Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Управление персоналом 3 страница




ü визуальный контакт с партнером за круглым столом;

ü взаимоудобное расстояние между партнерами;

ü устранение всех возможно раздражающих слов;

ü регулярный контроль взаимопонимания;

ü использование взаимопризнаваемого понятийного аппарата;

ü проявление чуткости и внимания;

ü умение активно слушать партнера;

ü использование аргументов;

ü положит мимика и жесты (язык телодвижения);

ü техника постановки вопросов;

ü техника вербальных коммуникаций.

30. Типы кадровой политики (КП)

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды КП: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Пассивная КП – когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий.

Реактивная КП – когда руководство организации контролирует причины возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высоко-производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса и предпринимает меры, ориентировано на анализ причин и располагает средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная КП – когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная КП – когда руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов. Активная КП может быть рациональной и авантюристической. При рациональной КП руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. При авантюристической КП руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика – когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и должности на уровне высшего руководства.

Закрытая кадровая политика – когда организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

31. УП в системе функций менеджмента

Понятие менеджмент используется в трех смыслах, системах или аспектах:

1) управленческих сил организации как ее аппарата управления или группы людей;

2) функций, которые эта группа выполняет внутри организации;

3) специальной области знаний менеджмента как научного управления организацией.

Концепция УП взаимосвязана с формированием и развитием кадрового потенциала организации и дифференцируется на категории:

1)фирменного стиля управления (формирование кадрового потенциала);

2)деловой активности (развитие кадрового потенциала);

3) хозяйственной деятельности (реализация кадрового потенциала).

Цель УП состоит в обеспечении развития и реализации кадрового потенциала организации.

Основу концепции составляет участие персонала в связующих процессах, которые обеспечивают согласованность между общими и специальными функциями управления организации.

УП присутствует во всех функциях менеджмента, каждая из них неотделима от исполнителя – персонала управления.

Централизованное УП – специфическая функция, выполняемая, специальными отделами.

Децентрализованное УП – деятельность всех руководителей подразделений (отделов, цехов, служб, лабораторий, бюро).

 

32. УП как научная дисциплина

Менеджмент персонала предполагает согласованные действия всех сотрудников и выполняет функции, свойственные кадровому потенциалу всей организации.

Как наука, УП включает в себя достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда.

Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации. Такие исследования проводят­ся на уровнях:

ü управленческих процессов;

ü организаций (предприятий) как систем;

ü самого человека как личности.

В соответствии с этими уровнями наука УП включает три группы областей знаний:

(Управление персоналом / Область знаний):

1. Уровень процессов / Коммуникационные процессы. Социальные конфликты. Пути оптимизации управленческих отношений. Мотивация и контроль. Сотрудники как члены группы.

2. Уровень организации / Предприятие как сложная открытая технико-технологическая, экологическая, информационная и финансовая система. Предприятие как социальная система. Правовые условия работы.

3. Уровень человека / Структура качеств и способностей личности. Значение для человека результатов его работы, особенно во взаимосвязи и сравнении с работой других людей. Человек и организация. Человек и менеджмент.

Глобальная цель УП состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных целей. Это цели – средства. Дерево целей кадрового менеджмента включает уровни: Главная цель: совершенствование системы управления персоналом.

1) Стабилизация кадрового потенциала (1.1)удовлетворение в кадрах, подбор, расстановка, продвижение;1.2)координирование поведения кадров, текучесть, дисциплина, ответственность;1.3)адаптация новых кадров, обеспечение занятости и сохранения рабочих мест);

2) Обучение персонала (2.1)обеспечение непрерывного обновления знаний; 2.2)повышение квалификации: курсы, семинары, вузы, аспирантура;2.3) формирование рационального стиля управления);

3)Развитие кадрового потенциала (3.1)повышение качества оценки кадров, лизинг персонала, развитие стиля лидерства;3.2)формирование кадрового резерва, маркетинг персонала).

Целевые концепции предприятия включают: 1) материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг); 2) цели обеспечения успеха (технология реализации товара или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления); 3) цели обеспечения ликвидности предприятия.

Особенность целей менеджмента - учитывать целевые концепции организации, индивидуальные цели сотрудников.

Цели и задачи управления производственным персоналом:

1)разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной деятельности;

2)разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации и ее структурой;

3) разработка профессионально-квалификационных требований;

4)обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала;

5)регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация, выборы, перемещения;

6)оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование;

7)анализ и координация межличностных и внутригрупповых взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов, предупреждение нежелательных стрессов;

8)формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнози­рование развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ потребности в персонале;

9)управление занятостью;

10)профессиональная и организационная адаптация персонала;

11)регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии, этики, эстетики, экономики труда;

12)подготовка и переподготовка персонала.

 

33. Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших квалификационную подготовку.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

-руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

-главные и ведущие специалисты;

-специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

-молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Быстро развивающаяся компания, стремящаяся к лидерству, должна обезопасить себя от действия неустойчивого человеческого фактора. Для этого все ведущие должности должны быть продублированы конкретными специалистами на случай отсутствия руководителя, перевода его на другую должность или увольнения. В каждом подразделении формируется кадровый резерв, включающий в себя специалистов не только данного подразделения, но и других, смежных подразделений или сторонних организаций. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

1)потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до5лет);

2) фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

3)примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;

4)число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на др. участках.

Формирование кадрового резерва позволяет избежать потери управляемости в случае непредвиденного «выпадения» из оргструктуры кого-либо из ведущих специалистов или руководителей.

Для формирования списка резерва используются следующие методы: 1)анализ документальных данных; 2)интервью по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений; 3)наблюдение за поведением работника в различных ситуациях(на производстве, в быту); 4)оценка результатов трудовой деятельности; 5)метод заданной группировки работников.

При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются: -мотивация труда; -профессионализм и компетентность; -личностные качества и потенциальные возможности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией 3вида программ: 1)Общая программа; 2)Специальная программа; 3)Индивидуальная программа.

34. Функции и цели опроса сотрудников

Функции опроса сотрудников включают:

ü Диагностику (речь идет о степени, о состоянии, а анализ позволяет выявить силу и слабость различных сторон работы).

ü Интервенцию - в этом случае опрос становится инструментом коммуникаций.

ü Представление участия и привлечения - сотрудники получают возможность участвовать в управлении и развитии организации, выступают в роли опрашиваемых на заданную тему, по которой готовится решение.

ü Самооценку - например, деловых качеств или резервов карьерного роста.

ü Мониторинг - отслеживаются определенные аспекты трудовых ситуаций.

Цели опроса сотрудников включают:

ü активизацию персонала и внутрипроизводственных коммуникаций на всех уровнях иерархии;

ü выявление «сильных» и «слабых» должностей и узких мест в организационной структуре управления, определение резервов на рабочих местах;

ü анализ использования рабочего времени;

ü повышение идентификации сотрудника с организацией, удовлетворенности успехами и выполненной работой;

ü выявление степеней соответствия персонала занимаемым должностям и выполняемым проектным работам;

ü повышение производительности труда.

При интерпретации ответов надо принимать во внимание так называемую проблему реакции на содержание вопросов, а также их трактовку.

Опрашиваемые должны знать инициаторов опроса и тех, кто будет работать с опросными листами после их заполнения, а также руководителя проекта. Опросы проводятся анонимно, но с разрешения руководства предприятия, которое дается в письменной форме, если опрос охватывает сотрудников нескольких подразделений.

Оценки проставляются в баллах:

ü отлично;

ü хорошо;

ü удовлетворительно;

ü неудовлетворительно;

ü совершенно неудовлетворительно.

 




Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2015-04-29; Просмотров: 597; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.043 сек.