Управление персоналом 2 страница

Выделяют 2 области функций менеджмента персонала:

· руководство людьми (лидерство);

· расчетно-аналитическая работа с цифрами (расчет потребности в персонале, определение стоимости и высвобождения персонала, анализ состояния персонала, составление штатного расписания), разработка требований к персоналу.

Менеджмент персонала имеет 3 уровня:

· Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала.

· Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

· Стратегический уровень – включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Персонал – сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом.

Приобретение персонала – поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников.

Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.

Развитие персонала - всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.

Высвобождение персонала— мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников.

Оценка качества персонала – установление степени соответствия сотрудников своему назначению.

Кадровое администрирование – централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например, оформление записей в трудовой книжке.

Контроллинг персонала – присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования области работы с персоналом.

17. Основные функции и задачи кадровой службы

Различают следующие функции в деятельности кадровой службы предприятия: кадровая политика, подбор персонала, оценка персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, обучение персонала. Можно сказать, что кадровая служба выполняет две основные функции: управление трудовыми отношениями и оформлением трудовых отношений. К первой группе относят:

1.Обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, поиск специалистов, заключение контрактов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров.

2.Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

3.Организация оплаты труда, подразумевающая аттестацию рабочих мест, определение структуры оплаты труда и структуры льгот, системы показателей труда, анализ рынка труда.

4.Выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее.

5.Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.

6. Координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности.

7.Обеспечение каждой службы организации квалифицированными кадрами и т.д.

Оформление трудовых отношений включает около 40 работ, среди которых: 1.Подготовка кадровых приказов.2.Оформление трудовой книжки. 3. Ознакомление работников с приказами под расписку. 4.Ведение личных дел. 5.Консультирование сотрудников. 6.Составление описи дел, формирование дел в архив.7.Оформление документов для назначения пособия детям и т.д.

В целом служба управления персоналом на предприятии охватывает следующие направления: 1)Разработка кадровой политики на основе общей стратегии развития предприятия. 2)Составление штатного расписания в соответствии с кадровой политикой предприятия. 3)Разработка профессионально-квалификационных требований. 4)Обеспечение рабочих мест специалистами, привлечение и подбор персонала. 5) Регулирование персонала: ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения. 6) Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование. 7)Анализ и координация межличностных и внутригрупповых отношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение личностных стрессов. 8)Формулирование резерва персонала, лизинг персонала, планирование деловой карьеры. 9)Управление занятостью. 10)Профессиональная и организационная адаптация персонала. 11)Регулирование трудовых отношений, этики, эстетики, экономики труда. 12)Разработка систем административного, экономического и социально-психологического стимулирования труда специалистов. 13)Разработка систем оценок эффективности труда специалистов и руководителей всех уровней. 14)Подготовка и переподготовка кадров. 15)Делопроизводство по учету движения кадров.

18. Основные направления развития карьеры работника

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Таковыми являются:

ü должностные ступени, уровни иерархии;

ü ступени квалификационной лестницы;

ü статусные ранги и его положение в коллективе;

ü ступени власти;

ü уровни материального вознаграждения.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Различают три направления развития карьеры:

1) профессиональное, когда специалист «растет» в рамках своей специальности (экономист ® старший экономист ® ведущий экономист ® главный экономист);

2) внутриорганизационное – карьерный рост происходит внутри организации и часто совпадает с профессиональным;

3) организационное – путем перехода в другую организацию на более высокую в профессиональном плане должность.

19. Отбор персонала

Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности.

Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся:

1)испытания (измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, и оценка психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям);

2)анкетирования (применяется для сравнительной оценки уровня квалификации);

3)собеседования (наиболее широко применяется метод отбора кадров);

4)центра оценки (оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуаций. Методы включают роли управляющего и участника собрания, доклады группе слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню интеллекта).

Технология отбора может быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности, а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказаний к данному виду деятельности.

Обоснование отказа требует отработки правил формулировок.

20. Оценка трудового потенциала, характеристика его качественной и количественной сторон

В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:

1)численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений,

2)количество рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда.

Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:

- физического и психологического потенциала работников предприятия,

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества,

- качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности.

Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы).

Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом в этом случае определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в общей численности.

Трудовой потенциал коллектива предприятия – величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием объективных факторов и управленческих решений.

Чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом.

Но когда трудовой потенциал слишком завышен, то это может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск другой работы.

Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности.

Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

21. Планирование карьерного роста работников

Планирование карьеры – важный фактор повышения эффективности труда, позволяет специалисту видеть свое желаемое будущее и пути его достижения. Это придает ему уверенности, способствует росту компетентности и активности, а следовательно, и результативности его работы.

Под карьерой понимают активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Таковыми являются: -должностные ступени, уровни иерархии; -ступени квалификационной лестницы; -статусные ранги и его положение в коллективе; -ступени власти; -уровни материального вознаграждения.

Карьера – это процесс профессионального роста человека, роста его авторитета, статуса в среде, выраженных в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лестницы, вознаграждении, престиже.

Различают три направления развития карьеры:

1) профессиональное, когда специалист «растет» в рамках своей специальности (экономист ® старший экономист ® ведущий экономист ® главный экономист); 2) внутриорганизационное – карьерный рост происходит внутри организации и часто совпадает с профессиональным; 3) организационное – путем перехода в другую организацию на более высокую в профессиональном плане должность.

В компаниях, где требуется наращивание кадрового потенциала, необходимо планировать карьерный рост персонала на основе стратегии развития компании и перспективной численности сотрудников.

Для этого необходимо разработать перспективные штатные расписания с указанием требований по всем должностям.

Далее оценивается перспективность каждого сотрудника и планируется его карьерный путь при условии выполнения необходимых стандартов.

Особое значение в совершенствовании управлении карьерой имеет планирование собственного личностного развития. Оно базируется на идее саморазвития, саморегуляции, социальной адаптации, стимулирующих самопознание, самоконтроль и самореализацию.

Проектирование профессиональной карьеры предполагает активное отношение к настоящему и будущему, понимание перспективы, создание целевых установок, мотивации, поиск путей, средств, способов, технологий осуществления поставленной цели.

22. Планирование численности и структуры кадрового потенциала на предприятии

Термин «планирование персонала» включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персонала, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его соз­дания, развития, сохранения, оплаты, а также для высвобождения. Планирование персонала как одна из важнейших функций УП состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персо­нале, необходимом для достижения целей организации. Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а из­лишний персонал невозможно использовать с полной отдачей. Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. Качественная оценка потребности в персонале — попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, т.к. вслед за анализом, должны учитываться уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1)производственная программа; 2)нормы выработки; 3)планируемый рост повышения производительности труда; 4)структура работ. Основным итоговым документом, отражающим кадровый потенциал предприятия (компании), является годовое штатное расписание, в котором указывается структура организации и численность управленческого персонала по каждому подразделению. Вначале составляется укрупненное штатное расписание на основе отраслевых рекомендаций по планированию численности управленческого персонала. В настоящее время многим коммерческим предприятиям приходится самостоятельно разрабатывать штатные расписания. В последующем необходимо смоделировать задачи, решаемые конкретными специалистами в течение года, определить их трудоемкость и более точно рассчитать требуемую численность специалистов, а также их распределение по подразделениям. Не рекомендуется создавать подразделения с численностью менее 5 человек, чтобы не увеличивать численность руководителей.

23. Подбор специалистов на вакантные должности

На предприятиях обычно имеется система регулярной аттестации специалистов.

Существует два подхода к оценке деятельности специалистов:

· метод экспертной оценки;

· метод оценки деятельности по достигнутым результатам.

По результатам оценки составляется аттестационная характеристика с соответствующим указанием: не соответствует занимаемой должности; соответствует частично с возможностью переподготовки; соответствует полностью; рекомендуется для повышения (или зачисления в резерв).

24. Понятие трудового и кадрового потенциала промышленных предприятий

Следует различать трудовой потенциал предприятия, кадровый и управленческий. Трудовой потенциал предприятия = численность работающих* регламентированный фонд рабочего времени* его производительность. Кадровый потенциал – часть трудового потенциала, связанная с трудом руководителей, специалистов и служащих. Управленческий потенциал – часть кадрового потенциала связанная с трудом управляющих (руководителей). Параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы: 1)параметры, характеризующие социально-демографические компоненты трудового потенциала (половозрастная структура уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и т.д.); 2)параметры производственных компонентов трудового потенциала (профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление профессионального уровня, творческая активность). В оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон. Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используют показатели:1)численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений; 2)кол-во рабочего времени, возможного к отработке при нормальном уровне интенсивности труда. Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку: физического и психологического потенциала работников предприятия, объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, качество членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности. Для оценки трудового потенциала могут применяться и условно-натуральные показатели (коэффициенты, характеризующие потенциальные производственные возможности каждой половозрастной группы). Трудовой потенциал промышленного предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих коэффициентов, где весами служит доля половозрастной группы в общей численности. Трудовой потенциал коллектива предприятия – величина непостоянная. Его количественные и качественные характеристики постоянно меняются под воздействием объективных факторов и управленческих решений. Чем выше трудовой потенциал предприятия, тем более сложные задачи могут решаться коллективом. Но когда трудовой потенциал слишком завышен, то это может вызвать неудовлетворенность работой у самих работников и последующий поиск др. работы. Несоответствие трудового потенциала коллектива потребностям производства приводит к снижению результатов хозяйственной деятельности. Все это вызывает необходимость постоянного контроля за ситуацией путем планомерного воздействия на рабочую силу в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Понятие кадрового потенциала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория «кадровый потенциал» не идентична категории «кадры». Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности. Для организации главное – не потенциалы отдельных работников, а её единый кадровый потенциал.

25. Причины, препятствующие становлению рынка труда вРБ

На промышленных предприятиях сложилась сложная обстановка в вопросе потребности в специалистах-экономистах. С одной стороны, развитие рыночных отношений требует расширения экономических функций на предприятиях, с другой, - до 25% действующих экономистов избыточны из-за низкой производительности их труда и заработной платы. Становлению рынка труда специалистов-экономистов в Беларуси препятствует ряд причин: 1) Рынок труда не сбалансирован: с одной стороны, существует достаточно большое число вакантных рабочих мест, с другой стороны, значительное число безработных специалистов-экономистов, чья профессиональная или квалификационная подготовка не соответствует требованиям работодателей. 2) По-прежнему существуют административные и правовые ограничения на миграцию рабочей силы (регистрация). 3)Отсутствует реальный рынок доступного жилья, что также сдерживает территориальное перераспределение трудовых ресурсов. 4) Экономика все еще остается высоко монополизованной, что позволяет работодателям диктовать условия занятости, а работники вынуждены их принимать. На рынке труда РБ растет спрос на высококвалифицированный управленческий персонал, а также специалистов по продвижению товаров. При этом он сопровождается повышением требований к кандидатам. Успехом пользуются специалисты в области маркетинга, умеющие детально анализировать рынок, выстраивать математические модели, увязывать их с экономической ситуацией и представлять конкретный план действий, основанный на количественных выкладках. Специальности «экономист» как таковой на рынке труда уже не существует. Востребованы профессионалы с глубокими знаниями в конкретной сфере экономической деятельности. Крайне востребованная специальность на рынке – аналитик или финансист-аналитик. Им приходится решать следующие проблемы: 1.полный экономический анализ работы предприятия; 2.предложения по дальнейшей стратегии его развития с учетом ситуации на рынке, в регионе, государстве и во всем мире; 3. формирование финансового инвестиционного портфеля предприятия; 4.разработка бизнес-плана для получения большого кредита или привлечения делового партнера. Сейчас многие компании, ранее отказавшиеся от позиции «экономист» в штатном расписании, понимают, что при значительных финансовых оборотах заниматься перспективным планированием и бюджетированием просто необходимо. Поэтому эффективнее иметь в штате экономиста, а не поручать эту работу своему бухгалтеру. Соответственно, растет потребность в экономистах в строительной и агропромышленной сферах, в производстве, в сфере оценки инвестиционной привлекательности проектов. На рынке труда есть потребность в экономистах со стажем и опытом работы, поэтому говорить о переизбытке экономистов преждевременно, по мере развития малого, среднего частного бизнеса экономисты будут трудоустроены. Правительству необходимо принимать законы, которые будут стимулировать развитие производства в сфере малого, среднего частного бизнеса. Прежде чем говорить о переизбытке экономистов, юристов, государство должно произвести анализ внутреннего рынка и согласно государственной программе занятости произвести переквалификацию специалистов, если в них не нуждается государство.

26. Сквозной цикл УП подразделений

В процессе создания новых или постоянного реформирования действующих подразделений на предприятии необходимо осуществлять сквозной цикл управления персоналом подразделений:

1) прогнозирование и планирование потребности в специалистах;

2) составление штатных расписаний подразделений и описание моделей специалистов;

3) аттестация имеющихся кадров в связи с возросшими требованиями к персоналу;

4) увольнение неперспективных работников;

5) подбор специалистов на вакантные должности;

6) организация адаптации специалистов на новых должностях;

7) планирование карьерного роста работников;

8) опережающее обучение специалистов;

9) формирование кадрового резерва специалистов и менеджеров.

27. Стратегическое планирование персонала

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжи­вать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной пер­спективе.

Цель стратегического УП– обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внут­ренней среды формирование трудового потенциала организа­ции в расчете на предстоящий длительный период.

Объектом стратегического УПявляется совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы УП в постоянном наращивании компетентности сотрудников. Исходным документом при планировании персонала является общая стратегия развития предприятия на 3-5 лет вперед, определяющая, каких финансово-экономических результатов необходимо достичь и за счёт чего.

На этой основе составляется перспективное штатное расписание. В нем обязательно предусматривается увеличение темпов роста производительности труда всех категорий работников (в том числе специалистов) не менее чем на 10-15% в год. Причем, объем управленческих функций растет по-разному для линейных руководителей, технических специалистов, специалистов экономических и др. служб в зависимости от роста объемов производства и продаж.

Стратегическое планирование численности и состава персонала позволяет руководству разработать систему мероприятий по обучению имеющихся специалистов и их карьерному продвижению, проводить работу по поиску новых высокоэффективных сотрудников.

Стратегическое планирование персонала – «высший пилотаж» в системе управления персоналом, оно заранее готовит руководство к значительным кадровым перестановкам.

28. Структура кадрового потенциала хозяйственного комплекса

Государственная статистика в РБ ведет учет трудовых ресурсов, а также занятого и экономически активного населения. Трудовые ресурсы за 1990-2008гг. колеблются в пределах от 5,9 до 6 млн чел. За этот период значительно снизился уд. вес населения, занятого в отраслях экономики, с 86 до 75%. Причина тому – не рост уровня доходов населения, а наличие теневого рынка труда, не учтенного государственной статистикой. Широкое распространение в Беларуси получила скрытая занятость, когда человек работает в 2 - 3 местах или занимается торгово-коммерческой деятельностью будучи зарегистрированным в качестве безработного. В структуре экономически активного населения за 1990-2008гг. доля безработных возросла с 0,01 до 4,1%.Занятость населения остается неэффективной и характеризуется диспропорциями в отраслевой профессиональной и квалификационной структуре. Анализ движения рабочей силы показывает, что основная причина выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Их доля в численности выбывших возросла с 62,8% в 2000 году до 75,2% в 2008 году. Соотношение принятых работников к выбывшим составляет менее 100%, т.е. наблюдается снижение числа принятых работников по сравнению с выбывшими. Оценивая ситуацию по отраслям экономики - такая же тенденция сохраняется в промышленности, сельском хозяйстве, строительстве, транспорте, информационно-вычислительном обслуживании, науке, искусстве. На данный факт оказали влияние многие факторы, и в первую очередь, сложившаяся ситуация на рынке труда. В структуре работников по категориям персонала за 2000-2008 гг. наблюдается рост численности служащих – экономистов с 1,29 до 1,48 млн чел. В структуре служащих доминируют специалисты, однако их доля в общей численности служащих снижается. Численность руководителей и главных специалистов возрастает. Основным источником поступления экономистов на рынок труда продолжает оставаться текучесть кадров. В стране распространена фрикционная безработица, а структурная безработица (возникающая в результате банкротств и разорений) почти отсутствует. Рынок труда Беларуси характер несоответствием между спросом и предложением рабочей силы по профессионально-квалификационному составу: около 80% свободных рабочих мест требуют замещения рабочими, в то время как примерно 40% ищущих работу – специалисты с высшим и средним специальным экономическим образованием. В связи с развитием рыночных отношений в ближайшие 5 лет структуру трудового потенциала хозяйственного комплекса Беларуси ждут существенные изменения. Уменьшится общая численность работающих в экономике и удельный вес рабочих в трудовом потенциале (с 70% до 60%), увеличится кадровый потенциал (с 30% до 40%). При этом удельный вес руководителей организаций, функциональных подразделений и служащих останется на уровне 3% для каждой категории. Основная тенденция – с усложнением процесса производства и управления усиливается роль специалистов-профессионалов, которые решают множество управленческих проблем.

29. Техника постановки вопросов при работе с кандидатами на должность в процессе собеседования

Собеседование – наиболее широко применяемый метод отбора кадров. При его проведении рекомендуют:

1.Установить взаимопонимание с кандидатом и дать возможность ему почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрировать внимание на требованиях к работе.

3.Не оценивать по первому впечатлению.

4.Подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

Не следует задавать такие вопросы, на которые могут быть ответы типа «да, конечно». Следует формулировать вопросы по определенной технологии.

Классификация вопросов по видам: информационные, оценивающие, диагностические, вопросы по оценке проблемной ситуации, вопросы для принятия решения, риторические, вопросы внушения, мотивирующие, наступательные, альтернативные, закрытые, открытые, прямые, косвенные.

Техника управления беседой поддерживает положительный характер общения. Она содействует взаимопониманию и четкости ведения собеседования, его открытости и самодисциплине.

Наиболее существенные аспекты управления беседой включают:

Дата добавления: 2015-04-29