Матриця Boston Consulting Group

Тема 7. Портфельні методи розробки стратегії та управління стратегічною позицією організації

7.1. Матриця Boston Consulting Group (BCG)

7.2. Матриия GепегаІ Еlectrіс/ Mac Kinsey

7.3. Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів (ADL)

Центральною задачею стратегічного управління на рівні корпо­рації є розробка і реалізація планів щодо підвищення привабливості і конкурентної сили кожної складової портфеля ділової активності компанії. Основою для здійснення даної задачі є стратегічний аналіз диверсифікованих компаній.

Одним з найпоширеніших методів оцінки видів діяльності диверсифікованої компанії е матричний аналіз її господарського портфеля.

Матриця господарського портфеля - це таблиця, в якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підроз­ділу компанії. Матриця може бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи зростання галузі, частка ринку, довгостроко­ва привабливість галузі, конкурентоспроможність підприємства і стадія розвитку даного продукту або ринку.

Найбільш широко використовується матриця портфеля ділової активності, яка була розроблена провідною консалтинговою ком­панією ВСG (Boston Consulting Group).

Матриця ВСG (рис. 10.1) будується на припущенні, що чим більше частка продукції на ринку, тим нижче відносні витрати і біль­ше прибуток.

Матриця ВСG порівнює позиції підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання галузі (ТЗГ) і відносної частки ринку (ВЧР).

Господарські підрозділи, що діють у швидко зростаючих га­лузях, потрапляють у квадранти з високими темпами зростання. Підрозділи, що діють у повільно зростаючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими темпами зростання (повільно зростаючими можна назвати ті галузі, що знаходяться у стані зрілості, стагнації чи спаду). Практично не має сенсу встановлювати межу між високими та низькими темпами зростання на рівні нижче 5% [2].

Відносною часткою ринку вважається відношення частки рин­ку даної господарської одиниці до частки ринку, контрольованої основним конкурентом, вираженої у відносних одиницях. Кожний підрозділ представлено у вигляді кола, розмір якого визначається обсягом продажу або часткою прибутку даного підрозділу в загаль­ному прибутку корпорації. Матриця ВСG складається з чотирьох квадрантів.

Рис. 7.1 Матриця ВСG (частка ринку - темпи зростання)

«Зірки». Господарські підрозділи, що потрапляють в ліву верх­ню клітинку, займають лідируюче становище в галузі/ що швидко розвивається, і одночасно вимагають значних обсягів ресурсів для фінансування зростання, яке продовжується. Ці підрозділи також самі генерують значні припливи готівки через низький рівень ви­трат за рахунок економії на масштабах виробництва і накопичений виробничий рівень. Стратегія «Зірки» спрямована на збільшення або підтримку частки на ринку. Головна проблема пов'язана з ви­значенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю галузь з тим, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх. У міру уповільнення темпів розвитку галузі «Зірки» перетворюєть­ся на «Дійних корів».

«Важкі діти». Підрозділи, що потрапили в другий квадрант мат­риці, мають слабкий вплив на ринок (мала частка на ринку) в галузі, що розвивається. Як правило, для них характерні невелика підтрим­ка покупцями і неясні конкурентні переваги. Провідне становище на ринку мають конкуренти. Високі темпи зростання ринку потребують значної грошової готівки, щоб відповідати цьому зростанню. Однак ці бізнес-галузі дуже важко генерують дохід підприємства через свою невелику частку ринку та залишаються споживачами грошової готів­ки до тих пір, поки не зміниться їх ринкова частка.

Стратегія цих стратегічних господарських підрозділів (СГП) має альтернативи: інтенсифікація зусиль організації на даному ринку (з тим, щоб виростити з них «Зірок») або відхід з нього (якщо витра­ти на розширення потужностей і завоювання частки ринку перева­жують потенційну віддачу від вкладень і значно збільшують фінан­совий ризик).

«Дійні корови» («Мішок з грошима»). Господарські підрозді­ли, що знаходяться в третьому квадранті, займають лідируюче ста­новище у відносно стабільній галузі або галузі, що скорочується. Оскільки збут відносно стабільний без будь-яких додаткових ви­трат, темпи зростання галузі невеликі, то ці підрозділи приносять прибутків більше, ніж потрібно коштів для підтримки їх частки на ринку і капітальних реінвестицій. Хоча «Дійні корови» і менш при­вабливі з погляду перспектив зростання, це дуже цінні господарські підрозділи. Додаткові припливи коштів від них можуть бути вико­ристані на виплату дивідендів, фінансування придбань і забезпечен­ня інвестування в «Зірки», що розвиваються, і у «Важкі діти».

Всі зусилля корпорації повинні бути спрямовані на підтримку «Дійних корів» у процвітаючому стані, щоб якомога довше викори­стовувати їх можливості в генерації припливу фінансових ресурсів. Основні задачі цих СГП зводяться до пропозиції нових моделей товарів з метою стимулювання клієнтів до повторних покупок, періо­дичної реклами, що «нагадує», і нових цінових знижок.

«Собаки». До четвертого квадранта відносяться СГП з обмеже­ним обсягом збуту в стабільній галузі або галузі, що скорочується. Цим СГП не вдалося завоювати симпатії споживачів, і вони істотно поступаються конкурентам за всіма показниками. Стратегія слаб­ких «Собак» (правий нижній кут квадранта) полягає в послабленні зусиль на ринку або ліквідації (продажу). Більш сильні підрозділи - (верхній лівий кут квадранта) можуть існувати до тих пір, поки за­безпечуваний ними прибуток і потік готівки залишатимуться на прийнятному рівні.

Матриця ВСG акцентує увагу на русі готівки, потребах в ін­вестиціях і прибутковості кожного стратегічного господарського підрозділу, а також на вигодах від перерозподілу фінансових ре­сурсів диверсифікованої компанії між цими підрозділами з метою оптимізації свого портфеля ділової активності. За допомогою про­веденого в динамічному режимі аналізу можна відстежити розвиток кожного СГП в часі і розробити певні стратегії.

Матрицю ВСG можна використовувати:

■ для оцінки стратегічних позицій окремих стратегічних госпо­дарських підрозділів;

■ для аналізу позицій різних стратегічних зон господарювання;

■ для порівняльного аналізу підприємств-конкурентів.

Перевагами матриці ВСG є те, що вона висуває на перший план фінансову взаємодію усередині господарського портфеля, демон­струє види фінансових рішень, які повинні прийматися, пояснює пріоритети розподілу ресурсів. Крім того, слід враховувати, що дана модель проста у використанні і наочно демонструє стратегічні про­блеми підприємства.

До основних недоліків матриці ВСG можна віднести такі:

1. Матриця не враховує того, що багато які з СГП характеризу­ються середніми показниками (працюють на ринках із середніми темпами зростання і їх відносна частка ринку є ні високою, ні низь­кою). В матриці відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2.Матриця не відображує відносних можливостей інвестування між стратегічними господарськими підрозділами. Наприклад, інве­стування в «Зірки» не завжди більш вигідно, ніж інвестування в «Дій­них корів». Матриця не дає відповіді на запитання, ким є «Знак пи­тання» - потенційним переможцем чи ймовірним невдахою та ін.

3. Розподіл матриці на чотири квадранти - це спрощений підхід, ос­кільки деякі лідери, що володіють максимальною часткою ринку, ніко­ли не були «Зірками» з погляду прибутковості. Багато які з компаній з низькою відносною часткою ринку не є «Собаками» або «Знаками пи­тання». Часто фірми, граючи ролі другого плану, мають стабільні темпи зростання, є прибутковими і здатні успішно конкурувати з лідерами.

4.Модель не враховує стан у галузі, в якій функціонує підприєм­ство. Позиція лідера у відносно стабільній галузі не гарантує статусу «Дійні корови», оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки даного напряму діяльності необхідні великі фінансові кошти. Крім того, низькі темпи зростання галузі збільшують кон­курентну боротьбу між фірмами, що може призвести до зниження частки ринку «Дійних корів», а це означає зменшення доходів і, від­повідно, розмірів коштів, які можна інвестувати.

5.Матриця оцінює позиції стратегічних господарських підрозділів лише за двома критеріями - темпи зростання ринку і відносна частка ринку. Аналізу тільки цих чинників недостатньо, щоб належним чином оцінити довгострокову привабливість господарських підрозділів.

Крім того, при використанні матриці ВСG необхідно врахову­вати такі обмеження:

1. Стратегічні перспективи всіх конкретних бізнесів організації по­винні бути пропорційні за темпами зростання. Для цього необхідно:

■ по-перше, щоб за всіма напрямами діяльності відповідні то­вари в даному стратегічному періоді залишалися в незмінних фазах свого життєвого циклу;

§ по-друге, в заданому періоді слід виключити всі значущі чин­ники невизначеності зовнішнього середовища, які можуть

змінити траєкторію минулої динаміки зростання організації щодо відповідних конкретних ринків.

2. В конкретному бізнесі в даному періоді розвиток конкуренції повинен відбуватися так, щоб для визначення майбутньої ринкової позиції організації виявилося б достатньо знати значення одного показника - відносної частки ринку.

Якщо задана стратегічна перспектива значно складніше або склад­ніші відповідні умови конкуренції, то необхідно використовувати інші моделі стратегічного аналізу. На основі матриці ВСG розроблене покоління матриць, в основі яких лежить матриця Мс Кеnsеу.

Дата добавления: 2015-04-29