Составление отчетов и анализ всего предприятия

Производители корпоративных систем теперь предоставляют возможности для расширения полезности данных, собранных в эксплуатационных системах, да­ющих руководству представление об общих результатах деятельности фирмы. В некоторых системах предусмотрены функции составления отчетов о показа­телях для анализа сбалансированных показателей и традиционных финансовых и операционных показателей. В табл. 13.4 описаны инструменты стратегического управления производительностью каждого из основных производителей систем

предприятий.

Компании могут использовать новые возможности составления отчетов пред­приятия для формирования ранее недоступных показателей деятельности фир­мы. Начальник стратегического планирования в Dow Chemical руководит коман­дой межфункционального регулирования для разработки набора показателей и отчетов, основанных на данных SAP-систем компании. Эксперты различных подразделений компании определили такие категории отчетов, как управление расходами, материально-техническим снабжением и сбытом. Затем Dow разрабо­тала информационную витрину (data mart) для каждого типа данных, составив­ших более 20 информационных витрин. Информационные витрины интегриро­ваны, поэтому количество витрин «бизнес-результатов» соответствует количеству витрин расходов и объемов продаж. Кроме того, Dow реализовала новый набор показателей деятельности, основанный на биржевой стоимости акции и кальку-

ляции себестоимости по результатам деятельности. Калькуляция себестоимости по результатам деятельности — это составление сметы и модели анализа, иденти­фицирующие все ресурсы, процессы и затраты (включая накладные и текущие расходы), необходимые для производства определенных товаров или услуг. Она позволяет менеджерам устанавливать, какие товары или услуги выгодны, поэто­му можно определить изменения, которые следует внести для максимизации рен­табельности фирмы. Вместо составления отчетов в терминах продукции и при­были система может сосредоточиться на прибыли от вклада и счетах клиента, при этом можно вычислить текущую и пожизненную ценность каждого счета. Систе­му используют более чем 5 тыс. человек: от главного администратора Dow до за­водских рабочих (Davenport, 2000).

Руководство австралийского филиала Nissan Motor Company вынуждено конт­ролировать действия 550 человек в 23 точках австралийского континента. Компа­ния Nissan в основном занимается импортом и распространением 35 тыс. автомо­билей ежегодно. Как и любая другая автомобильная компания, Nissan Australia имеет объемные требования к отчетности, включая подробные отчеты о контроле за финансовыми счетами и ежемесячный отчет. Менеджерам нужны подробные отчеты с детализацией по продаваемым моделям и подробностями деятельности отделов. Когда Nissan использовала старую систему на базе мэйнфрейма, созда-

Менеджмент

Руководство несет ответственность за определение того, как СПСР могут внести наибольший вклад в организационную производительность, и за вьн деление ресурсов для их создания. Руководство должно тесно сотрудничать с разработчиками системы, чтобы удостовериться, что эти системы эффек­тивно обеспечивают правильный набор информационных потребностей и про­цессы принятия решений руководства фирмой.

Организация

Системы СПСР могут улучшить показатели деятельности организации, уско­ряя принятие управленческих решений или улучшая их качество. Однако не­которые из этих процессов принятия решений не всегда четки и понятны. Си­стема СПСР наиболее эффективна, если разработчики системы имеют ясное представление о ее целях, характере принимаемых с ее помощью решений и о том, как система фактически поддерживает принятие решений.

Технология

Системы поддержки принятия управленческих решений можно разработать на основе ряда технологий, включая использование больших баз данных, ин­струментов моделирования, графических инструментов, проходки данных, инструментов анализа и технологии электронных совещаний. Выбор правиль­ной технологии решения и поддерживаемого процесса принятия решений — это ключевые технологические решения.

Вопросы для обсуждения:

1. Что следует знать менеджеру или пользователю информационных си­стем, чтобы участвовать в разработке и использовании СППР или СПСР? Почему?

2. Если бы в бизнесе широко использовались СППР, СППКР и СПСР, то при­нимались бы лучшие решения? Объясните.

ние и распространение отчетов среди членов совета директоров компании зани­мало около двух недель.

В 1997 г. Nissan Australia установила корпоративную программу SAP R/3, по­служив примером для остальных подразделений организации Nissan. Для созда­ния отчетов о клиентах компания установила SNAPpack Power Reporter с web-интерфейсом и мощными функциями нисходящей обработки, не требующими обширного программирования. Эти отчеты можно сгенерировать немедленно; они включают отчеты о прибылях и убытках, анализ валовой прибыли, балансо­вые отчеты, данные по транспорту для оптовой и розничной торговли. Это позво­ляет легко удовлетворить запросы менеджеров в большом числе различных отче­тов анализа состояния переменных (Information Builders, 2000).

Резюме

1. Назовите отличия СППР от СППКР. СППР — это интерактивная управля­емая пользователем система, объединяющая данные, сложные аналитиче-

ские модели и инструменты и удобные в использовании программные сред­ства в единую мощную систему, поддерживающую принятие слабострукту­рированных или неструктурированных решений. Существуют два вида СППР: модель-ориентированные и дата-ориентированные. Предназначен­ные для клиентов и менеджеров СППР становятся доступными через Ин­тернет. СППКР — это интерактивная, автоматизированная система для об­легчения принятия решений неструктурированных проблем коллективом лиц, принимающих решения и работающих в группе, а не индивидуально. 2. Опишите компоненты СППР и СППКР. Компоненты СППР: база данных СППР, программная система СППР и пользовательский интерфейс. База данных СППР — это совокупность текущих или исторических данных от множества приложений или групп, используемых для анализа. Данные мо­гут поступать из внутренних и внешних источников, включая корпоратив­ные системы и Web. Программная система СППР состоит из инструментов OLAP и проходки данных или математических и аналитических моделей, используемых для анализа данных в базе. Пользовательский интерфейс по­зволяет пользователям непосредственно взаимодействовать с инструмента­ми программной системы СППР. Системы СППКР включают аппаратные и программные средства, а также человеческий компонент. Аппаратные компоненты состоят из средств обслуживания зала заседаний, включая рас­положение стульев, компьютера и других аппаратных средств. Программ­ные компоненты включают инструменты для организации идей, сбора информации, оценки и установки приоритетов, документирования совеща­ний. Человеческий компонент включает участников, обученного руководи­теля и служащих для поддержки аппаратных и программных средств.

3. Покажите, каким образом СППР и СППКР способствуют улучшению приня­тия решений. Системы СППР и СППКР поддерживают шаги в процессе выработки решений. СППР предоставляет результаты анализа, основанно­го на модели или выводимого из данных, что позволяет менеджерам разра­батывать и оценивать альтернативы, а также контролировать последствия принятых решений. СППР помогает поддерживать принятие решений для управления цепочкой поставок и взаимоотношениями с клиентами, а также моделирование альтернативных бизнес-сценариев. Система СППКР помога­ет лицам, принимающим решения, встречаться и вместе эффективно до­стигать решений. Она особенно полезна для увеличения производительности совещаний, численностью более 4-5 человек. Однако эффективность СППКР зависит от характера группы, задачи и контекста совещания.

4. Оцените возможности СПСР. Система СПСР помогают менеджерам в ре­шении неструктурированных проблем, возникающих на стратегическом уровне управления. Система СПСР обеспечивает данные из внутренних и внешних источников, а также обобщенные вычисления и коммуникацион­ную среду, сосредоточенную и применяемую к изменяющемуся множеству проблем. Она помогает старшим исполнителям контролировать производи­тельность фирмы, определять проблемы, идентифицировать возможности и предсказывать тенденции. Эти системы могут отфильтровать посторон-

ние подробности для лаконичных обзоров высокого уровня или выполнить нисходящую обработку, при необходимости предоставляя старшим менед­жерам подробные данные о транзакциях. Система СПСР использует дан­ные в масштабе всей фирмы, обеспеченные системами предприятий. 5. Оцените преимущества СПСР. Система СПСР помогает старшим менедже­рам анализировать, сравнивать и выделять тенденции, поэтому они могут легко контролировать показатели деятельности организации или идентифи­цировать стратегические проблемы и возможности. Система СПСР может увеличить предельный объем ответственности высшего управления, позво­ляя управлять большим числом людей с меньшим количеством ресурсов.

Ключевые термины

Система сбалансированных показателей; система поддержки принятия решения клиента (СППРК); ориентированная на данные СППР; система поддержки при­нятия решений (СППР); нисходящая обработка; база данных СППР; программ­ная система СППР; система организации электронных совещаний (СОЭС); си­стема поддержки стратегических решений (СПСР); геоинформационная система (ГИС); система поддержки принятия коллективных решений (СППКР); модель-ориентированная СППР; анализ чувствительности.

Контрольные вопросы

1. Что такое СППР? Чем она отличается от УИС?

2. Каким образом СППР может поддержать принятие неструктурированных или слабоструктурированных решений?

3. Чем ориентированные на данные СППР отличаются от модель-ориентиро­ванных СППР? Приведите примеры.

4. Перечислите три основных компонента СППР. Кратко опишите каждый из них.

5. Как СППР может помочь фирме управлять цепью поставок и взаимоотно­шениями с клиентами?

6. Что такое ГИС? Каким образом она может поддержать принятие решений?

7. Что такое СППРК? Как для этой цели может использоваться Интернет?

8. Что такое СППКР? Чем она отличается от СППР?

9. Каким образом три основные проблемы в принятии коллективных решений привели к разработке СППКР?

10. Опишите три элемента СППКР.

11. Назовите и опишите пять инструментов программных средств СППКР.

12. Что такое СОЭС? Опишите ее возможности.

13. Для каждой из трех основных проблем в принятии коллективных решений, упомянутых в вопросе 9, опишите один или два способа, посредством кото­рых СППКР может внести вклад в решение.

14. Определите и опишите возможности СПСР.

15. Каким образом Интернет и корпоративные системы могут обеспечить функ­ции СПСР?

16. Какие преимущества есть у СПСР? Каким образом эти системы улучшают принятие управленческих решений?

Практический пример

Организация Merck-Medco нашла рецепт борьбы с лихорадкой Dot.com

Интернет изменил все. В новой экономике маленькая компания Dot.com с правед­ными идеалами и небольшим капиталом может легко использовать web-сайты, чтобы захватить рынок прямо «под носом» гигантских корпораций. Правильно? Хорошо, только не говорите этого Пир Лофбергу (Per Lofberg), поскольку он не верит в это. Лофберг как председатель Merck-Medco Managed Care, L. L. С. брался за такие проекты аптек, как Drugstore.com и PlanetRx, позволяющих клиентам оформлять рецепты на лекарственные препараты в режиме on-line.

Организация Merck-Medco — это подразделение Merck & Co., гигантской ком­пании по производству лекарственных препаратов со штаб-квартирой в Вайтха-уз-стэйшн (штат Нью-Джерси). Компания Medco основана в 1983 г. в качестве маленькой, отдельной аптеки с обслуживанием по почте, а в 1993 г. была куплена Merck. Сегодня она является крупнейшим РВМ (pharmacy-benefit manager) в США. РВМ предоставляет фармацевтические услуги для всех типов программ меди­цинского страхования. Среди клиентов Merck-Medco четверть компаний из спис­ка «Fortune 500», более 100 местных, государственных и федеральных объедине­ний служащих и пенсионеров, множество программ медицинского страхования и защиты здоровья, множество профсоюзов и т. д. В целом компания имеет 1100 корпоративных клиентов с более чем 52 млн пациентов. В течение недели Merck-Medco в среднем обрабатывает по 1,2 млн рецептов, полученных по почте, и еще 5,9 млн рецептов, принятых в местных аптеках. В целом в 1999 г. компания изго­товила или оплатила изготовление лекарств по 370 млн рецептам. Организация Merck-Medco также предлагает пациентам такую ценную информацию, как пред­упреждение о противопоказаниях препаратов, о сроках хранения и схожих проб­лемах.

Хотя рецепты, присылаемые по почте, составляли только 10% от общего нацио­нального рынка рецептов (или около $12,6 млрд), с 1999 г. этот рынок рос на 22% ежегодно. Компания получает прибыль от каждого рецепта, заполненного в ее сети, даже если клиенты не пользуются местной аптекой, и заказывают лекарства непосредственно в Merck-Medco, ее прибыль все равно растет, в то время как кли­енты платят меньше, поскольку затраты Merck-Medco намного ниже.

Чтобы изготовить лекарства в соответствии с таким множеством рецептов, а также обработать и оплатить миллионы других заказов, Merck-Medco нуждалась в формировании гигантской и сложной инфраструктуры, которую затруднитель­но или просто невозможно создать начинающей Dot.com. Компания не только имеет большой штат квалифицированных сотрудников со знанием фармацевти-

ки, но также включает опытных служащих, разбирающихся в сложностях изго­товления лекарств по рецептам, перевозке грузов и выплате компенсаций. Кроме того, она открыла 12 аптек с обслуживанием по почте, три центра обработки заказов и два высокотехнологичных склада препаратов, автоматизирующих весь процесс исполнения заказов по 75% полученных рецептов. Все это позволило уменьшить с двух недель до двух дней время, затрачиваемое на обработку рецепта с момента его получения. Лофберг и другие руководители Merck-Medco осознали, что созда­ние web-сайта было лишь вершиной айсберга. Завоевание и обслуживание кли­ентов намного сложнее.

Лофберг полагал, что простое возмещение клиентам или изготовление ле­карств по их рецептам, в общем, не является удовлетворительной формой обслу­живания. Многие клиенты используют Интернет и знают, что в нем можно быст­рее и проще заказать повторное изготовление лекарства по рецепту. Они также знают, что при желании Интернет является прямым источником важной и необ­ходимой информации. Лофберг был убежден, что его компания должна как мож­но быстрее использовать Интернет или она начнет терять клиентов. Поэтому в 1998 г. Merck-Medco открыла свой web-сайт merckmedco.com. В 2000 г. около 20% ее сделок с клиентами, включая повторное изготовление лекарства по рецепту, производилось через этот web-сайт. Это привело к обработке 80 тыс. рецептов в не­делю, т. е. к десятикратному увеличению по сравнению с первым годом. В 2000 г. web-сайт принес $8,5 млн дохода.

РВМ — ключевой элемент рынка изготовления лекарств по рецептам, до не­давнего времени немногие слышали о них, поскольку их немного и они работают «в тени». Совместно они изготавливают по рецепту или возмещают около 80% от всего объема сбыта лекарств в США. Когда они почувствовали возможную угро­зу со стороны новых интернет-компаний dot.com, то попытались справиться с ней, просто игнорируя ее. Поэтому пациенты из программ медицинского стра­хования, пытавшиеся купить лекарства, отпускаемые по рецепту, через Интер­нет, обнаружили, что они не могут возместить свои покупки. Проекты dot.com могли получить существенную долю бизнеса продаж лекарств, отпускаемых по рецепту, только продав львиную долю своей собственности РВМ или цепочке розничной торговли препаратами с большой долей РВМ.

Руководство Merck-Medco рассматривало свой новый web-сайт в качестве бо­лее эффективного способа управления продажами, позволяющего службе работы с покупателями быстро и недорого отвечать на такие запросы клиентов, как ин­формация о состоянии заказа и запросы о выставлении счетов, и использовать их для предложения своим клиентам полезной информации в удобной форме. Они также планировали развивать использование web-служб, для чего переместили туда большинство транзакций, поскольку операционные затраты при работе в Web намного ниже, чем при осуществлении других типов операций. Проблема услож­нилась после того, как компания решила, что скоро добавит к возможностям сво­его web-сайта merckmedco.com продажу лекарств, отпускаемых без рецепта.

Руководство Merck-Medco решило, что следует использовать рекламу, рассы­лаемую по почте, для увеличения количества посетителей своего web-сайта. Уве­личение активности клиента в Web пришли на замену другим способам — почте,

телефону или с помощью факса. Это связано с тем, что для Merck-Medco затраты на выполнение определенных web-транзакций ниже затрат на выполнение тех же транзакций альтернативным способом. Для достижения успеха служба маркетин­га должна осознать, на кого нацелена рассылка рекламы по почте, а также каким должно быть содержание этой рассылки. Группа информационного исследования (Information Research, IR) компании разработала модели количественной оценки, позволяющие предсказать, кто из ее клиентов, вероятно, отреагирует на рассыл­ку. Модели также измеряют изменения в объеме web-транзакций в течение крат­кого периода времени после выхода рекламы. Основное предположение заклю­чается в том, что любое изменение в поведении клиента следует приписывать рассылке.

Для выполнения моделирования и анализа Merck-Medco необходимы данные; для функционирования РВМ тоже нужны большие объемы данных. В распоря­жении РВМ обычно имеется служебная база данных, отслеживающая требова­ния, размещенные отдельными пациентами или для отдельных пациентов, вклю­чая такую информацию, как идентификация пациента, дата обслуживания, стоимость и количество отпущенных лекарственных препаратов, выраженные в количестве дней поставки. В отдельной базе данных отслежена хронология об­служивания клиента, включая его идентификацию, дату и причину обслужи­вания (например, запрос о состоянии заказа или выставление счета). Компании обычно также отслеживают данные о прямой почтовой рекламе для своих клиен­тов. Группа IR собрала все данные Merck-Medco, построив информационную вит­рину электронной коммерции.

Группа IR использовала множество моделей в процессе изучения своих прош­лых и настоящих клиентов электронной коммерции, включая различные клас­сификации и регрессивный анализ. Используя эти статистические модели для изучения целевой совокупности, анализ первой рассылки рекламы по почте по­казал, что 2% опрашиваемых отвечают 32%-ным увеличением количества web-транзакций. Изучение также показало, что эти 2% отличаются от всех остальных тем, что ранее использовали web-сайт, но не делали этого в течение двух или бо­лее месяцев. Поскольку исследования продолжались, их результаты позволи­ли группе IR разработать иерархию из четырех типов пользователей, для каждого из которых требуются разные бизнес-стратегия и реклама. Это: 1) текущие поль­зователи электронной коммерции, которых нужно вознаградить как постоянных покупателей; 2) пользователи электронной коммерции в прошлом, которым нужно напомнить о возможности выполнять транзакции через сеть; 3) другие пользователи служб работы с покупателями, связавшиеся с ней по телефону и фак­су, их нужно переориентировать на использование сети; 4) лица, не являющиеся пользователями служб работы с покупателями, но использующие почту, их нуж­но увлечь контактом со службой работы с покупателями.

Благодаря разработанным группой IR моделям количественной оценки Merck-Medco теперь может достигнуть с помощью рассылки рекламы по почте того же эффекта, который достигался раньше путем рассылки шестикратного объема кор­респонденции, рассчитанного на основе демографических показателей локаль­ной территории. Таким образом, Merck-Medco может «делать упор» натфимене-

нии более выгодного web-сайта, одновременно сократив свои расходы на рекла­му. С тех пор группа IR начала изучать пути дальнейшего повышения качества моделей количественной оценки, выполняя количественную оценку транзакций. Затем компания сможет ориентироваться на людей, действия которых принесут компании наибольшую прибыль. Были также разработаны инструментальные средства прогнозирования и специального оповещения для предсказания буду­щего развития web-сайта, который может использоваться в целях планирования.

Источники: Edward S. Binkowski, Moshe В. Rosenwein. «Prescription for Online Pharmacy Success», OR/MS Today, August 2000; Gardiner Harris. «How Merck Unit Beat Dot-corns in Web Foray», The Wall Street Journal, April 13, 2000; Elizabeth Corcoran. «The E Gang», Forbes, July 24, 2000.

Вопросы к практическому примеру

1. Оцените, каким образом Merck-Medco использует цепочку добавления стои­мости и модели конкурентных сил. Какова бизнес-стратегия Merck-Medco?

2. Какие проблемы заставили Merck-Medco перенести свой бизнес на web-сайт? Каким образом web-сайт вписался в бизнес-стратегию фирмы?

3. Почему руководство Merck-Medco хотело сформировать собственный web-сайт, вместо того чтобы приобрести уже существующий и функциониру­ющий сайт?

4. Какой вид СППР разработала группа IR фирмы Merck-Medco? Какие типы решений поддерживает эта система?

5. Какие управленческие, организационные и технические проблемы застави­ли Merck-Medco заняться разработкой и использованием новой системы? Каким образом успех системы повлиял на руководство, организацию и тех­нологию Merck-Medco?

:"■ -^: '" ■ ' ■ ■ ': '■ ■ ■". ■■■■■■■.■.■■■■.■....■■■■■..■.■■■■■ ■■/...■■■■■.■■■■.:..■■■.■■: ■...■

Дата добавления: 2015-04-29