Шштяшшшшштшшшшшятштшшшяшшашшштшшштшштвштшмшшштшшшшшшшшшшшшшшшшшшшяашттш

234 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ПОСТОЯННО ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЗАДАЧИ

Задачи для некоторых аспектов работы (или для всех аспектов некото­рых работ) могут представлять собой то, что можно описать как "постоян­но действующие задачи". Они связаны с постоянными или текущими свой­ствами работы. Они включают в себя или приводят к определенным стан­дартам эффективности работы, которые можно выразить в исчисляемых параметрах, например в виде требования обеспечить осуществление по­ставки в течение трех дней со дня получения заказа. Или же их бывает необходимо определить в виде качественных стандартов, таких как:

"Работа будет считаться соответствующей стандарту, если ин- { формационные запросы будут рассматриваться быстро и с должным вниманием, по принципу смогу выполнить/выполню, и информация будет предоставлена в том виде, который необходим пользователю". I

Постоянно действующие исчисляемые задачи могут также ставиться и в отношении поведения, которое должно способствовать поддержке ключе­вых ценностей организации. Например, если одна из ключевых ценностей связана с развитием навыков и способностей сотрудников, стандартом работы в области развития сотрудников может быть одна из задач, по­ставленная перед всеми менеджерами и руководителями групп.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ХОРОШАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ЗАДАЧА?

Хорошие производственные, или операционные, задачи:

• Согласуются с ценностями организации и задачами подраз­
деления и всей организации.

• Являются точными: четко и полно определена, сформулиро­
вана в положительных выражениях.

• Оказывают побуждающее действие: преследуют цель стимули­
рования высокого уровня работы и способствования прогрессу.

• Являются исчисляемыми: их можно увязать с количествен­
ными или качественными критериями эффективности работы.

• Являются достижимыми: в пределах возможностей челове­
ка. Необходимо учитывать любые ограничения, которые могут
оказывать влияние на способность человека выполнить постав­
ленную задачу. К таким факторам может относиться отсут­
ствие ресурсов (денег, времени, оборудования, поддержки со
стороны других людей), отсутствие опыта или знаний, внешние
факторы, на которые не может повлиять человек, и т.п.

• Согласованы между менеджером и работником. Цель заключа­
ется в том, чтобы человек стал считать задачи своими, а не навя­
занными сверху, хотя могут быть ситуации, в которых людей нуж-

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧ #235

но убеждать согласиться с более высоким стандартом по сравне­нию с тем, который они сами считают для себя достижимым.

• Фиксированы по времени - выполнимы в течение определен­
ного временного интервала (этот принцип не применяется по
отношению к постоянно действующим задачам).

• Ориентированы на коллективную работу - ставят акцент
как на работе в группе, так и на личном достижении.

Некоторые организации определяют хорошую задачу с помощью аббре­виатуры SMART:

S(stretching) = долгосрочные

M(measurable) = поддающиеся измерению

А(agreed) = согласованные

R(realistic) = реалистичные

Т(time-related) = фиксированные по времени.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ЗАДАЧ

Процесс согласования целей не должен быть чрезмерно сложным. Он должен начинаться с согласованного списка главных обязанностей или основных задач человека на работе. При наличии такого списка останет­ся лишь сообща изучить каждую область и соответствующим образом согласовать между собой плановые задания и стандарты эффективности работы. Соглашения можно достичь также по любым перспективным проектам, которые могут быть увязаны со специфическими обязанностя­ми, или, возможно, по более общим проектам, которые в широком смысле подпадают под сферу ответственности лица в данной должности.

ОПРЕДЕЛИТЕ ПЛАНОВЫЕ ЗАДАНИЯ

На первом этапе необходимо определить ключевые области результатов работы из списка обязанностей или основных задач, для которых можно установить плановые показатели.

Плановые показатели имеют количественное выражение и определены во времени - они всегда определяют конкретные и измеряемые результаты работы и время, к которому эти результаты должны быть готовы. Плано­вое задание может состоять в том, чтобы достичь заданного уровня про­изводительности или чтобы некоторым образом повысить эффективность работы. Плановые задания могут быть сформулированы в финансовых терминах, например, в виде полученной прибыли, обеспеченного дохода, сокращенных затрат или бюджетов, в рамках которых предстоит рабо­тать. Или же они могут быть сформулированы в виде численных пока­зателей, таких как оговоренное количество обработанных единиц продук­ции, полученных ответов или клиентов или заказчиков, с которыми кон­тактировали за определенный период времени.

236 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Плановые задания по выработке формулируются в финансовых или унитарных выражениях, например:

• К 30 июня довести товарооборот до 1,6 миллиона фунтов стер­
лингов.

• Поддерживать уровень запасов в пределах 12 миллионов
фунтов стерлингов.

• Поддерживать производительность на уровне 800 единиц про­
дукции в день.

Плановые задания по повышению эффективности труда могут фор­мулироваться в таких выражениях, как:

• Увеличить объем годового товарооборота на 8 процентов в
реальном исчислении.

• За ближайшие 12 месяцев сократить отношение накладных
расходов к объему товарооборота с 22,6 до 20.

• Увеличить коэффициент успешных переводов (запросов в про­
дажи) с 40 до 50 процентов.

ОПРЕДЕЛИТЕ СТАНДАРТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ

На следующем этапе определяют стандарты эффективности работы для любой области (обязанностей или основных задач), в которой невозможно установить точные, фиксированные по времени плановые задания. Их иногда называют постоянно действующими, или текущими, задачами, поскольку, как объяснялось выше в данной главе, их внутренняя природа не может существенным образом измениться в период между двумя последователь­ными проверками, если основная задача остается неизменной. Правда, в них могут вноситься поправки при возникновении новых обстоятельств.

Стандарты эффективности работы могут получать широкое определе­ние в терминах результатов труда в целеустанавливающей части опре­деления обязанностей /задач. Но широкое определение необходимо раз­вить и, насколько это возможно, конкретизировать. Желательно, чтобы стандарты были выражены в чем-нибудь исчисляемом, например, были установлены как уровень обслуживания или скорость ответа. В тех слу­чаях, когда стандарт нельзя задать исчисляемым параметром, возможно, придется обратиться к методу, более ориентированному на качественный аспект работы. В этом случае в определении стандарта эффективности работы будет, по сути, сказано следующее: "Данная работа или задача будет считаться хорошо выполненной, если... (наступит то-то и то-то)". Менее ответственные или более рутинные работы, вероятно, будут иметь процент постоянно действующих задач, для которых установлены стан­дарты эффективности работы, более высокий, чем ответственные и более гибкие работы или работы, ориентированные на выходной результат.

Ниже приведены некоторые примеры стандартов эффективности тру­да, которые подробно выписывают требуемые конечные результаты в количественном выражении:

постановка задач • 237

• Подготовить и разослать менеджерам управленческие отчеты в
течение трех рабочих дней после окончания отчетного периода.

• Рассмотреть 90 процентов претензий клиентов в течение 24
часов, по остальным подтвердить получение в день поступле­
ния и ответить в течение пяти рабочих дней.

• Рассмотреть апелляцию на решение об определении квалифи­
кации в течение пяти рабочих дней.

Не всегда имеется возможность определить стандарты эффективности работы в количественном выражении, как в приведенных выше приме­рах. Необходимые конечные результаты в ряде случаев следует опреде­лять в качественных терминах.

Часто люди считают, что качественные стандарты эффективности ра­боты определить сложно. Но все без исключения менеджеры делают собственное заключение о стандартах эффективности работы, которые они требуют и которые обеспечивают их сотрудники. И большинство людей имеет некоторое представление о том, насколько хорошо они справ­ляются с работой. Проблема в том, что эти представления зачастую субъек­тивны и в редких случаях имеют четкую формулировку. Даже если, как это часто и бывает, окончательное определение стандарта эффективнос­ти работы до некоторой степени является нестрогим и неконкретным, порядок проработки требований сам по себе приведет к более глубокому взаимопониманию в вопросах ожидаемой эффективности труда.

Определение стандарта эффективности работы должно иметь вид ут­верждения, что работа будет считаться удовлетворяющей стандарту при наступлении необходимого, установленного и видимого результата.

Ниже приведены некоторые примеры качественных стандартов эф­фективности труда:

• Работа будет считаться удовлетворяющей стандарту, если не­
посредственные руководители получают соответствующие ука­
зания по интерпретации и проведению политики управления
запасами, согласно которой выполняются необходимые действия
и которая в значительной мере способствует выполнению за­
дач, связанных с управлением запасами.

• Работа будет считаться удовлетворяющей стандарту, если к любо­
му лицу, которое обращается с каким-либо заявлением, всегда
относятся вежливо, даже если человек ведет себя вызывающе.

• Работа будет считаться удовлетворяющей стандарту, если пред­
ложения на разработку новых изделий будут полностью под­
тверждены данными проведенных надлежащим образом про­
мышленных исследований, рыночных исследований и программ
изучения реакции рынка на новое изделие, а также если они
оправданы с точки зрения политики соответствия критериям
отдачи на инвестированный капитал.

' КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ОПРЕДЕЛИТЕ ПРОЕКТЫ

Возможно, проекты уже получили определение как часть плана, постав­ленного перед группой, подразделением или направлением хозяйствен­ной деятельности, и при постановке задач для отдельных работников необходимо просто согласовать ту роль, которую будет играть человек, и ожидаемый от него вклад в общее дело. В другом варианте проекты могут быть увязаны с одной или несколькими специфическими обязан­ностями либо связаны в целом с генеральной задачей для данной долж­ности.

Постановка задач для проектов определяет необходимый итог проекта (результаты, которых нужно достичь), его бюджет и сроки исполнения.

Если одному человеку в своей должности предстоит выполнить ряд проектов, необходимо согласовать приоритеты.

Задачи для проектов или для выполнения заданий могут формулиро­ваться в следующем виде:

• Внедрить новую систему управления материально-производ­
ственными запасами к 30 ноября.

• Всем сотрудникам к 1 июня пройти подготовку по осуществ­
лению политики равных возможностей.

• К 1 марта ввести в действие новый дистрибьюторский центр.

• К 1 октября завершить реорганизацию финансового отдела.

Кроме того, для каждого проекта или задания следует четко изложить критерии успешного выполнения, например:

"К 30 ноября внедрить новую систему управления материально-про­изводственными запасами, которая обеспечивала бы более точную, исчерпывающую информацию о запасах непосредственно из первоис­точника и за счет этого позволяла бы выполнять плановые задания по материальным запасам без ущерба для производственных процес­сов или уровня обслуживания клиентов".

Дата добавления: 2015-04-29