свои трудовые усилия и, таким образом, компенсируют неудовлетворенность оплатой труда.

Оценка результативности труда помогает определить, какие работники нуждаются в обучении, кому следует повысить зарплату, кого повысить в должности, кого уволить. Оценка побуждает работать более результативно, служит формальной основой для служебных перестановок, помогает менеджерам и подчиненным лучше узнать друг друга.

Главными проблемами оценки являются субъективная предрасположенность и фаворитизм. Быть объективным сложно для каждого человека. Одним из методов, используемых для уменьшения вероятности слишком высоких или низких оценок, является искусственное распределение, заранее задаваемое оценщикам. Например, в фирмах США, обычно, 10% работников должны получать рейтинг "отлично", 20% - "хорошо", 40% - "удовлетворительно", 20% - "ниже среднего" и 10% - "плохо".

В ФРГ чаще всего используется следующая дифференциация оценок: 5% - "очень хорошо", 20% - "хорошо", 50% - "удовлетворительно", 20% - "достаточно", 5% - "недостаточно".

От оценщика требуется лишь распределить карточки с именами работников (на каждой - одно имя) в пять групп соответственно рейтингам. Эта процедура может повторяться, если оценка проводится по нескольким критериям.

Такой метод позволяет избежать всеобщих "средних" оценок и дифференцировать работников по их результатам.

В большинстве компаний США такая оценка проводится ежегодно, во многих - раз в полгода, в некоторых - еще чаще. В японских компаниях аттестация сотрудников проводится, как правило, три раза в год.

Для того чтобы процедура оценки результативности труда была эффективной, она должна включать следующие ступени:

- установление стандартов результативности для каждого рабочего места;

- определение процедуры оценки (когда, как часто, кто, как);

- разработка системы мотивации оценщиков;

- обсуждение результатов оценки с работниками;

- принятие решений и документирование оценки.

При аттестации чаще всего используются 3 метода.

1. Эксперту предлагается оценочный лист, в котором он должен подчеркнуть формулировки, в наибольшей степени, по его мнению, подходящие к аттестуемому сотруднику. Например, по вопросу производительности труда могут стоять следующие оценки: работает быстро, средняя производительность, результаты соответствуют требованиям, работает слишком медленно, работает неравномерно, результаты работы неудовлетворительны.

2. Похожий метод, но ответ дается в баллах. Так, линейный менеджер может получить оценки, разные по пятибальной шкале, за качество выполненной работы, производительность труда, осознание необходимости уменьшать издержки производства и за готовность нести ответственность.

3. Готовые варианты ответов на оценочном листе не печатаются и оценка дается своими словами.

В ФРГ не реже, чем в пять лет проводится аттестация работников государственной службы. По шестибальной шкале (блестящие данные; данные значительно выше требований; данные выше требований; полностью отвечает требованиям; в основном отвечает требованиям; данные ниже требований) аттестуемые оцениваются по следующим признакам:

- сообразительность (способность быстро и дифференцировано воспринимать основную суть дела);

- мыслительные и оценочные способности (анализировать проблемы и делать выводы;

- специальные знания (их широта и глубина);

- готовность к труду (в т.ч. квыполнению задач, не входящих в его компетентность;

- адаптивность (способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу решения задач);

- организационные способности (к рациональному планированию и организации выполняемой работы);

- личная инициатива (готовность и способность выявлять проблемы и пути решения по собственной инициативе);

- способность принимать решения и реализовывать их (в т.ч. готовность отстаивать свои планы, несмотря на внешнее сопротивление);

- умение вести переговоры (включая способность приспосабливаться к партнеру и убедительно аргументировать свои мысли);

- качество труда (пригодность результатов труда к использованию, в т.ч. тщательность, надежность, рациональность, экономичность);

- интенсивность (темп труда в заданное время);

- способность к выражению своих мыслей письменно и устно (в т.ч. перед большой аудиторией);

- способность выдерживать большие нагрузки и поведение в таких условиях;

- способность руководить (в т.ч. к постановке целей, мотивации, организации и контролю);

- стиль общения (с начальниками и подчиненными, коллегами);

- стиль общения с другими гражданами (отзывчивость, коммуникативность);

- дополнительные важные характерные черты (в т.ч. способности и склонности, которые выходят за рамки требований рабочего места, например, знание иностранных языков и пр.).

Для каждой из должностей здесь разработаны также специальные требования к претендентам. В ходе его подготовки точно устанавливаются требуемые образовательный уровень, опыт практической деятельности, особые профессионально-квалификационные параметры. Поэтому к собеседованию приглашаются лишь претенденты, прошедшие по формальным признакам. В ходе следующего этапа - предварительного собеседования - широко практикуется система заслушивания докладов. В течение пяти минут кандидат должен сделать доклад на какую-либо общую тему, например, "Место ФРГ в Европе 2000 гг.", "Значение профессиональных чиновников" и т.д. Это позволяет оценить общую эрудицию и умение излагать свои мысли. Другой метод - организация дискуссии среди кандидатов. При этом претенденты проявляют свою эрудицию в конкурентной борьбе. Менеджеры по персоналу, не вмешиваясь в ход дискуссии, ведут наблюдение за кандидатами, оценивают их эрудицию и умение общаться с людьми. Устойчивость человека в стрессовых ситуациях выявляется на следующем этапе, во время письменного экзамена. Здесь специалист должен за полчаса, на основе представленных ему материалов, подготовить сообщение для прессы. И, в заключение, проводится интенсивное собеседование с кандидатом, задачами которого являются:

1. Информировать сотрудников об их успехах и достижениях с точки зрения руководства.

2. Выявить дополнительные потенциальные возможности работников.

3. Помочь сотрудникам обнаружить их слабые стороны и недостатки, препятствующие профессиональному развитию, помочь найти способы к их устранению.

4. Обеспечить эффективную мотивацию труда.

5. Объяснить возможные организационные перемены.

6. Обосновать связь между результатами оценки и зарплатой.

7. Выяснить недоразумения между работниками и менеджерами, выявить и снять конфликтные ситуации.

Аттестационная беседа должна проводиться в спокойной обстановке, не торопясь, в человечной конструктивной атмосфере.

Среди популярных в японских деловых кругах лозунгов один звучит так: "Нельзя ошибаться в людях". Именно поэтому японские фирмы широко используют специальные системы оценки персонала.

Одна из популярных форм этой работы - регулярное (как правило, раз в год) заполнение специальных форм-анкет. При так называемой "трехсторонней оценке кадров" анкету на оцениваемого заполняют: он сам, его подчиненные и руководители. Иногда приглашают независимых оценщиков со стороны, и оценка становится четырехсторонней. Обычно, такая анкета состоит из трех блоков: "способности", "опыт работы", "развитие". Анкета для самооценки может включать блок "желания". Например, при определении способностей менеджера оценке подлежат способности принимать решение, планировать, вести беседу, организовывать людей, осуществлять контроль.

Оценка результатов деятельности работников требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, менеджер информирует их о том, насколько хорошо они справляются с работой и дает им возможность, в случае необходимости, исправить свое поведение. Оценка результатов деятельности позволяет также определить наиболее выдающихся работников и поднять уровень их достижений путем дополнительной мотивации или перевода на более привлекательные должности.

Иными словами, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Административные функции: повышение либо понижение по службе, перевод, прекращение трудового договора. Информационные функции: работники узнают, что конкретно является их сильными и слабыми сторонами и вкаком направлении им необходимо совершенствоваться. Мотивационные функции: систематическое положительное подкрепление (благодарностью, зарплатой или повышением в должности) поведения, ассоциирующего с высокой производительностью, ведет каналогичному поведению и в будущем.

Таким образом, информативные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Дата добавления: 2015-04-29