Управление конфликтом в организации

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Для сегодняшнего бизнеса конфликт это неизбежное явление. Все люди разные, по-разному мыслят, имеют свои, особенные, цели, стремления и интересы, а значит, обречены на постоянные столкновения. Но, несмотря на распространенное мнение, конфликт это вовсе не обязательно „плохо“. Исследования показали, что конфликтная ситуация, хотя и воспринимается людьми как „некомфортная“, тем не менее, приносит значительно более ощутимые результаты.

Исходя из этого можно сказать, что одной из важнейших задач менеджера является превращение неконструктивного, вредного конфликта в конструктивный, извлечение из него пользы.

Для того чтобы коллектив мог выполнять стоящие перед ним задачи и являлся командой единомышленников, он должен формироваться и развиваться в обстановке благоприятного психологического климата, что предполагает сочетание взаимного доверия с высокими требованиями членов группы друг к другу. При этом важно выполнение следующих условий:

- деловая критика считается нормой;

- возможно свободное выражение мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива;

- отсутствует давление руководителей на подчиненных, за которыми признается право принимать значимые для группы решения;

- сотрудники информированы о задачах коллектива и состоянии дел при их выполнении.

Все это ведет к осознанию каждым человеком собственной принадлежности к команде, высокой степени эмоциональной включенности и взаимопомощи в сложных ситуациях, принятию на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Многие ученые уже изучали конфликт с различных сторон, выделяли его стадии, причины и особенности. Очень полезно знать источники конфликтов в организациях. Это позволяет не только вовремя предотвратить проблемы, но и быстро установить способы их устранения. Каждый руководитель всегда сам выбирает способы управления конфликтом, продумывает их, учитывая все обстоятельства.

Источники конфликтов по Маллинсу:

Выяснить действительную причину конфликта зачастую бывает очень трудно, особенно если конфликт скрытый. Обычно выделяют три большие группы причин: психологические, социальные и организационные.

Первая группа (психологические) связана с особенностями человеческой психики, с межличностным общением, которое происходит между сотрудниками.

Вторая группа (социальные) связана с социальными характеристиками человеческой личности: ее ролевыми установками и ожиданиями, с социальным статусом.

Третья группа (организационные) представлена причинами, которые заложены в самой организации – ее структуре, способе функционирования, особенностях рода деятельности.

Более подробная классификация причин конфликтов в организациях предложена Маллинсом:

1. Индивидуальные различия в восприятии. Не существует двоих совершенно одинаковых людей, так как нельзя найти два совершенно одинаковых набора генов. Да если бы такое и случилось, под воздействием личного опыта люди все равно стали бы разными. Мы все воспринимаем одинаковые события по-разному, из одних посылок можем делать различные выводы. Если бы все эти различия признавались и воспринимались как должное, большинства конфликтов можно было бы избежать. Однако, зачастую люди считают собственное мировоззрение идеальным, а все остальные – неверными. Это и приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

2. Скудные или ограниченные ресурсы. Основные ресурсы, используемые организациями, это человеческие, материальные и финансовые. Нехватка тех или иных ресурсов может привести к конфликту, если, например, на одного сотрудника взваливается нагрузка, рассчитанная в обычных условиях на двоих или троих. В случае нехватки финансов отдельные лица могут претендовать на большие суммы, чем те, которые имеются в организации.

3. Разделение на отделы и специализация. Разделение организации на отделы является необходимым условием ее успешной работы. Но это также является и источников возникновения конфликтов. Каждый отдел, занимаясь своим делом, в то же время связан со многими другими. Некоторые подразделения (администрация, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинг) связаны со всеми прочими и сбой в работе каждого из них приводит к затруднениям в остальных. Это становится причиной многих конфликтных ситуаций.

Кроме того, сосредотачиваясь на решении сугубо специальных задач, отдел уделяет меньше внимания взаимодействию между подразделениями.

4. Взаимозависимая природа видов деятельности. Каждая организация на рынке связана с множеством других: поставщиками сырья и комплектующих, покупателями продукциями, инвесторами и многими другими. Особенно важной представляется это связь для организаций, продукция которых является лишь одним элементом в какой-либо цепочке производства. При сбоях хотя бы в одном элементе этой цепочки, нарушается весь процесс, а значит, конфликты неизбежны.

5. Конфликт ролей. Каждый человек выполняет в организации какую-то роль, а чаще всего даже несколько. Если он не вполне четко представляет, какие обязанности предполагает принятая им роль, то его поведение может стать источником конфликтов. С другой стороны, различные роли одного и того же человека могут конфликтовать друг с другом. Так, например, руководитель какого-либо проекта является для своих подчиненных контролирующим лицом и в то же время – коллегой. Если такая двойственная природа должности ими не осознается, то конфликт почти наверняка обеспечен.

6. Пристрастные отношения. Пристрастное отношение одного сотрудника организации к другому часто становится причиной конфликтов, независимо от того, положительное оно, или отрицательное. В первом случае оно провоцирует зависть других сотрудников, а во втором – обиду объекта пристрастия.

Кроме того, пристрастное отношение может быть воображаемым - такой конфликт разрешить еще сложнее.

7. Изменения окружающей обстановки. Изменения всегда вызывают в людях чувство сопротивления. Это совершенно естественно, данная проблема подробнее всего исследована американским социологом О. Тоффлером в его книге «Футурошок». Поэтому любые попытки менеджеров внести в структуру организации какие-либо изменения могут спровоцировать возникновение конфликтов.

8. Нарушение территории. Этот источник конфликта глубоко психологичен. Каждый человек склонен к созданию собственной территории и ее ревностному охранению. Это выражается в оформлении рабочего места различными аксессуарами, принесенными из дома, фотографиями, декоративными растениями. Если территория вдруг нарушается «чужаком», это становится причиной конфликта.

Существует несколько общих стратегий разрешения конфликта, которые можно взять за основу.

Стратегия разрешения конфликов по Бертинаско. Не существует единого способа справиться с конфликтом. Каждый администратор выбирает тот вариант, который считает более выгодным и удобным. Бертинаско выделил три основные стратегии разрешения конфликтов. В качестве критерия он выбрал те роли, которые играют (и занимают в итоге) менеджер и сотрудники.

Это концепции:

1. „Победитель-побежденный“. Эта стратегия управления конфликтом, как видно из названия, предполагает, что одна из сторон обречена на поражение. Менеджер полагает, что любой конфликт угрожает его благополучию, а значит, стремится сделать все возможное, чтобы подавить его. Эта стратегия характерна для авторитарного стиля управления.

2. „Побежденный-побежденный“. Отличительным признаком данной стратегии является то, что ни одна из сторон не достигает желаемого результата. Менеджер стремится «отделаться малой кровью» и предпочитает избегать активных мер и прямых конфронтаций.

3. „Победитель-победитель“. Стратегия «победитель-победитель» направлена на достижение максимально удовлетворяющих обе стороны результатов. Эта стратегия наиболее эффективна, так как позволяет разрешить конфликт и создает в организации благоприятный климат сотрудничества. Для того чтобы ее использование стало возможным, необходимо внедрить в управленческие структуры новые ценности:

- компромисс не обязательно малоэффективен. Управленцы рассматривают обе стороны конфликта как равноправные, учитывают цели и интересы обеих сторон. Единственный возможный способ разрешения конфликта для них – обоюдовыгодный компромисс.

- будьте честными со своими сотрудниками. Невозможно достичь желаемого результата, если противоборствующие стороны скрывают причины, по которым они развязали конфликт. Это свойственно многим, но если менеджер открыто определяет свои позиции, то и сотрудники «заражаются» таким поведением. Если в процессе переговоров устанавливаются искренние отношения, гораздо более вероятным становится достижение желаемых результатов.

- выбирайте целенаправленные методы. Результата «победитель-победитель» можно достигнуть с помощью проверенных целенаправленных методов. Если менеджер использует средства ему знакомые, он чувствует себя увереннее, может заранее предсказать результаты и добиться большего.

Различают следующие виды конфликта:

1. Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.).

2. Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов:

а) внутриличностный;

б) межличностный;

в) конфликт личность–группа;

г) межгрупповой.

Причины конфликта:

- распределение ресурсов;

- различие целей в подразделениях;

- разные стоящие задачи;

- различные представления и ценности у работников;

- различия в манере поведения;

- разный жизненный опыт;

- плохие коммуникации.

Методы разрешения конфликта

1. Структурные методы разрешения конфликтов:

– через разъяснение требований к работе;

– с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;

– установление общей цели для всех подразделений и организаций;

– через систему вознаграждений.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

– уклонение от конфликта;

– сглаживание причин конфликта;

– принуждение одной из сторон;

– компромисс;

– решение проблемы.

Причины конфликтов. Разнообразие конфликтов заключается в мотивах, характере течения, объеме и последствиях для личности и коллектива. Противоречия, ведущие к конфликту, в основном следующие:

- столкновение новаторства с консерватизмом (сопротивление изменениям);

- отстаивание интересов только своей группы и игнорирование общих;

- столкновение эгоистических побуждений с объективной ситуацией;

- противоречия несостоявшихся ожиданий.

Причины, вызывающие конфликт, можно классифицировать по факторам, препятствующим достижению основных целей трудовой деятельности.

1. Плохо разработанная технологическая взаимосвязь сотрудников разных отделов. Причины возникновения конфликтов, в данном случае, порождены не личностными качествами участников спора, а недостатками организации трудового процесса.

2. Несоответствие поступков человека принятым в коллективе нормам и ценностям. Например, стремление больше заработать, а для этого и больше трудиться (надолго задерживаться по вечерам, работать в выходные) может войти в противоречие с групповым стандартом.

3. Ролевые несоответствия, т. е. несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей на определенных позициях с их реальными действиями. Эта причина обусловлена неточным описанием должностных функций сотрудников: у них складывается неверное впечатление о том, кто и что должен делать, и, главное, кто и за что несет ответственность.

4. Препятствия к получению сотрудником адекватного денежного вознаграждения за работу. На практике часто приходится сталкиваться с ошибками менеджеров в определении степени эффективности труда подчиненных. Конфликт провоцируют как заниженная, так и завышенная оценка. Первое возможно в силу личной антипатии, плохой репутации человека, неумения работника заниматься саморекламой, завышения требований (намеренного или нет). Второе может являться следствием дружеских отношений, неформального общения, высокой репутации сотрудника, оценки по второстепенным критериям, контраста с работником, ранее занимавшим данную должность и хуже исполнявшим свои обязанности, и т. д.

5. Психологическая несовместимость людей, вынужденных тесно взаимодействовать друг с другом. Из-за этого возникают самые сложные, как правило, затяжные конфликты. В своей крайней степени они разрешаются только ротацией персонала.

Возможные способы поддержания благоприятной обстановки в организации могут быть следующими:

- закрепление в официальном документе ценностей корпоративной культуры компании, которые разделяют все сотрудники;

- постановка общих задач для всей организации, а не только для каждого отдела;

- четкое описание должностных функций и требований к сотрудникам;

- создание эффективной системы оценки работы персонала;

- проведение тренингов построения команды, а также коммуникативных тренингов, например, бесконфликтного общения;

- организация корпоративных мероприятий.

Важно, чтобы сотрудник ощущал себя органичной частью своего коллектива. Тогда каждый шаг руководства по образованию эффективной команды единомышленников будет более плодотворным, а последствия действий – очевидными.

8.3 Особенности руководства группой: командообразование, управление командой

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом.

По определению М. Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группа характеризуется:

а) числом членов;

б) статусами;

в) ролями членов группы.

Группы делятся на:

- формальные

- неформальные.

Группы можно разделить на группы руководителей и группы исполнителей (работников).

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления).

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

В организации существует три основных типа формальных групп:

1. Группы руководителей - состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли, заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы.

2. Производственные группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда.

3. Комитеты.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать — как единый слаженный коллектив.

Неформальные лидеры. Так же, как и формальные, неформальные группы имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия.

Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование.

Трудовой коллектив будет работать максимально эффективно только в том случае, если его члены:

- настроены на достижение общих целей;

- доверяют друг другу.

Описанные выше условия достигаются в том случае, если:

- в трудовом коллективе постоянно обсуждаются поставленные цели, средства их достижения и способы преодоления возможных препятствий на пути к успеху;

- сотрудники имеют определенный опыт совместной работы и убедились в том, что друг другу можно доверять.

Командные роли: важным условием успешного функционирования команды является ее четкая структурированность. Тогда каждый член команды выполняет свои обязанности, не мешает другому, и в то же время все области деятельности являются занятыми. Белбин считал, что в команде должны присутствовать следующие роли:

- исполнитель

- координатор

- приводящий в действие

- "мыслитель"

- исследователь ресурсов

- оценивающий

- коллективист

- доводящий до конца

Каждая команда вынуждена одновременно функционировать в четырех сферах деятельности, имея, таким образом, «четыре лица». Два из них направлены во внешнюю среду и два во внутреннюю.

1. Решение поставленных задач. Это «лицо» команды касается организации эффективной деятельности людей для достижения поставленных задач.

2. Работа людей в команде. Здесь речь идет о создании условий, необходимых ее членам для успешной работы и самореализации.

3. Выполнение требований заказчика. Под «заказчиками» в данном случае нужно понимать тех, кто является изначальным организатором работы команды. Это могут быть руководители фирмы, в которой работают все члены группы, а могут быть и посторонние лица, нуждающиеся в решении каких-либо проблем. Таким образом, это «лицо» отвечает за координацию действий команды с запросами спонсора.

4. Удовлетворение запросов клиентов и потребителей. Это внешнее «лицо» команды связано с максимально продуктивным использованием ресурсов и методов для удовлетворения потребностей внешних и внутренних клиентов.

Этапы формирования команд по Такмену и Дженсену. Обычно команда создается для выполнения какой - либо конкретной задачи, а значит, ее функционирование во времени ограничено, и она неизбежно распадется. В развитии любой команды можно выделить несколько этапов, имеющих свои особенности:

· формирование;

· бурление;

· нормирование;

· функционирование;

· расставание.

1. Формирование - это тот этап, на котором задачи уже определены, но отсутствует инструмент их выполнения – команда как таковая. Важнейшую роль здесь играет лидер – он подбирает сотрудников, он определяет роли, которые они будут играть, он организовывает всю работу до тех пор, пока члены команды не привыкнут работать вместе. На этом этапе необходимо обсудить задачи и цели команды, способы ее работы, словом, сделать все, чтобы команда действительно стала Командой.

2. Бурление - этот этап является, наверное, самым сложным. Это время для адаптации членов команды друг к другу и к рабочей обстановке. Конфликты и затруднения почти неизбежны. Также на этом этапе происходит окончательное прояснение целей и задач как команды в целом, так и каждого ее участника. Этот процесс необходимо контролировать, и тогда можно добиться конструктивных результатов.

3. Нормирование - на этом этапе в команде формируются основные модели работы, окончательно проясняются роль и ответственность каждого участника работы. Можно провести несколько небольших пробных проектов, чтобы выяснить, как команда справляется с различными заданиями. Это значительно облегчит работу в дальнейшем.

4. Функционирование - на этом этапе команда выполняет ту самую работу, ради которой она и была создана. Это наиболее продуктивный этап, где каждый участник команды реализует свои способности и возможности. Если три предыдущих этапа проведены успешно, можно быть уверенным, что команда справится со своей задачей.

5. Расставание - это последний этап работы команды, но не менее важный. Цели уже достигнуты, и все задачи успешно выполнены, теперь необходимо подвести итоги проделанной работы. Каждый член команды должен понимать, насколько успешно он справился со всеми заданиями, что нового вынес из общения с коллегами, какие навыки получил. На этом этапе опять особенно важна роль лидера.

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятию «власть» и «руководство». В чем сущность данных определений.

2. Перечислите основные переменные руководства.

3. Объясните сущность диаграммы «наилучшего согласования переменных».

4. Перечислите основные источники власти.

5. Перечислите основные стили руководства.

6. Дайте определения конфликта.

7. Источники конфликтов по Маллинсу.

8. Стратегия разрешения конфликов по Бертинаско.

9. Перечислите основные виды конфликтов в организации.

10. Перечислите методы разрешения конфликтов в организации.

11. Каковы причины конфликтов в организации?

12. Перечислите основные типы формальных групп.

13. В каких случаях трудовой коллектив бедет работать максимально эффективно?

14. Охарактеризуйте «модель единства трех видов потребностей».

15. Командные роли по Белбину.

16. Этапы формирования команд по Такмену и Дженсену

Дата добавления: 2015-04-29