Введение структуры в действие

На этапе имплементации необходимо, чтобы все, кто имеет к этому отно­шение:

• знали, как отразится на них изменение;

• понимали, как изменятся их отношения с другими людьми;

• были согласны с причинами изменений и не проявляли неже­
лания участвовать в их имплементации.

Не составляет труда рассказать людям, каких действий от них ждут; гораздо сложнее добиться от них понимания и признания, каким образом и зачем они должны это сделать. Поэтому план имплементации должен содержать не только информацию, которую необходимо распространить, но и способ ее подачи. Подать информацию будет гораздо проще, если на этапе анализа и проектирования были проведены всесторонние консуль­тации с работниками и рабочими группами, которых затронут изменения. Слишком многие организационные преобразования закончились неуда­чей потому, что были навязаны сверху или извне без надлежащего рас­смотрения мнений и чувств тех, кого это непосредственно касается.

Осуществлять имплементацию зачастую пытаются чисто формальны­ми средствами - для этого издаются указы, в организации распространя­ются руководства или людям вручаются должностные инструкции. Все

248 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

они сами по себе могут быть полезны, поскольку несут определенную информацию, но не всегда способствуют пониманию и принятию. Этого можно добиться лишь неофициальным, но прямым путем. Людям необхо­димо предоставить возможность высказаться о том, в чем будут выра­жаться предлагаемые изменения их обязанностей. Прежде они уже дол­жны были иметь случай обдумать со своей стороны то, что влекут за собой изменения, поэтому обсуждения глубинного смысла предложений должны последовать вполне естественно. Нет гарантий, что лица, кото­рые чувствуют в изменениях угрозу для себя, примут их, независимо от того, какую бы обстоятельную разъяснительную работу с ними ни про­водили. Но попытаться все же стоит. Собрания внутри подразделений, рабочих групп и с представителями разных направлений деятельности могут способствовать пониманию. Управление изменениями более под­робно описано в главе 3.

В некоторых случаях план имплементации должен учитывать вероят­ность того, что все организационные изменения невозможно провести одновременно. Тогда процесс имплементации необходимо будет разде­лить на этапы, что позволяло бы вводить изменения постепенно, чтобы люди могли осознать, каких действий от них ждут, и позаботиться о необ­ходимой подготовке. В любом случае изменения можно отложить до тех пор, пока не появятся подходящие люди на новые должности.

организация • 249

Управление эффективностью работы

Управление эффективностью работы представляет собой систематичес­кий подход к повышению эффективности работы отдельных сотрудни­ков и рабочих групп. Оно основано на двух простых утверждениях:

1. Люди с наибольшей вероятностью будут работать хорошо, если
они будут знать, чего от них ждут, и принимать участие в
определении этих ожиданий.

2. Способность отвечать ожиданиям зависит от уровня профес­
сиональной компетенции и мотивации сотрудников, а также от
руководства и поддержки, оказываемой их менеджерами.

Дата добавления: 2015-04-29