Стратегические изменения в организации и виды сопротивления им

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегии диверсифицированного роста представляет собой комплекс мер, которые необходимо применять в том случае, если предприятие не может получать достаточную прибыль с существующим продуктом в рамках определенной отрасли. В настоящее время специалисты выделяют несколько видов стратегий диверсифицированного роста.
Стратегия концентрированного диверсифицированного роста базируется на поиске новых или дополнительных продуктов, которые могут производиться на существующих производственных мощностях. Основной задачей при применении данной стратегии является расширение потенциального рынка компании за счет расширения ассортимента продукции.

Стратегия горизонтального диверсифицированного роста базируется на поиске новых технологий, которые позволят выпускать продукты, сопутствующие основному товару предприятия. Данный вид стратегии диверсифицированного роста связан, прежде всего, с оценкой производственных возможностей предприятия и подбором компетентного персонала, которые сможет решить поставленные задачи.
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что предприятие начинает осваивать выпуск продукции, которая не связана с основным производством. Данный вид стратегии диверсифицированного роста является наиболее сложным для предприятия, так как зависит от множества факторов, начиная от состояния рынка и заканчивая квалификацией персонала, и наличием необходимых производственных мощностей, которые могут понадобиться для реализации проекта.
Очевидно, что любая из стратегий диверсифицированного роста бизнеса является рискованным способом модернизации предприятия. Для осуществления всех данных мероприятий необходимо привлечь значительные финансовые, кадровые и производственные ресурсы, что может привести к определённым потерям предприятия. С другой стороны, данный способ модернизации позволит вывести предприятие на более высокий технологический уровень или занять компании более выгодную нишу на рынке товаров или услуг.

Для того, чтобы лучше понять характер современного процесса изменений, рассмотрим классификацию изменений по различным признакам:

1) по степени радикальности различают изменения

– революционные (радикальные)– связанные с выходом на что-то принципиально новое (продукт, процесс), осуществляются в виде скачков и прорывов;

– эволюционные (постепенные, модернизационные) – связаны с совершенствованием существующих продуктов или процессов, осуществляются в виде последовательности небольших шагов;

2) по характеру изменений выделяют:

– дискретные – характеризуются наличием определенных промежутков времени между отдельными изменениями;

– непрерывные – характеризуются отсутствием временных разрывов между новыми и предыдущими изменениями;

3) по степени охвата изменения бывают:

– индивидуальные – затрагивающие отдельных работников;

– коллективные (групповые) – затрагивающие отдельные группы работников;

– организационные – – затрагивающие организацию в целом.

4) по области изменений в организации можно выделить изменения

– процессов;

– структуры;

– работников.

Причины неудавшихся перемен могут быть различными.

1. Отсутствие ясной цели перемен, неопределенность конечного результата.

2. Недостаток времени. Перемены происходят гораздо медленнее, чем можно представить. Для того, чтобы успешно осуществить перемены, организации часто необходимо прежде всего изменить ее культуру, т.е. преобладающую в организации систему норм, взглядов и представлений, а это – очень длительный процесс.

3. Недостаток энергии и настойчивости, особенно – со стороны руководства организации.

4. Недостаток ресурсов (на продвижение перемен) – особенно, если само изменение направлено на сокращение издержек.

5. Отсутствие необходимой координации, недостаточные или неверные контакты (люди теряют интерес к переменам).

Неудавшиеся перемены обычно оставляют у работников впечатление, что их ответственность и нагрузка возросли, а выиграла же только прибыль организации. Перемены начинают пользоваться дурной репутацией: ожидают, что их темп ускорится, работники воспринимают их с растущим цинизмом, а результат ставят по сомнение.

Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас и изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

Дата добавления: 2015-04-29