Сможет ли General Electric стать киберкорпорацией?

Практический пример

Групповой проект

Вместе с тремя или четырьмя сокурсниками найдите в компьютерном или дело­вом журнале описание информационной системы, используемой предприятием. Найдите в Интернете информацию об этой компании и составьте краткое описа­ние ее деятельности. Опишите работу системы: ввод данных, обработка и вывод информации. Расскажите об организационных, управленческих и технических возможностях информационной системы, покажите ее значение для компании. По возможности используйте программы для создания электронных презен­таций.

Компания General Electric (GE) — один из крупнейших мировых производителей. Журнал «Fortune» назвал GE «самой популярной компанией в Америке» в 1998, 1999 и 2000 гг. Джек Уэлч O^ack Welch), президент и председатель правления ком­пании с 1981 г., часто номинируется на звание самого популярного президента американской фирмы. Расположенная в Ферфилде, штат Коннектикут, штаб-квар­тира корпорации состоит из 20 отделов, включая отдел электроприборов, радиои телевещательных систем, главное управление, департамент медицинских си­стем и приборов и отдел транспортных систем. С приобретением фирмы Honeywell, о чем было объявлено в октябре 2000 г., GE превратилась в компанию с годовым доходом в $155 млрд, в которой работают 460 тыс. сотрудников в 100 странах. Не­смотря на размер компании и несколько устаревшие методы ведения дел, журнал «Internet Week» присвоил General Electric первое место в области электронного бизнеса в 2000 г. Сможет ли компания преобразовать себя в киберкорпорацию?

В январе 1999 г. во Флориде прошло собрание 500 ведущих менеджеров ком­пании, на котором Уэлч объявил о новой инициативе — превращении General Electric в интернет-компанию. Предыдущие инициативы преобразили GE и ча­стично послужили причиной феноменального увеличения прибыли за последние два десятилетия. В число этих инициатив входили глобализация компании в на­чале 1980-х гг., введение в 1995 г. системы «товары плюс услуги», направленной на повышение качества обслуживания клиентов, а также программа контроля качества «Six Sigma», запущенная в 1996 г., основанная на обратной связи с поку­пателями и обработке их отзывов и предложений.

Уэлч заявил, что Интернет «в будущем изменит способы ведения бизнеса. Он принесет изменения во все взаимосвязи различных фирм, их клиентов и постав­щиков». Благодаря внедрению интернет-технологий компания сможет сэко­номить $10 млрд в ближайшие два года. Гарри Рейнер (Garry Reiner), главный информационный менеджер компании, позже добавил: «Мы планируем автома­тизировать практически все операции купли-продажи, и в будущем все подоб­ные операции будут электронными».

Рейнер также планировал автоматизировать и другие процессы, включая служ­бу поддержки пользователей и прием заказов.

Компания General Electric постепенно внедряла компьютерные технологии еще до саммита во Флориде, проводя через Интернет больше операций купли-продажи, чем любая другая компания, не производящая компьютеры. К примеру, спустя 6 месяцев после начала использования Интернета для торговых операций (в середине 1996 г.) подразделение GE Lighting смогло сократить свой торговый цикл с 14 до 7 дней. Компания также смогла сэкономить от 10 до 15% средств на закупке сырья и комплектующих благодаря размещению своих заказов в Интер­нете. В 1997 г. семь других подразделений GE стали приобретать необходимые материалы через Интернет. Компания даже продала эту технологию другим фир­мам, включая Boeing и ЗМ.

Подразделение General Electric под названием Polymerland с 1994 г. распрост­раняет техническую документацию через World Wide Web. Фирма разместила каталоги своей продукции в Интернете в 1995 г., а в 1997 г. создала специальный web-pecypc для электронной торговли. Эта система позволяет клиентам искать нужные товары по их характеристикам, получать всю необходимую информацию по выбранной позиции, осуществлять покупки в кредит, отслеживать прохожде­ние груза и даже осуществлять возврат купленных товаров. Еженедельный объем он-лайновых продаж Polymerland вырос с $10 тыс. в 1997 г. до $6 млн — в 2000 г.

Уэлч дал задание всем подразделениям корпорации выяснить, какие интер­нет-компании угрожают их бизнесу, назвав этот проект DYB (Destroy Your Business — уничтожь свой бизнес). Он пояснил, что если фирмы не смогут осо­знать свои слабости и уязвимости, то это за них сделают другие. Вооруженные полученной информацией менеджеры подразделений должны были изменить структуру своих организаций, чтобы избежать возможных опасностей. Каждое из 20 подразделений General Electric создало специально для этого небольшие рабо­чие группы. Уэлч также порекомендовал им переместить основные операции в Интернет и исследовать новые возможности, предоставляемые компьютерными сетями. Результатом их работы должны были стать бизнес-планы, где указыва­лись бы способы борьбы с конкурентами и необходимые действия, которые сле­довало для этого предпринять. Рейнер дал указания всем менеджерам подразде­лений разработать альтернативные подходы к электронному бизнесу и принять меры по сокращению накладных расходов.

Интернет-инициатива началась с изменения корпоративной культуры «на са­мом верху» компании. Все внутренние рассылки и новости компании стали пере­даваться только через Интернет. Чтобы обеспечить доступ к Интернету служа­щих из категории «синих воротничков» (рабочие), General Electric установила во всех заводских цехах специальные интернет-киоски. Тысячи менеджеров выс­шего звена и исполнительные директора, включая самого Уэлча (который допол­нительно брал уроки «слепой печати»), были прикреплены к молодым препода­вателям, которые занимались с ними 3-5 часов в неделю, обучая пользованию компьютерами и работе в Интернете. Они анализировали web-сайты конкурен­тов и использовали Сеть для поиска новых возможностей расширения бизнеса. Каждый сотрудник General Electric прошел специальную подготовку. Благодаря этому к 2000 г. компания смогла сэкономить от 30 до 50% средств (порядка $10 млрд) на административные расходы — всего за 18 месяцев работы в Интер­нете.

Данная инициатива явилась источником множества новых проектов. К при­меру, подразделение GE Medical Systems, занимающееся производством диагно­стического оборудования, определило своих конкурентов в лице компаний, та­ких как WebMD, которые предоставляли клиентам непредвзятую информацию обо всех подобных товарах и продавали их через свой web-сайт. На этой web-стра­нице продукция General Electric ничем не выделялась из ряда аналогичного об­орудования. Реакцией на сложившуюся ситуацию было создание интернет-ресур­са «iCenter», предназначенного для поддержки пользователей продуктов компании. Ресурс «iCenter» сконцентрировал в себе всю необходимую информацию вкупе с системой ответов на любые вопросы посетителей ресурса, при этом основной упор делался на сравнении аппаратуры General Electric с продуктами конкурен­тов (путем сравнения результатов работы устройств в сходных условиях). Кро­ме того, заказчики теперь могут загружать демоверсии программных продуктов и работать с ними 30 дней, прежде чем принять решение о покупке. Для клиентов фирмы доступны интерактивные курсы повышения квалификации, обучающие их работе с продуктами компании. Также регулярно проводятся распродажи уста­ревшего и бывшего в употреблении оборудования (в форме интернет-аукцио­нов), которые пользуются повышенным спросом в странах с развивающейся эко­номикой. Это помогло компании завоевать новые рынки сбыта* Отделение GE

Aircraft адаптировало «iCenter» под свои нужды и теперь может вести монито­ринг работы двигателей, даже когда самолет находится в воздухе.

Подразделение GE Power Systems разработало систему «Turbine Optimizer», использующую Интернет для контроля работы турбин, выпускаемых компанией, и сравнения их производительности (по таким параметрам как, к примеру, по­требление топлива) с другими турбинами таких же типов по всему миру. На сай­те можно найти советы, как повысить эффективность работы турбин и сколько это будет стоить. Клиент даже может заказать эти усовершенствования, обратив­шись в специальную службу прямо через web-страницу.

В конце 1999 г. отдел GE Transportation запустил в эксплуатацию интернет-аукцион для приобретения на нем материалов и комплектующих у поставщиков. Немного позже этой системой стали пользоваться подразделения Power и Medical. Еще позднее выяснилось, что через аукционы проходила половина сделок с по­ставщиками (на сумму в $5 млрд) в 2001 г. Использование аукционной системы позволило добиться снижения цен по большинству контрактов. Кроме того, сни­зился процент ошибок в заказах и ускорился процесс приобретения и доставки грузов. Компания подсчитала, что это привело к экономии средств в размере от 10 до 15%.

■ Подразделение GE Appliances пришло к выводу, что электроприборы обычно продаются конечным потребителям через крупных и мелких розничных торгов­цев и что Интернет может полностью изменить такую систему сбыта, если сбы­вать товар крупными партиями через специализированные web-сайты и интер­нет-аукционы. Однако компания хотела сохранить старую модель торговли, чтобы не потерять своих постоянных клиентов (в отличие от компаний Maytag, Whirlpool и Frigidaire). Была разработана система для компьютеризации учета в розничной торговле, согласно которой товары продолжали продаваться через ма­газины, такие как Ноте Depot, в которых покупатели могли заказывать понравив­шиеся им продукты. Розничные торговцы получали проценты с продаж, а товар доставлялся прямо на дом заказчику. В 2000 г. 45% общего объема продаж GE Appliances ($2,5 млрд) пришлось именно на такую форму торговли. В 2001 г. пла­нируется продавать через Интернет 67% всех производимых товаров.

Корпорация General Electric и все ее подразделения выпустили массу пресс-ре­лизов, где рассказывается об успехах их инициатив и приводятся соответствую­щие финансовые данные. «В 1999 г. 30% заказов мы получили через Интернет», — заявила Мэриан Пауэлл (Marian Powell), вице-президент компании по вопросам электронного бизнеса. А в 2000 г. «эта цифра должна составить 60% от общего числа заказов, что составит более $1 млрд». Главный управляющий корпорации по вопросам информации Рейнер сказал: «Речь идет не просто об изменениях. Мы говорим о полной реконструкции».

В январе 2001 г. в журнале «Industry Standarts» появилась критическая статья Марка Роберти (Mark Roberti). Он полагает; что General Electric чересчур интен­сивно внедряет интернет-технологии. Он также заметил, что «вряд ли такие по­спешные действия приведут к заметному росту прибыли... поскольку компания не использует Интернет для охвата новых рынков сбыта или поиска новых источ­ников дохода». Роберти поставил под сомнение суммы сэкономленных средств, декларированные руководством компании. Чтобы сократить расходы при пере­носе бизнес-процессов в Интернет, фирма «должна уволить или переместить зна­чительное число своих сотрудников, чего СЕне потрудилась сделать». Он привел следующий пример: 60% заказов подразделения Capital Fleet Services теперь при­ходят через Сеть, однако это почему-то не привело к сокращению числа сотруд­ников центра обработки заказов. Корпорация заявляет, что ее накладные расходы и расходы на содержание управленческого аппарата, если брать их соотношение с объемами продаж, в лучшем случае сократились с 24,3% в 1999 г. до 23,6% в 2000 г., что никак нельзя назвать успешным результатом. Более того, он отмечает, что руководство фирмы осведомлено о том, что вложения в информационные техно­логии не приносят ожидаемой прибыли. К примеру, хотя Рейнер рассчитывал сэкономить $10 млрд в ближайшие 18 месяцев после 1999 г., в декабре 2000 г. он обнаружил, что реально удалось сохранить только $1,6 млрд, — немаленькая сум­ма, однако она не имеет ничего общего с гигантскими цифрами, предсказанными ранее. Экономия средств путем введения системы самообслуживания покупате­лей через Интернет оказалась не слишком хорошим решением и для других ком­паний, таких как IBM и UPS. Роберти утверждает, что Интернет не принес компа­нии General Electric значительного числа новых клиентов.

В итоге Роберти сказал, что «на протяжении третьего квартала 2000 г. GE уже не сможет демонстрировать значительного улучшения своих финансовых резуль­татов, которое можно будет напрямую связать с электронным бизнесом». Несмот­ря на то что корпорация достигла значительного прогресса и даже стала лидером в своей отрасли, она не сможет сократить свои расходы, как это ожидалось ранее. Он отметил, что продолжительные заявления компании об ее успехах и множе­ство пресс-релизов могли использоваться для поднятия цен на акции корпо­рации. И пожалуй, самое важное в статье Роберти заключается в том, что он по­пытался показать невозможность использовать интернет-технологии в борьбе с конкурентами (им понадобилось всего несколько месяцев, чтобы отреагировать на сложившуюся ситуацию и свести на нет все преимущества бизнеса General Electric).

Источники: Mark Robert!. «General Electric'sSpin Machine», The Industry Standard, 15 January 2001; Meridith Levinson. «Destructive Behavior», СЮ Magazine. 15 July 2000; Diane Brady. «GE's Welch: This is the Greatest Opportunity Yet'», Business Week, 28 June 1999; Jon Burke. «Is GE the Last Internet Company?» Red Herring, 19 December 2000; Geoffrey Colvin. «How Leading Edge Are They?» Fortune, 21 February 2000; Cheryl Dahle. «Adventures in Polvmerland», Fast Company, May 2000; David Bicknell. «Let There Be Light», Computer-Weekly.com, 7 September 2000; David Drucker. «Virtual Teams Light Up GE», Internet Week, 6 April 2000; David Joachim. «GE's E-Biz Turnaround Proves That Big Is Back», Internet Week, 3 April 2000; Mark Baard. «GE's WebCity», Publish, September 2000; Faith Keenan. «Giants Can Be Nimble», BusinessWeek, 18 September2000; Marianne KolbasukMcGee. «E-Business Makes General Electric a Different Company», Information Week, 31 January 2000; «Wake-Up Call,» Information Week, 18 September 2000; Pamela L. Moore. «GE's Cyber Payoff», BusinessWeek, 13 April 2000; SrikumarS. Rao. «General Electric, Software Vendor», Forbes Magazine, 24 January 2000; Jim Rohwer, Jack Welch, Scott McNealv, John Huey, Brent Schlender. «The Odd Couple», Fortune, 1 May, 2000.

Дата добавления: 2015-04-29