Пример процедурыкорректировки фактического выполнения плана работ 3 страница

Примеры типовых ролей, реализуемых в ERP-системах:

· производственный оператор;

· ответственный за поступление материалов;

· бухгалтер по основным средствам;

· кредитный аналитик и т.п.

Определение ролей конкретных лиц

На основе информации о текущей организационно-штатной структуре, плановом ее состоянии, проектируемых бизнес-процессах и текущей квалификации сотрудников происходит присвоение каждому сотруднику конкретной роли. Присвоение производится путем организации фокус-групп, интерактивных опросов через интранет или электронную почту. Далее происходит формальное подтверждение произведенного распределения.

Определение курсов

Обучающий курс на проекте внедрения ИС представляет собой комбинацию объектов обучения, которые хранятся в качестве взаимозаменяемых и дополняемых модулей в репозитории данных. Такой подход значительно повышает гибкость программы обучения и позволяет повторно использовать отдельные фрагменты (модули) в различных курсах (см. рис. 11.1).

Рис. 11.1. Объекты обучения (адаптировано из [5])

Хотя строгих правил формирования курса не существует, но рекомендуется придерживаться следующего порядка: курс (точнее его ролевая часть) должен соответствовать процессу, а объект обучения - подпроцессу.

Примеры типовых курсов:

· исходящие поставки;

· управление инвестициями;

· управление материально-техническим обеспечением - и т.п.

Соотнесение обучающих курсов и ролей

Зачастую в ИТ-проектах при планировании обучения происходит непосредственное "связывание" конкретных пользователей с курсами. Такой подход может привести к тому, что некоторые аспекты компетенции, которыми должен обладать пользователь, оказываются неучтенными. Использование концепции ролей, выступающих гибким связующим между пользователем и курсом, позволяет не только произвести более глубокий анализ потребностей в обучении и четко идентифицировать необходимые объекты обучения для существующих ролей, но и разработать курс для сотрудников с принципиально новыми ролями. Результатом выполнения этого шага планирования обучения должен стать список, связывающий конкретных пользователей с курсами посредством их ролей.

Очевидно, что пользователь может иметь более одной роли, и это подразумевает необходимость обучения данного пользователя более чем на одном курсе.

Определение продолжительности курсов

После того, как будет произведено соотнесение курсов и ролей, необходимо точно определить продолжительность обучения. Продолжительность курса характеризует количество времени, на которое сотрудник будет отстранен от выполнения своих стандартных обязанностей для прохождения обучения. Необходимо быть готовым, что определение продолжительности потребует не один раунд переговоров с руководителями среднего звена.

Для планирования продолжительности аудиторных курсов чаще всего используют дискретность, равную половине рабочего дня (4 часа). При планировании обучения надо, кроме всего прочего, отвести время на подготовку материала (особенно, если курс будет уникальным). В зависимости от качества курса коэффициент продолжительности курса в днях по отношению ко времени подготовки курса будет варьироваться в пределах от 1 к 8 до 1 к 13. [5].

Определение и планирование учебных сеансов

Имея информацию об общей продолжительности курсов, необходимо произвести определение сессий обучения и назначить даты их проведения. Результатом выполнения этого шага являются сформированные комбинации курсов, слушателей и установленной даты проведения курсов. Благодаря использованию понятия "пользовательская роль" и произведенному соотношению курсов и ролей можно точно определить количество слушателей, которым предстоит посетить определенный курс.

Таким образом, процесс планирования обучения, реализуемый на этапе проектирования, схематично может быть представлен (см.рис. 11.2).

Рис. 11.2. Планирование обучения пользователей (адаптировано [5])

12.3. Управление расписанием проекта

При составлении расписания могут возникнуть ситуации, когда дата окончания проекта по расписанию будет более поздней, чем дата завершения проекта, утвержденная заказчиком, или, наоборот, более ранней; еще чаще такая ситуация встречается на этапе исполнения проекта или когда происходит детальное планирование очередной фазы (метод набегающей волны). Один из наиболее эффективных способов произвести оптимальное сокращение плановой длительности проекта - это использовать метод сжатия расписания. Сжатие расписания укорачивает расписание проекта без изменения содержания проекта, с сохранением ограничения на сроки, требуемые даты или иные цели, указанные в базовом расписании проекта. Методы сжатия расписания: сжатие и быстрый проход.

При методе сжатия выполняется анализ компромиссов стоимости и сроков для определения возможности максимально сжать сроки при минимальных дополнительных затратах. Сжатие не всегда позволяет получить приемлемое решение и может привести к увеличению стоимости проекта. Быстрый проход - частный случай сжатия расписания. При быстром проходе операции, обычно выполняемые последовательно, проводятся с некоторым перекрытием или параллельно. Быстрый проход может привести к доработкам и возрастанию риска.

Многие из собственной практики знают, что сокращение одних операций является более дорогостоящим, чем сокращение других.

Чтобы определить, сокращение каких операций обойдется дешевле, производят вычисление крутизны " стоимость /время", характеризующей стоимость сокращения длительности операции на один день. Для вычисления крутизны каждой операции используют следующую формулу:

Формула 4 Расчет крутизны стоимость /время

Крутизна стоимость/время = (сжатая стоимость - нормальная стоимость)/(нормальная длительность - сжатая длительность).

Расчет крутизны позволяет определить операцию, сжатие которой будет иметь наименьшую стоимость. Следует также отметить, что сжатию подлежат только операции, которые лежат на критическом пути. Сжатие некритических операций увеличивает общую стоимость проекта без сокращения расписания. Таким образом, процесс сокращения сроков выполнения проекта необходимо начинать с операций критического пути, сжатие которых имеет наименьшую стоимость.

Существует пять золотых правил сжатия расписания.

1. Сжимать только операции, лежащие на критическом пути.

2. Сжимать на одну временную единицу расписания за один шаг (например, на один день за один шаг).

3. Когда существует несколько критических путей, сжимать их все одновременно.

4. Сначала сжимать те операции критического пути, которые имеют наименьшую стоимость сжатия (наименьшую крутизну стоимость / время).

5. Не сжимать некритические операции.

Пример выполнения сжатия расписания

Проект находится на стадии планирования, его исполнение еще не началось. Компания "Big&Co", как сторона, ответственная за планирование и исполнение работ, представила расписание проектных работ на одобрение руководству компании-заказчика "ClientCompany". Руководство "ClientCompany" потребовало сократить сроки проекта на три дня. В табл. 11.2 определены перечень операций, последовательность их выполнения, длительность; на основе этой информации необходимо произвести сжатие расписания проекта с ориентацией на оптимальную стоимость.

Последовательность действий, которую необходимо предпринять для решения задачи, сводится к следующей совокупности шагов.

Таблица 11.2. Последовательность и продолжительность проектных работ
№ работы	Описание операции	№ предшествующие операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)
	Анализ документа "Концептуальный проект"	-	2,3,7
	Развертывание тестовой системы		5,6
	Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию
	Подготовка и планирование обучения конечных пользователей
	Конфигурирование и подтвержде-ние разработанных прототипов		6,7
	Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2,5
	Заключительное конфигурирование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5
	Проведение заключительного интеграционного тестирования	6,7
	Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8	-
	ОБЩАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ

1. Определение критического пути проекта.

Более подробно об определении критического пути см. раздел "Разработка расписания проекта ". Еще раз обращаем внимания читателя на производную природу раннего финиша и позднего старта, которые могут быть автоматически рассчитаны в MS Excel путем тривиальной подстановки формул (см. Формула 1, Формула 2) и растягивания их на весь диапазон операций проекта (в качестве примера см. табл. 11.3).

2. Расчет крутизны "стоимость/время" для операций, находящихся на критическом пути.

3. Идентификация операции на критическом пути, имеющей наименьшую стоимость сжатия.

Таблица 11.3. Результаты расчета критического пути
Описание операции	№ предшествующей операции	№ последующей операции	Длительность (дн.)	ES	EF	LS	LF	Резерв времени
Анализ документа "Концептуальный проект"		2,3,7
Развертывание тестовой системы		5,6
Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию
Подготовка и планирование обучения конечных пользователей
Конфигурирование и под-тверждение разработанных прототипов		6,7
Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными	2,5
Заключительное конфигури-рование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений	1,5
Проведение заключительно-го интеграционного тестирования	6,7
Сдача результатов по фазе "Реализация"	4,8
ОБЩАЯ ДЛИТЕЛЬНОСТЬ

4. Сокращение идентифицированной операции на один день и повторный расчет критического пути с учетом новой продолжительности выделенной операции.

См. результат в табл. 11.4.

Таблица 11.4. Значение крутизны, новой стоимости и критического пути проекта

№ работы

Описание операции

№ предшествующей операции

№ последующей операции

Длительность (дн.)

Стоимость (тыс.руб.)

Крутизна

Длительность новая

ES

EF

LS

LF

Резерв времени

Нормальная

Сжатая

Нормальная

Сжатая

Анализ документа "Концептуальный проект"

-

2,3,7

Развертывание тестовой системы

5.6

62.5

Разработка плана перехода в продуктивную эксплуатацию

Подготовка и планирование обучение конечных пользователей

Конфигурирование и подтверждение разработанных прототипов

6,7

Постановка процесса управления системой, в том числе управление данными

2.5

Заключительное конфигурирование и подтверждение прототипов, реализация АВАР-разработок и расширений

1,5

Проведение заключительного интеграционного тестирования

6,7

Сдача результатов по фазе "Реализация"

4,8

-

ИЗ

ИТОГОВОЕ ЗНАЧЕНИЕ

НОВАЯ СТОИМОСТЬ

5. Анализ нового критического пути [в данном примере] показал, что операция, которая подлежала сжатию, теперь не лежит на критическом пути, и для сокращения расписания должна быть выбрана операция №8, лежащая на критическом пути и имеющая минимальную стоимость сжатия.

6. Далее следует повторить действия 1-5, что приведет к сокращению сроков еще на один день.

7. Расчет по данной схеме продолжается до тех пор, пока сроки выполнения не будут сокращены на заданное количество дней.

Результаты процесса управления расписанием

Данные для модели расписания (обновления). Одобренные изменения информации о расписании приводят к построению новых сетевых диаграмм расписания проекта. В некоторых случаях отставания расписания проекта бывают столь серьезными, что делают необходимой разработку нового расписания с пересмотренными директивными датами начала и завершения проекта.

Базовый план расписания (обновления). Корректировка базового плана расписания может быть произведена в результате одобренных изменений. Перед созданием нового базового плана расписания во избежание потери исторических данных сохраняются исходные базовый план расписания и модель расписания.

Измерения эффективности - значения отклонения по срокам и индекса выполнения сроков, рассчитанные для отдельных элементов ИСР; документально фиксируются и сообщаются участникам проекта.

Запрошенные изменения в базовом плане проекта могут быть вызваны анализом отклонений по срокам, проверкой отчетов об исполнении, результатами измерения эффективности и изменений в модели расписания проекта. Запрошенные изменения обрабатываются для рассмотрения и утверждения в рамках процесса общего управления изменениями.

Рекомендуемые корректирующие действия - это любые действия, осуществляемые для приведения ожидаемого будущего исполнения расписания проекта в соответствие с одобренным базовым расписанием. Корректирующие действия часто требуют предварительного анализа первопричины отклонений для выявления плановых операций, которые на самом деле вызывают отклонение.

Активы организационного процесса (обновления) - накопленные знания о причинах возникновения отклонений, обоснованиях выбранных корректирующих действий и другие типы накопленных знаний.

· Список операций (обновления).

· Параметры операций (обновления).

· План управления проектом (обновления).

12.4. Управление стоимостью проекта

Данный процесс призван обеспечить контроль над пересмотренными оценками стоимости, обновлениями бюджета и прогнозированием окончательной стоимости всего проекта. В ходе этого процесса основными вспомогательными инструментами будут: базовый план по стоимости и информация об исполнении плана проекта, а также со-вспомогательные и специфичные процессы и процедуры.

Одним из ключевых и наиболее известных методов (тем не менее, с невысокой степенью распространения в проектах) является метод освоенного объема EVA (Earned Value Analysis), который предусматривает периодическую регистрацию прошлых состояний проекта для прогнозирования будущего. Во время оценивания состояния проекта производится измерение хода исполнения расписания и стоимости проекта с целью выяснить, отстает проект от расписания или опережает его (отклонения по срокам и по стоимости), и почему это происходит. Затем производится прогнозирование окончательной стоимости проекта и даты завершения. Элегантность данного метода состоит в возможностях EVA объединять содержание, стоимость и расписание проекта и проактивно прогнозировать итоговую стоимость завершения проекта. Такие предсказания создают возможности для своевременного решения и удержания проекта в рамках установленных сроков и стоимости [18].

С точки зрения применения, EVA - это верный выбор для любого проекта, вне зависимости от предметной области и размера. При наличии таких ресурсов, которыми обладают крупные проекты, вполне обоснованно выглядит использование полномасштабного EVA.

Тем не менее, стоит обратить особое внимание на то, что любой проект, нуждающийся в EVA, должен установить содержание, выполнить бюджетирование ресурсов и произвести календарное планирование задач. Когда все это сделано, малые проекты могут считаться готовыми к проведению простых версий EVA.

Применение метода освоенного объема

Для того чтобы EVA был эффективным, он должен опираться на следующую достоверную и корректно подготовленную информацию:

· детально определенное содержание проекта;

· базовое расписание проекта;

· базовый план по стоимости проекта.

Данные элементы имеют критическую значимость по той причине, что если, например, оценка говорит, что выполнено 20% работ, а содержание работ определено не полностью, то точность такой оценки низка, ибо эта оценка основана на не полностью определенном содержании работ. Упорядоченное и адекватное применение ИСР (см. соответствующий раздел) может помочь в получении корректного представления о полностью определенном содержании проекта.

При наличии базового расписания каждая задача будет точно описана с точки зрения ее начала и завершения, равно как и длительности. Эта информация, совместно с утвержденным базовым планом по стоимости, определяет время и стоимость выполнения работы. По мере развертывания проекта производится оценивание фактически выполненной работы и определение освоенного объема проекта.

Резюмируя шаг сбора информации, можно сказать, что EVA требует полностью определенного содержания проекта, интегрированного с базовым расписанием и планом по стоимости проекта, что позволит точно характеризовать прогресс проекта относительно плана (планов).

Ключевые величины, которыми оперируют в рамках данного метода:

· плановая стоимость запланированных работ (PV - Planned value);

· плановая стоимость выполненных работ (EV - Earned Value);

· фактическая стоимость выполненных работ (AC - Actual Cost);

· плановая стоимость всего проекта (BAC - Budget at Completion). При правильном сборе информации о проекте и наличии ключевых

компонентов управления проектом (см. ниже сбор информации для данного метода) не требуется, тем не менее, на рис. 11.3представлен несложный способ разобраться со смыслом каждой из ключевых величин метода.

Рис. 11.3. Ключевые величины метода освоенного объема (EVA)

Далее необходимо определить, с какой периодичностью будут собираться данные для оценки хода проекта. Слишком частый анализ может быть затратным, а при низкой периодичности есть риск очень поздно идентифицировать негативное отклонение проекта как по стоимости, так и по срокам. Рекомендуется отражать периодичность сбора фактической информации об исполнении проекта в соответствии с так называемым базовым планом измерения хода исполнения проекта (РМВ - Performance Measurement Baseline). Процесс развертывания этого плана включает в себя определение точек управленческого контроля (контроля со стороны руководства), лиц, ответственных за них, и выбор метода измерения выполнения стоимости [18].

Основой для выполнения этих задач является базовый план проекта, который полностью определяет содержание проекта, интегрируя его с ресурсным планом и преобразуя их в подлежащее выполнению расписание; выполняется все это в пределах каркаса, обеспечиваемого ИСР. Принимая во внимание тот факт, что ИСР имеет элементы на различных уровнях, вам необходимо решить, какие элементы (на каком уровне) будут являться точками управленческого контроля - точками, в которых мы измеряем и отслеживаем ход исполнения проекта.

Существует несколько способов распределения точек управленческого контроля по базовому расписанию проекта и принципов последующей оценки хода проекта. Производя выбор метода, проектная команда и менеджеры должны акцентировать свое внимание на легкости и точности измерений - применять их согласованно (логически непротиворечиво) для должной поддержки нужд проекта. Ниже приведены два наиболее распространенных метода [18].

· Метод процента выполненной работы использует периодическую - например, выполняемую раз в неделю или раз в месяц, - оценку доли выполненных работ пакета, выражаемую в виде кумулятивной величины (например, 65%) по отношению к 100% - полному объему работ пакета. Этот метод считается простым и быстрым методом, что, возможно, объясняет его широкую популярность, но также и чрезмерно субъективным. Качественно определение содержания пакетов работ и проверка точности оценок помогает снизить степень субъективизма до приемлемого уровня.

· Фиксированная формула для пакета работ предполагает различные варианты выбора: 25/75, 50/50, 75/25 и т.д. Например, формула 25/75 означает, что когда исполнение пакета работ начинается, выполненным считается 25% бюджета пакета, а когда заканчивается - добавляются остальные 75%. Естественно, что любое сочетание чисел, равных в сумме 100%, может быть использовано. Это достаточно быстрый способ оценивания, применимый в ситуациях, когда пакеты работ имеют малую длительность и выполняются каскадно в определенных временных рамках.

Третьим шагом при использовании метода освоенного объема является оценивание результатов и прогнозирование завершения проекта, использующее ключевые показатели метода EVA (см. Формула 5) в любой из установленных точек управленческого контроля.

Формула 5. Расчет ключевых показателей метода EVA

CV (cost variance) - отклонение по стоимости	CV = EV - AC
SV (schedule variance) - отклонение по срокам	SV = EV - PV
CPI (cost performance index) - индекс выполнения бюджета	CPI = EV / AC
SPI (schedule performance index) - индекс выполнения расписания	SPI = EV / PV
EAC (estimated at completion) - прогноз стоимости при завершении проекта	EAC = BAC / CPI

1. Отклонение по стоимости (CV - cost variance). Абсолютный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше потратили по сравнению с тем, сколько должны были потратить на выполнение уже завершенных задач

2. Отклонение по срокам (SV - schedule variance). Абсолютный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше сделали по сравнению с объемом задач, запланированным на текущую дату в базовом расписании проекта.

3. Индекс выполнения бюджета (CPI - cost performance index). Относительный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше потратили по сравнению с тем, сколько должны были потратить на выполнение уже завершенных задач. Применяется для сравнения различных проектов между собой.

4. Индекс выполнения расписания (SPI - schedule performance index). Относительный показатель, характеризующий, насколько мы больше/меньше сделали по сравнению объемом задач, запланированным на текущую дату в базовом расписании проекта. Применяется для сравнения различных проектов между собой.

5. Прогноз стоимости при завершении проекта (EAC - estimate at completion). Оценочная величина совокупных затрат на проект при условии текущего отклонения по стоимости, характеризующего CPI. После расчета ключевых показателей производятся интерпретация результатов (см. рис. 11.4) и, в зависимости от принятых процедур, реализация корректирующих мер (перерасход и/или отставание) или закрепление результата (экономия и/или опережение).

Рис. 11.4. Интерпретация показателей EVA

Пример процедуры управления стоимостью проекта на основе EVA

1. Смета проекта разрабатывается руководителем проекта со стороны исполнителя на этапе создания описания содержания проекта, по категориям затрат, указанным в шаблоне, и с определением размера управленческого резерва и резерва, предусмотренного на непредвиденные обстоятельства.

2. Бюджет проекта разрабатывается руководителем проекта со стороны исполнителя на основе детального расписания, информации о стоимости привлекаемых ресурсов: человеческих (консультанты) и материальных (оборудование, лицензии).

3. Накладные расходы распределяются по соответствующим фазам в соотношении 50% на начало фазы и 50% по сдаче результатов фазы. Накладные расходы, относящиеся ко всему проекту (оборудование проектного офиса), привязываются на первую стадию проекта в соответствии с указанным выше правилом.

4. Базовый план по стоимости разрабатывается руководителями проекта на очередную фазу, с учетом данных по завершенным и текущей фазам.

Дата добавления: 2015-04-29