Подготовка заключения по анализу деятельности фирмы и разработка мероприятий по выводу фирмы из кризиса

Задание на проведение финансового анализа деятельности фирмы за отчетный период

Следует провести расчет финансовых показателей и дать их оценку.

Пояснение: Проводится анализ финансовых показателей в соответствии с методикой (см. Приложение 8.). Исходные данные для расчетов берутся из Приложений 9-12. Все показатели представляются в двух таблицах.

- Показатели финансового состояния ООО «Анна-тур» на начало и конец 2008 г[2].

- Финансовые показатели ООО «Анна-тур» за 2007-2008 гг.[3]

После каждой таблицы дается анализ данных, представленных в ней, а затем делается общий вывод по данному направлению анализа (см. Приложение 13).

По результатам проведенного анализа выносится общее заключение о состоянии предприятия на дату анализа (1-1,5 стр.) и разрабатываются мероприятия, которые, по-вашему, мнению способны вывести предприятие из кризиса (5-7 мероприятий).

Пояснение: Заключение по анализу должно представлять собой качественную оценку состояния предприятия и отражать все три направления анализа (конкуренция, потребители, финансовый анализ).

Мероприятия разрабатываются студентом самостоятельно с учетом его опыта работы в данной отрасли, знаний современной ситуации на рынке и только для устранения тех недостатков, которые были выявлены в процессе анализа (т.е. нельзя предлагать мероприятия, например, по улучшению качества услуг, если в п. 2.2. и 2.3. не было выявлено недостатков по этому направлению). Каждое мероприятие подробно описывается (1/3 – 1/2 страницы) (см. Приложение 14). Также приводится графическое представление всех предложенных мероприятий так, как это показано в том же Приложении 14.

3. ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТОВ ОЧНО-ЗАОЧНОЙ ФОРМЫ ОБУЧЕНИЯ

Конкретная ситуация 1. Банкротство компании Iridium LLC, предоставляющей услуги спутниковой связи

“Дорогие и уважаемые пользователи Компания Iridium LLC, владеющая спутниковой группой и предоставляющая услуги сети Iridium, получила право работать до 17 марта. Iridium LLC продолжает попытки найти покупателя. Если покупатель не появится до среды и не даст денег услуги Iridium не будут предоставляться с 23.59 по времени восточного побережья США 17 марта[4]”.

Это бесстрастное объявление, появившееся не Интернет-сайте компании Motorola в начале марта 2000 г., означало печальный конец одного из самых амбициозных и дорогостоящих технических проектов XX века.

Начало этого проекта в результате усилий сотен пиарщиков разных стран оказалось исполненным возвышенной техноромантики. Это вдохновенная история о том, как инженеры и менеджеры компании Motorola решили улучшить жизнь всего человечества.

Согласно официальной корпоративной легенде идея “всемирного телефона” пришла в голову американке Карен Бертиджер, которая в 1985 году очень страдала от невозможности позвонить мужу с островов Карибского моря, где она проводила свой отпуск. В те времена сотовая телефония была еще не очень развита, а об идее роуминга подавляющая часть человечества даже не подозревала.

Вернувшись домой, Карен Бертиджер изложила мужу свою мечту о всемирной беспроводной телефонной сети. По случайному совпадению, ее муж был исполнительным директором гигантской телекоммуникационной корпорации Motorola.

История умалчивает, что думали инженеры Motorola, составляя технический проект, основанный на мечте жены исполнительного директора, но к 1987 году концепция системы низкоорбитальных спутников была готова.

Руководству Motorola идея всемирного телефона и пейджера, которыми можно пользоваться в любой точке земного шара, включая океаны, горы и пустыни, показалась очень привлекательной. В 1990 году проект был торжественно представлен публике на одновременных пресс-конференциях в Нью-Йорке, Лондоне, Мельбурне и Пекине. В 1991 году Motorola учредила отдельную компанию для разработки и внедрения проекта - Iridium, Inc.

Первоначальный вариант проекта предусматривал использование 77 спутников, поэтому вся система получила название Iridium - по имени 77-го элемента Таблицы Менделеева. В финальной версии число спутников уменьшилось до 66, но переименовывать проект и компанию в Dysprosium уже не стали. Элемент какой-то неблагозвучный, к тому же торговая марка Iridium была уже раскручена. Некоторые особо суеверные эксперты уже тогда почуяли неладное - уж очень нехорошее число 66...

Разработка технологии и создание системы, оформление лицензий в десятках стран мира - эти подготовительные работы растянулись на многие годы. Общая сумма полученных кредитов достигла $5 млрд. Инвесторы не скупились - ведь аналитики предсказывали, что годовой оборот рынка спутниковой связи уже в первые годы XXI века будет составлять $35 млрд.

$82 млн. вложил в проект и российский Государственный космический центр им. Хруничева, получивший 4,6 % акций Iridium. Другие представители российской космической отрасли завидовали: “Хруничев” добился участия в гигантском международном проекте, сулящем в перспективе большие прибыли.

Коммерческая эксплуатация сети началась лишь 1 ноября 1998 года. Подключенные телефоны предлагались клиентам за $5 тыс. - $7 тыс., цена минуты разговора составляла от $2 до $8.

Тем временем сотовая связь подешевела до считанных центов за минуту. Сотовые операторы разных стран заключили соглашения о роуминге, и владельцы мобильних телефонов получили возможность пользоваться своими трубками в десятках стран мира без всяких спутников. Уникальная рыночная ниша спутниковых телефонов катастрофически сузилась. По сути громоздкие и дорогие аппараты Iridium не могут быть заменены обычными мобильными телефонами лишь в безлюдных горах и пустынях. В итоге круг потенциальных потребителей оказался чрезвычайно невелик. Состоятельные путешественники, топ-менеджеры нефтяных и газовых компаний, экипажи авиалайнеров и кораблей, военные хорошо экипированных армий (говорят, Iridium пользуется большой популярностью у чеченских полевых командиров) - вот, собственно, и все. К тому же большинство этих людей вполне могут обойтись рацией - менее удобно, зато гораздо дешевле.

По всем канонам экономики всемирной спутниковой сети следовало бы резко снизить тарифы, пожертвовав прибылями. Но на решительное снижение цен Iridium оказалась неспособна. Есть у телекоммуникационного бизнеса такое неприятное свойство - большой размер начальных вложений. Любая сотовая компания, перед тем как подключить самого первого абонента, должна “утыкать” базовыми станциями сети весь город. Консорциум же спутниковой связи до начала коммерческой эксплуатации обязан создать наземную и космическую инфраструктуры в масштабах всего земного шара. Для этого нужны огромные кредиты, которые надо возвращать из прибылей.

В первом квартале 1999 года чистые убытки консорциума Iridium LLC (владельца и оператора сети) составил $505 млн. В середине апреля генеральный директор фирмы Эдвард Стайано подал в отставку. Затем последовали истерические мелкие снижения цен, увольнения не угадавших тенденцию рынка маркетологов, обращение в суд по поводу защиты от банкротства.

В феврале 2000 года многострадальному проекту, казалось, наконец повезло. Миллиардер Крейг Маккоу, один из крупнейших деятелей мирового телекоммуникационного бизнеса, заявил о готовности инвестировать в Iridium средства, достаточные для его выживания. Однако 3 марта Маккоу отказался от участия в судьбе Iridium. Он предпочел финансировать другие проекты спутниковых сетей.

Амбициозные планы Iridium в свое время вскружили голову многим телекоммуникационным компаниям. Они тоже решили отхватить кусок бистро развивающегося рынка. У Iridium появилось несколько конкурентов - GlobalStar, ICO, Global и др. Первый из этих проектов уже поэтапно вступает в строй, другие должны заработать в ближайшем будущем.

Но из-за неудачи Iridium и потери доверия инвесторов ко всему направлению в целом многие конкуренты тоже оказались на грани банкротства. Сегодня они демонстративно дистанцируются от Iridium, подчеркивая свое отличие в технологиях и финансовых схемах. Утверждается, что в отличие от “голосового ” Iridium его конкуренты нацелены на передачу данных прежде всего на модный сегодня беспроводной Интернет.

16 марта 2000 года Motorola объявила о закрытии проекта Iridium. Пользователям сети принесли извинения и рекомендовали впредь пользоваться другими видами связи. Спутники, наземные центры коммутации и другое оборудование Iridium LLC должны были быть проданы в счет возмещения долгов.

Деньги, не дошедшие до Iridium, Маккоу намерен вложить в ICO Global и Teledesic - проект “небесного Интернета” на 288 спутниках. “В спутниковую революцию компании намерены вложить целых $50 млрд.; и кто-нибудь да должен извлечь из этих огромных денег выгоду писал несколько лет назад журнал Business Week. - Не думаете же вы, что могут одновременно заблуждаться такие крупные предприниматели, как Крейг Маккоу, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Бернард Шварц и Майк Армстронг? Или все же могут?

Вопросы по ситуации:

1. Обоснуйте основные причины кризиса компании Iridium?

2. Ответьте на последний вопрос ситуации: «Не думаете же вы, что могут одновременно заблуждаться такие крупные предприниматели, как Крейг Маккоу, Билл Гейтс, Руперт Мердок, Бернард Шварц и Майк Армстронг? Или все же могут?»

3. Какие предварительные исследования следовало бы провести для построения прогноза развития спутниковой связи? Насколько точными могут быть эти расчеты?

Конкретная ситуация 2. Разработка стратегии выхода турфирмы «Инвест-тур» из кризиса

Туристкая фирма «Инвест-тур» оказалась в кризисной ситуации в результате того, что основной партнер — принимающая сторона - предпочел иметь дело с конкурентом фирмы, т.к. тот смог предложить более выгодные условия сотрудничества. В результате компания и ее руководители оказались на грани выживания[5].

На этом безрадостном фоне начала обостряться и обстановка в коллективе. Стали очевидны и нечеткая организационная структура, и низкая квалификация работников всех уровней, и отсут­ствие корпоративной культуры. Не говоря уже о психологии мо­нополиста, которая выработалась в связи с былыми успехами.

На фоне финансовых потерь назрел конфликт и между учредителями компании, которые по-разному оценивали свой (а главное, чужой) вклад в деятельность фирмы. При этом объективно оценить работу каждого было просто невозможно, так как между самими учредителями не было четкого распределения должностных обязанностей и полномочий. В эту „междоусобную войну" оказался втянутым весь коллектив.

Тогда руководители компании обратились к группе специалистов по выводу из кризисной ситуации.

Для разработки программы выхода из кризиса был применен метод SWOT-анализа. В результате была получена следующая матрица (табл. 2.).

Матрица SWOT-анализа для фирмы «Инвест-тур»

Таблица 2

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Опыт организации чартер­ных перевозок 2. Владение технологиями и опыт работы туроператором 3. Творческий подход к со­зданию турпродукта 4. Поощрение инициативы сотрудников 5. Обучаемость сотрудников 6. Мотивационная система 7. Высокое качество обслу­живания 8. Комплексность услуг (туры, билеты, доставка, страховка, визы, паспорта) 9. Собственная сеть рознич­ных продаж.	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Спрос на новые направле­ния и переориентация на них турпотоков 2. Увеличение бронирования через Ин­тернет 3. Спрос на чартерные перевозки
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Плохое „наследство" 2. Инертность сотрудников и учредителей 3. „Замыленность" взгляда на бизнес 4. Память о былых успехах 5. Конфликт между учредите­лями 6. Нечеткое распределение полномочий между сотрудни­ками 7. Отсутствие четкого управ­ления финансами 8. Трудности в управлении филиалами 9. Небольшое количество повторных обращений.	УГРОЗЫ 1. Отсутствие четкой госу­дарственной политики в от­ношении туризма в области налогообложения и лицензи­рования 2. Малая прибыльность 3. Жесткая конкуренция 4. Вероятность выхода на рынок западных туроперато­ров 5. Привычка клиентов брони­ровать билеты непосред­ственно в авиакомпании.

Были намечены планы решения проблем в рамках заново разработанной общей стратегии развития турфирмы с учетом перспектив на будущее. Но слабая организационная структура и низкая квалификация сотрудников не позволяли решить эти задачи. Поэтому, по мнению консультантов, призванных помочь турфирме, прежде всего следовало изменить методы и стиль управления фирмой. А для этого была необходима реорганизация структуры управления персоналом.

Вот конкретные рекомендации: здоровая бюрократизация; департаментализация (подразделение структуры фирмы на отделы, выполняющие только строго определенные функции); персонификация ответственности (каждый сотрудник дол­жен нести ответственность за определенный участок работы); уход от патернализма (ситуация, когда сотрудники для учредителей-руководителей „как дети", которых терпят, прощают, а они обижаются, если к ним вдруг применяют непопулярные меры).

Кроме того, рекомендованы к использованию: партиципативный стиль управления (участие в принятии решений, наряду с руководителями, также сотрудников определенного уровня); повышение квалификации персонала, начиная с топ-ме-неджеров; ротация сотрудников различных подразделений фирмы.

Что было предпринято в первую очередь? В условиях жесткой конкуренции особенно важна степень профессионализма сотрудников, имеющих непосредственный контакт с клиентом. Она включает не только знание продукта, но и психологический настрой личности (не мы для клиента, а он для нас, клиент — источник нашего благополучия). К сожалению, все эти качества были ранее не стол важны, ведь компания развивалась в благоприятных условиях, и действия сотрудников были скорее техническим,конвейер" оформления поездок), чем творческими (борьба за каждого клиента).

Исходя из новых условий жесткой конкуренции, цель и девиз компании были сформулированы заново.

Девиз: „Ваш отдых - наша работа! Мы выполняем ее с удовольствием, чтобы сделать вас счастливыми".

Цель: „Мы обеспечиваем максимально комфортный и интересный отдых, открываем для клиентов но­вые страны, стремимся стать лидерами на своем направлении ".

На фирме отсутствовала и система мотивации в том виде, каком она должна быть в отрасли, где практически все зависиt от линейных менеджеров по продажам. Поэтому была предложена новая система оплаты, основанная на процентах от прибыли и бонусах, а также введены внутренние бюджеты офисов. Значительно улучшились обучение и подготовка специалистов по работе с клиентами. Была оптимизирована координация разных отделов, введены контроль и оценка текущей деятельности (управленческий учет), отлажены каналы прохождения информации и обратная связь. Кроме того, для повышения корпоративной культуры и создания в коллективе атмосферы команды, объединенной диной целью, были предложены планы совместных мероприятий, праздников, поощрения лучших и т. д.

Какие дальнейшие задачи поставила перед собой компания?

- Увеличить число повторных обращений клиентов до 3-60%. Для этого планируется активная рекламная политика, расширение сети офисов продаж, продвижение продукта регионы через уполномоченные агентства и франчайзинг, создаются базы данных индивидуальных и постоянных клиентов, а также агентов и конкурентов. Разработана система скидок и бонусов для членов клуба компании.

- Создание новых продуктов, а также открытие новых направлений и маршрутов путешествий. Компания должна стать не только консолидатором по своим направлениям, но и реальным туроператором. А это означает активную работу по базе собственных туристов.

- Собственная перевозка по приоритетным направлениям.

- Широкое использование систем бронирования через Интернет. Включить в число предложений компании весь спектр услуг по бронированию отелей, авиабилетов на международные и внутренние рейсы в любую точку мира, а также корпоративное обслуживание клиентов.

Какой должна стать фирма в идеале (взгляд в будущее)? Руководство видит свою компанию крупным туроператором, предлагающим широкий спектр качественных услуг, а также лидером по азиатско-африканскому направлению. Не исключается возможность представления интересов крупных западных операторов по специальным программам.

К ключевым направлениям деятельности фирмы в будущем должны относиться:

- организация и обслуживание чартерных перевозок;

- гибкая система мотивации сотрудников и клиентов;

- активная маркетинго-рекламная политика;

- перевод филиалов на самоокупаемость;

- развитие сетей розничных продаж и франчайзинга;

- активная региональная политика;

- индивидуальное обслуживание каждого клиента или агента;

- широкое использование баз данных, систем массового об­служивания и новых информационных технологий (Интернет).

Базовая стратегия фирмы — баланс качества и уникаль­ности продукта с его стоимостью. Для направлений массо­вого туризма - снижение затрат по производству турпродукта за счет удешевления маршрута. Компания уменьшает собствен­ную маржу, увеличивает комиссионное вознаграждение, кон­тролирует качество, работает на обороте.

При разработке стратегии развития фирмы была использована Бостонская матрица — это технология, разработанная кон­сультативной группой из Бостона (Boston Consulting Group) для любого вида предпринимательской деятельности. Приме­нительно к турбизнесу фирмы «Инвест-тур» она имеет следующий вид (рис. 6.).

Рис. 6. Бостонская матрица применительно к «Инвест-тур»

При этом выделяются четыре направления деловой актив­ности компании:

1 - туроператорские программы;

2 - агентские программы;

3 - продажа авиабилетов на чартерные рейсы;

4 - продажа авиабилетов на регулярные рейсы.

Поле матрицы разделено на четыре сектора: А - преуспевающий бизнес, В — трудный бизнес, С — стабильный бизнес и D - умирающий бизнес.

Задача состоит в том, чтобы перевести туроператорские программы (1) из сектора В в сектор А, а значит, сделать их оригинальными, привлекательными и популярными. Но для этого необходимы немалые средства. Финансирование может происходить за счет стабильно приносящих доход (сектор С) агентских программ (2), а также продаж авиабилетов на регуляр­ные рейсы (4) и чартеры (3). Все три позиции не нуждаются в дополнительном инвестировании.

При этом необходима гибкость в базовых стратегиях бизнеса в зависимости от общей экономической ситуации в стране. Страте­гически необходимо также создавать и поддерживать своего рода коалиции, призванные обеспечить взаимодействие с конкурента­ми и партнерами. Предметом такого взаимодействия должно стать решение как общих проблем, стоящих перед отраслью, — налого­обложение, лицензирование, противостояние экспансии зарубеж­ных туроператоров, так и частных - ценовая политика по отдель­ным туроператорским направлениям, противодействие демпингу, завышению тарифов авиакомпаниями и т. п.

В целом, можно сделать вывод о том, что туристская компания «Инвест-тур» находится на переломном этапе своего развития. Ее цели: стать лидером на своем на­правлении; сохранить и упрочить позиции крупнейшего консолидатора чартерных перевозок; расширить агент­скую сеть по России, с возможностью поднятия чартеров из крупных региональных центров; сохранить стремле­ние к сбалансированности качества и уникальности тур-продукта с затратами.

Вопросы по ситуации:

1. Назовите причины и возможные факторы кризиса в турфирме «Инвест-тур».

2. Каков вид данного кризиса?

3. Заполните поля СИВ, СЛВ, СИУ, ВЛВ, используя полученную матрицу SWOT-анализа и план мероприятий компании.

4. Какие еще мероприятия можно предложить для реализации их в перспективе фирмой «Инвест-тур»?

5. Разработайте календарный план с указанием конкретных мероприятий, исполнителей, сроков реализации мероприятия на примере какого-либо одного направления деятельности турфирмы «Инвест-тур» по выходу из кризиса.

Контрольная работа 1. Проведение SWOT-анализа деятельности гостиницы

Гостиница «Российская», определив симптомы кризисной ситуации, обратилась за помощью к специалистам по антикризисному управлению с просьбой разработать антикризисную стратегию развития гостиницы. В качестве исходной информации о текущем состоянии гостиницы и возможных перспективах развития данного бизнеса сообщалось следующее:

1. Гостиница является единственной в своем роде (четыре звезды, удобное месторасположение – пешеходная доступность памятников, объектов показа) в своем регионе (численность жителей 300 тыс. чел, областной центр).

2. Имеются договора о совместной деятельности с рядом крупных городских туристических агентств, а также в других городах, что обеспечивает 100% загрузку гостиницы при работе с группами туристов. В остальные периоды загрузка номерного фонда гостиницы составляет не более 40%, что объясняется сезонностью спроса на услуги. Привлечение «непрофильных» клиентов и в межсезонный период требует дополнительных затрат.

3. Гостиница расположена в старинном особняке, что накладывает определенные требования к ее внешнему виду (невозможность изменения внешнего облика, увеличения этажности). Необходимость реконструкции или нового строительства очевидна.

4. Стоимость номеров в гостинице выше, чем у других гостиниц, что означает более высокий уровень обслуживания и обеспечивает более высокие удельные прибыли, однако означает ориентацию на узкий сегмент рынка.

5. Ощущается недостаток квалифицированных управленческих кадров, менеджмент предприятия не имеет ясных стратегических ориентиров, отсутствует возможность подготовки и переподготовки квалифицированных кадров в региональных учебных заведениях.

6. Предприятие имеет все необходимые для ее функционирования коммуникации: газ, вода, электричество, канализация. Ряд коммуникаций давно не подвергался капитальному ремонту. Инженерные сети находятся в ветхом состоянии, их мощности недостаточно для развития гостиницы.

7. В последнее время увеличивается конкуренция со стороны трехзвездочных гостиниц, предоставляющих номера повышенной комфортности (люкс и полулюкс).

8. Существует спрос со стороны туристических фирм по заключению долгосрочных договоров на размещение туристов, в том числе по линии делового туризма.

9. Отсутствуют собственные средства предприятия для осуществления инвестиционных программ, а также нет возможности получения доступного для предприятия кредита.

10. Имеется тенденция роста количества иностранных туристов, а также событийного туризма.

Задание:

1. Используя метод SWOT-анализа укажите факторы, относящиеся к силе, слабости, возможностям и угрозам.

2. Составьте матрицу SWOT-анализа и заполните соответствующие поля.

Контрольная работа 2. Совершенствование организационной структуры управления в антикризисном управлении

В результате анализа организационной структуры гостиницы «Алтайская» были выявлены следующие функции обеспечения деятельности предприятия и функции менеджмента, а также их закрепление за конкретными сотрудниками гостиницы

- Генеральный директор гостиницы «Алтайская» осуществляет общее управление гостиницей. В его подчинении находятся четыре заместителя: директор гостиницы, финансовый директор, коммерческий директор и директор по реконструкции. Ему напрямую подчиняются также четыре отдела – юридический, кадровый и служба режима – рестораны “Алтай”, “Горный” и кафе “Елена ”.

- В функции директора гостиницы входят управление и общий контроль за работой обслуживающего и технического персонала гостиницы, водителей, работников постирочного цеха.

- Финансовый директор осуществляет управление денежными потоками внутри гостиницы «Алтайская». Ему подчиняются главный экономист и отдел бухгалтерии.

- Коммерческому директору подчиняются отдел маркетинга, служба размещения и бизнес-центр.

- Заместитель генерального директора по реконструкции управляет процессом реконструкции гостинично-офисного комплекса. В его подчинении находится главный инженер, ответственный за эксплуатацию и ремонт комплекса.

- Плановый отдел занимается разработкой производственных программ и календарных планов работ на основе информации, поступающей из различных отделов комплекса. В его функции входит стратегическое и оперативное планирование работ.

- Юридические аспекты деятельности гостиницы «Алтайская» находятся в ведении юридического отдела.

- Кадровый отдел осуществляет подбор персонала и его ротацию. В его функции входят составление должностных инструкций и кадровое делопроизводство.

- Служба режима осуществляет круглосуточную охрану комплекса.

Кроме этого на предприятии была получена следующая схема организационной структуры управления гостинице «Алтайская» (Приложение 15).

Задание:

1. Выделить отдельно функции обеспечения деятельности и функции менеджмента.

2. Осуществить закрепление функций обеспечения и функций менеджмента за сотрудниками гостиницы.

3. Усовершенствовать схему организационной структуры управления предприятием.

ТЕСТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Кризис в системе антикризисного управления – это:

а) противоречия

б) обострение противоречий

в) крайнее обострение противоречий

г) крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе

д) крайнее обострение противоречий на предприятии

е) другое

Заключение, составленное по результатам исследования кризиса, называется:

а) антикризисная программа

б) диагностика кризиса

в) распознавание кризиса

г) диагноз кризиса

д) комплекс мер по выходу из кризиса

е) исследование кризиса

Управленческий кризис связан с:

а) объективными причинами

б) субъективными причинами

в) природными явлениями

г) техногенными причинами

д) политическими причинами

е) технологическими причинами

Состояние, в котором оказывается предприятие после кризиса, называется:

а) санация

б) диагностика кризиса

в) диагноз кризиса

г) распознавание кризиса

д) последствия кризиса

е) реструктуризация

Первоначальные проявления кризисной ситуации – это:

а) кризис

б) факторы кризиса

в) симптомы кризиса

г) причины кризиса

д) обстоятельства кризиса

е) санация

Источники возникновения кризиса – это:

а) кризис

б) факторы кризиса

в) симптомы кризиса

г) причины кризиса

д) обстоятельства кризиса

е) санация

Совокупность взаимосвязанных экономических, организационных, технологических, социальных, информационных и т.д., элементов называется:

а) предприятие

б) открытая система

в) закрытая система

г) экономическая система

д) социально-экономическая система

е) другое

Требование аутентичности диагноза кризиса предполагает, что он должен быть:

а) точным

б) воспроизводимым

в) объективным

г) основанным на программе исследования

д) основанным на первоисточниках

е) другое

Управленческий кризис связан с:

а) объективными причинами

б) субъективными причинами

в) природными явлениями

г) техногенными причинами

д) политическими причинами

е) технологическими причинами

Процесс идентификации кризиса называется:

а) санация

б) диагностика кризиса

в) диагноз кризиса

г) распознавание кризиса

д) последствия кризиса

е) реструктуризация

Зафиксированное состояние, тенденция, свидетельствующая о наступлении кризиса – это:

а) кризис

б) факторы кризиса

в) симптомы кризиса

г) причины кризиса

д) обстоятельства кризиса

е) санация

Процесс исследования кризиса, его причин, масштаба, возможных последствий и мер по выходу из кризиса, называется:

а) санация

б) диагностика кризиса

в) диагноз кризиса

г) распознавание кризиса

д) последствия кризиса

е) реструктуризация

Разработка и реализация мер по выходу из кризиса называется:

а) санация

б) диагностика кризиса

в) диагноз кризиса

г) распознавание кризиса

д) последствия кризиса

е) реструктуризация

В процессе развития кризиса на предприятии вначале появляются:

а) факторы кризиса; б) причины кризиса;

в) симптомы кризиса; г) все одновременно

д) сначала факторы, потом причины, после этого – симптомы кризиса.

В отношении неплатежеспособного предприятия арбитражным судом с целью восстановления платежеспособности предприятия может быть назначена процедура:

а) реструктуризация; б) санация;

в) внешнее управление; г) досудебная санация;

г) конкурсное производство д) реформирование

е) финансовое оздоровление ж) другое

Процесс исследования кризиса и разработки мероприятий по его ликвидации называется:

а) распознавание кризиса; б) диагностика кризиса;

в) антикризисное управление; г) все одновременно;

д) санация

Погашение задолженности предприятия-должника в процессе его банкротства по обязательствам, обеспеченным залогом имущества осуществляется в порядке:

а) первой очереди; б) второй очереди;

в) третьей очереди; в) четвертой очереди;

г) пятой очереди; д) вне очереди

Основной целью какой процедуры, применяемой арбитражным судом к неплатежеспособному предприятию, является обеспечение сохранности имущества должника и проведение его финансового анализа:

а) санация; б) банкротство

в) внешнее управление; г) досудебная санация;

г) конкурсное производство д) наблюдение;

В отношении неплатежеспособного предприятия арбитражным судом с целью ликвидации предприятия может быть назначена процедура:

а) реструктуризация; б) санация;

в) внешнее управление; г) досудебная санация;

г) конкурсное производство д) реформирование

е) конкурсное производство; ж) ликвидация предприятия

з) наблюдение

Погашение задолженности предприятия-должника в процессе его банкротства по выплате текущих коммунальных платежей осуществляется в порядке:

а) первой очереди; б) второй очереди;

в) третьей очереди; в) четвертой очереди;

г) пятой очереди; д) вне очереди

На стадии стабилизации наиболее частой причиной кризисов на предприятии является:

а) большая зависимость от конъюнктуры рынка;

б) сложные коммуникационные связи;

г) большие удельные затраты из-за значительных расходов на рекламу.

В отношении неплатежеспособного предприятия арбитражным судом с целью восстановления платежеспособности предприятия может быть назначена процедура:

а) реструктуризация; б) санация;

в) внешнее управление; г) досудебная санация;

г) конкурсное производство д) реформирование

Погашение задолженности предприятия-должника в процессе его банкротства перед бюджетом по обязательствам, обеспеченным залогом имущества осуществляется в порядке:

а) первой очереди; б) второй очереди;

в) третьей очереди; в) четвертой очереди;

г) пятой очереди; д) вне очереди

1. На стадии спада наиболее частой причиной кризисов на предприятии является:

а) большая зависимость от конъюнктуры рынка;

б) сложные коммуникационные связи;

г) большие удельные затраты из-за значительных расходов на рекламу.

д) другое

Открытые вопросы тестов:

• Этапы развития экономических кризисов (на макро уровне)
• Требования, предъявляемые к диагнозам кризиса
• Процедуры, применяемые к неплатежеспособному предприятию
• Этапы совершенствования организационной структуры управления в антикризисном управлении
• Основные этапы использования SWOT-анализа
• Этапы развития кризиса государственного управления
• Этапы совершенствования маркетинговой деятельности в антикризисном управлении
• Меры по восстановлению платежеспособности предприятия
• Реструктуризация предприятия (понятие и виды)
• Ликвидация платежеспособного предприятия возможна в случае
• В отношении каких категорий должников предусмотрен особый порядок банкротства
• Сущность антикризисного управления на основе отслеживания сигналов в контрольных точках

· Требования, предъявляемые арбитражному управляющему

· СРО арбитражных управляющих это -

• Отсутствующий должник это –

Дата добавления: 2015-04-29