Организационная культура и ее роль в формировании дееспособного коллектива государственного органа

Методология проблемы

Тема 2.6. Профессионально-культурная составляющая системы государственного (административного) управления

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Определите содержание и соотношение понятий: персонал — кад­ры — государственные служащие применительно к одному государствен­ному органу административного управления.

2. На какие категории подразделяются должности государственной гражданской службы?

3. В чем специфика, отличительные черты гражданских служащих каждой из четырех категорий должностей, каковы их профессионально важные качества?

Культура управления как составляющая системы во многом опре­деляет ее целостность, организованность, зрелость; представляет со­бой субъективный фактор госуправления — определенное слияние интеллекта и действий, «материализацию» сознания. Этот фактор от­ражает способность государственных служащих адекватно реагировать на происходящие изменения в экономике, социальной и культурной сфере и при этом обеспечивать устойчивость в управлении, своего рода управленческую преемственность.

Термин «профессиональная культура управления» (управленческая культура, профессионально-нравственная культура труда, профессиональная этика, профессионализм и т. д.) имеет свою специфику:

1. профессиональная культура – это феномен, который предстает как результат человеческой деятельности и как процесс, находящийся в постоянном развития;

2. профессиональная культура – показатель качественного состояния управления;

3. это сложная самоорганизующаяся система, на которую воздействуют факторы, условия как извне (культура, деятельность общества, мирового сообщества), так и изнутри, т.е. закономерности развития самой системы управленческой культуры госслужащих.

Организационная культура понимается как характеристика систе­мы взаимоотношений, связывающей индивидов, принадлежащих к определенной группе, персоналу и через это — к общей культуре данной организации.

Итак, организационная культура государственного учреждения — это сложная система, компонентами которой являются:

— ценности, носителями которых являются члены коллектива, и прежде всего служащие;

— нормы, правила, традиции, которым они следуют;

— взаимо(со)действие, которое они выстраивают и поддерживают;

— оценка результатов деятельности.

Рассмотрим эти составляющие подробнее.

1. Ценности государственных служащих

Ценности — это набор наиболее важных предпочтений, принимаемых членами организации и задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В свое время известный социолог Питирим Сорокин утверждал, что «именно ценность служит основой и фундаментом всякой куль­туры».

Основу культуры государственной службы составляют ценности, имеющие долговременное значение, они не сводятся к количественным показателям, а характеризуют в большей степени качественно, задают смысл деятельности госслужащих. Их значение острее всего проявля­ется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Ведущую роль в культуре органов управления играют организаци­онные ценности, т. е. предметы, явления и процессы, направленные на обеспечение деятельности госслужащих и признающиеся в качестве таковых большинством членов организации: коммуникабельность, профессионализм, культура делового общения, гласность, система принятых на государственной службе представлений, норм поведения, ритуалов.

Честность и некоррумпированность.

Коррупция — источник дестабилизации госу­дарственной власти. Сегодня между тем формы и разновидности кор­рупции усложнились и сделались трудно фиксируемыми. Это пригла­шение к круизу, подарки к юбилею, прикрепление к элитным санато­риям и поликлиникам, большие гонорары за консультации, издание книг и т. д. К тому же нужно учесть и то, что в системе власти задей­ствовано большое число низкооплачиваемых служащих, которые стремятся компенсировать низкую заработную плату путем использования служебного положения. Именно потому власть привлекательна даже на нижних этажах аппарата, где служащие непосредственно соприка­саются с гражданами и принимают решения повседневно либо готовят проекты решений. Вот почему проблема административной этики касается не только руководителей различных уровней, это проблема государственных и муниципальных служащих вообще.

Равенство прав при предоставлении услуг граждатам, а точнее — императив справедливо­сти. Действительно, трудно установить, как равенство будет выглядеть в каждом конкретном случае. Люди, находящиеся в одина­ковых обстоятельствах, но живущие в разных регионах страны, натал­киваются на неодинаковый уровень обслуживания.

Взаимное доверие: если государственное учреждение сравнить с «большой деревней», где каж­дый знает каждого (или почти каждого), то взаимное доверие — это «валюта», при помощи которой ее жители ведут дела между собой.

Нейтральность как условие объективности, рациональности при принятии решений. Нейтральность означает, что чиновник может иметь дело с любым политическим деятелем, независимо от своих убеждений.

Профессиональная честь и неподкупность. Кодекс административ­ной этики включает такие качества, как служение обществу, государ­ственному, а не частному, корыстному интересу, беспристрастность и гордость за хорошо выполненную работу, толерантность (лояль­ность) и правозаконность в отношениях с людьми, ответственность и надежность.

Не способствует формированию целостного коллектива конфликт поколений, он заметен во многих организациях и напрямую связан с противоречиями в ценностных ориентациях людей.

Если в одной организации сталкиваются усталость, бездействие геронтократии (власть старых людей — термин древних греков) и ак­тивность, дерзание (порой до дерзости) юности — конфликт может получить заряд разрушительной силы. Уместно здесь вспомнить вы­сказывание Фрэнсиса Бэкона: «Достоинства каждого возраста могут исправить недостатки другого».

Впрочем, понятие «поколение» далеко не всегда имеет возрастное «содержание». Встречаются и старцы душой молодые, а маловозраст­ные — старые душой.

Симптомы, позволяющие судить о профессионально-нравствен­ном старении должностных лиц, служащих в органах власти:

— ослабление готовности к переменам, трудности с внедрением новых методов, технологий, боязнь идти на риск;

— тенденция к сохранению привилегий, рост их числа;

— предпочтение узкой специализации;

— протекционизм[1];

— ориентация на получение краткосрочных прибылей;

— рост потребительских расходов;

— негативное отношение к добропорядочным творческим работ­никам.

Эти и другие симптомы усталости и старения коллектива, отдель­ных его членов — вполне возможны в жизни организации, лишь бы они не накапливались до критической массы. Тогда разрушение мо­жет коснуться не только культуры коллектива, но самого бытия, су­ществования организации.

2. Нормы, правила, традиции, определяющие поведение сотрудников

Организационная культура, как известно, проявляется, материали­зуется в организационном поведении, отношениях госслужащих.

Что обычно нарушает гармонию в системе отношений?

Конфликт субординации (субординация: лат: sub — под + ordina-tio — приведение в порядок; служебное подчинение младшего стар­шему, исполнение правил служебной дисциплины).

Субординация, иерархическая подчиненность обеспечивает устой­чивость, подконтрольность отношений и строится по типу линейного построения организационной структуры государственного органа. Так как структура административных отношений включает несколько уровней внутриорганизационного управления, то каждое должностное лицо является одновременно и субъектом и объектом этих отноше­ний.

«Зона допустимого» — термин, который означает, что чиновник может осуществлять свои полномочия в направлении «вверх», «вниз», «вбок» в определенных, установленных правовыми нормами и прави­лами (традициями, этикой) организации пределах, за границами которых можно ожидать неповиновения, неуважения, сопротивления, санкции.

Психологические факторы организационного поведения. Существует связь между рабочей атмосферой и эмоциональным контекстом. Есть оптимальный уровень напряжения, определить и устано­вить его — задача руководителя и не только руководителя — всего коллектива. Наблюдения показали, что из 100 человек нормально мо­гут работать в условиях, угрожающих их достоинству, самоуважению психическому равновесию, только три человека.

Осложняют отношения не только иерархия, но и то, что каждый государственный служащий играет несколько функциональных ролей. Совокупность организационных ролей можно объеди­нить в три крупных блока межличностных ролей: 1) «лицо организа­ции» – руководитель представляет организацию в офици­альных сферах, служит своеобразным символом организации; 2) «связной» — ее реализация предполагает взаимодействие с коллега­ми в организации и людьми вне ее, развертывание внешних контак­тов; 3) «лидер» — в этой роли руководитель осу­ществляет ориентацию подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.

Следующие три роли объединены в информационный блок. Одна из этих ролей — «монитор», т. е. че­ловек, принимающий и накапливающий информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления. Другая информационная роль — «передатчик», она связана с распространением информации в организационных структурах. В этот же блок входит и роль «представителя». Ее реализация связана с передачей информации людям, находящимся за пределами организации.

Специалист высокого класса часто подвержен стрессам. Распола­гая свободой действий, специалисты иногда слишком много берут на себя, пытаясь достичь трудных целей. Добавочную нагрузку создают роли, которые он играет вне организации (как ученый, педагог, обще­ственный или политический деятель и т. д.) — на все это требуется больше времени и сил, чем располагает человек. Работающий с про­фессионалами руководитель должен уметь разглядеть симптомы пере­грузки или ролевого конфликта и вовремя предотвратить нервный срыв. Есть организационные ре­сурсы, которые можно привлечь в помощь перегруженному специали­сту.

«Инкубация». В слаженном коллективе придают определенное зна­чение так называемому процессу инкубации. Здесь имеется в виду подсознательная работа мозга над порученной проблемой, к решению которой вскоре необходимо приступить. Практическая рекомендация выглядит здесь следующим образом: если подчиненный получает не обычное поручение, а задание, требующее умственных усилий, хоро­шо было бы ознакомить его с этим заданием заблаговременно, чтобы оно находилось в его памяти в течение определенного времени, до того как он приступит к его выполнению. На практике этот метод способствует преодолению трудностей, связанных с реализацией новой проблемы.

Каждая профессия или занятие, исполняемое в течение длитель­ного времени, накладывают на человека определенный отпечаток. Не­которые называют это явление профессиональной деформацией. Руково­дитель, особенно в органах управления, не воздействует на машины, он работает только с людьми. Для того чтобы не потеряться в водово­роте текущей работы и желая упростить и облегчить ее, он привыкает пользоваться стереотипами, иногда даже не отдавая себе в этом отче­та. Почти все руководители имеют представление о различных стерео­типах, т. е. наборе черт, характеризующих лодыря, чрезмерно усердно­го человека, льстеца и т. д.

Большой риск, связанный с использованием стереотипов, вытека­ет из устойчивости первого впечатления. А ведь люди меняются, и, даже играя одну и ту же роль, они раскрываются с разных сторон. Если руководитель не будет учитывать необходи­мость текущего корректирования своих мнений о людях, то он ока­жется консервативным. Его суждения будут ошибочными, и, что хуже всего, он совершенно неожиданно для себя не раз будет озадачен поведением подчиненных.

Случайность оценки по первому впечатлению усиливается тем об­стоятельством, что моральное и физическое состояние оценивающего накладывает отпечаток на оценку. Известно, что на оценку влияют окружающие явления. Положительной или отрицательной будет оцен­ка — зависит от сплетения переживаний оценивающего в последнее время, а иногда и за последние часы. Многие практики отмечают, од­нако, что, несмотря на мнение о ложности первого впечатления, ос­нованные на нем выводы часто оказываются правильными. Это в большинстве случаев происходит по понятной причине: руководи­тель замечает следствие созданной им ситуации.

Например, новый работник произвел на руководителя прекрас­ное впечатление при первой встрече (а произошло это, как обычно бывает в подобных ситуациях, в результате случайного стечения обстоятельств). Веря первому впечатлению, руководитель начинает относиться к этому человеку доброжелательно и даже одаривает его небольшим кредитом доверия. Эту атмосферу чувствует как новый работник, так и окружающие, что облегчает ему акклиматизацию в новой среде. Все это положительно отражается на начальных ре­зультатах работы, и таким образом первое впечатление подтвержда­ется. И наоборот: если кто-то произвел на руководителя отрицатель­ное впечатление и тем самым возбудил к себе некоторую неприязнь, недоброжелательное отношение, то и подчиненный и окружающие быстро почувствуют это. В атмосфере неприязни и недоверия новый работник становится робким и неуверенным, особенно в начальный период работы.

Следовательно, руководитель, уверовав в первое впечатление, сам порождает явления, внешне возникающие объективно и независимо от него.

Можно обратить внимание на то, что у человека, переведенного на другое рабочее место, например на более высокую должность, могут проявиться черты, о которых до этого никто не подозревал: из доброжелательного коллеги он может преобразиться в грубого само­уверенного руководителя. Если речь идет о личных чертах какого-то человека, то они представляются в разном свете при их оценке руко­водителем этого человека или его подчиненным, ибо он играет одно­временно две разные роли. Мы, очевидно, совершим ошибку, если, изменив кому-то роль (посредством повышения, перевода на другую работу), предположим, что он останется таким же, каким был до это­го. Люди под влиянием изменений, происходящих в их жизненных условиях, меняют свои роли.

3. Взаимоотношения в коллективе и проблемы, их осложняющие

Существуют два принципиально различных подхода к пониманию роли организации и места человека в ней (две философии, или систе­мы руководящих принципов).

Философия контракта лежит в основе модели системы управления переходного периода (становление организации как единой команды). В основе контрактной системы лежит идея соглашения руководства с группой работников о том, что последние обязаны предоставить определенное количество труда в обмен за оп­ределенную плату. Руководство защищает интересы организации с по­мощью системы контроля, считая, что гарантия занятости хотя и яв­ляется стимулом, но этот стимул не всегда побуждает госслужащих работать лучше. Более того, часть руководителей расценивают ее как отнюдь не последнюю причину падения производительности труда менеджеров государственной и муниципальной службы.

Философия общей судьбы (общего роста) — это стратегическая уста­новка на то, что все члены организации, сотрудники заинтересованы в общем успехе, связаны идеей обязательности друг перед другом, об­щего долга — выступают как единая команда. Каждый сотрудник при том уверен, что его интересы не будут забыты, если организация добьется успеха. Работники организации, в основе которой лежит эта философия:

— понимают проблемы организации;

— готовы принять более широкую ответственность, помогая пре­одолеть препятствия;

— быстро откликаются на предоставляющиеся возможности;

— уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успе­хами организации других лиц.

Такая стратегическая линия в формировании организации воспи­тывает у сотрудников верность своей организации.

Феномен верности своей организации выполняет очень важную функцию — ориентирования действий и решений сотрудников (целеполагание) и регулирования.

Конечно, верность своей организации создает определенные труд­ности. Главная из них заключается в том, что верность своей организации не позволяет работникам реа­листично сопоставить свои ценности с более широким их набором, не относящимся к данной организации. Это же обстоятельство нередко мешает сотрудникам одного отдела в правильном свете видеть ценно­сти всей организации.

4. Оценка результатов деятельности

Важным моментом при доведении заданий до подчиненного является одновременное сообщение ему тех показателей, по которым он сможет себя контролировать. Если работник не имеет четко установленных показателей, то он постарается ограничить круг своей инициативы и деятельности, чтобы уменьшить возможность подвергнуться нареканиям.

По существу, показатели – это нормы, требования, а каждая норма многофункциональна.

Социологические показатели. При нынешнем уровне развития общественных наук и методов исследования такие ценности, как состояние коллектива, могут быть в значительной степени измерены. Следует видеть отличие между выполнением плановых заданий учреждением посредством повышения или сохранения уровня интеграции коллектива и реализацией плана за счет ухудшения человеческих отношений из-за использования неправильных методов поведения по отношению к трудовым коллективам.

Персональный аспект руководителя. Глубокое давление на подчиненных и принуждение к работе сверх их сил, сопровождаемое постоянным и мелочным контролем, во многих случаях приводит к повышению производительности труда на относительно короткий период (полгода, год или даже два). Однако одновременно с ростом производительности труда в этот период в коллективе создается нежелательное, враждебное отношение к руководству, снижающее уровень интеграции в трудовом коллективе; увеличивается текучесть кадров, ослабляется мотивация.

Дата добавления: 2015-04-29