Матриця балансу «життєвих циклів» продуктів

Для того щоб краще ідентифікувати види бізнесу, які розвива­ються, доцільно використовувати матрицю життєвого циклу. Модель ADL (ADL - абревіатура Arthyr D. Littele, а LС - скорочення від Lі£е Суcle - життєвий цикл), або матриця АDL - це багатофакторна модель, яка по горизонталі враховує інтегральну оцінку конкурент­ної позиції підприємства (або стратегічного господарського підроз­ділу), а по вертикалі - етапи життєвого циклу ринку або галузі.

Значення матриці життєвого циклу полягає в тому, що вона дає інформацію про розподіл різних стратегічних господарських підрозділів підприємства за стадіями розвитку галузі. При аналізі і розробці стратегічних рішень щодо кожного конкретного бізнесу необхідно враховувати всі значущі особливості відповідної стадії життєвого циклу.

Розмірність матриці - 3 х 5 (5 х 4), де З (5) - кількість значень конкурентної позиції (слабка, середньої сили або слабка, міцна, по­мітна, сильна, провідна), а 5 (4) - п'ять або чотири етапи життєвого циклу (народження, розвиток (повільне і швидке зростання), зрілість, старіння). Розмір галузі характеризується площею кола, а частку рин­ку конкретного бізнесу представляє сектор усередині кола.

Розробниками моделі для кожної клітинки матриці був запро­понований перелік типових стратегічних рішень. На відміну від по­передніх моделей матриця життєвого циклу вимагає здійснювати аналіз у динаміці й балансуванні життєвих циклів окремих бізнес-напрямків у портфелі компанії.

До недоліків, що є обмеженнями у використанні матриці життє­вого циклу, відносяться:

■ Складність правильних розрахунків. Істотним досягненням цієї моделі є використання інтегральної оцінки конкретних стадій життєвого циклу різних ринків, але це є і серйозним обмеженням, оскільки якість і точність результатів аналізу матриці залежать від правильності визначення як вже прой­деного, так і майбутнього відрізка реального життєвого цик­лу, що є дуже складною задачею.

■ У даній моделі не розглядаються стратегії, які пропонують істотну зміну життєвого циклу. Тому некритичне або надмір­но механічне застосування моделі можуть задавати підприєм­ствам розробити стратегії, що враховують можливість зміни відповідних циклів.

■ Модель багатоваріантна (пропонує набір стратегій для 20 варі­антів при розмірності (4x5), але при цьому стратегічний вибір майже завжди жорстко детермінований.

Таким чином, більшість найбільш відомих моделей портфельно­го аналізу розроблена приблизно за такою логічною схемою: ефектив­на стратегія - це в основному результат низки типових стратегічних рішень, що включають вибір однієї альтернативи із заданого набо­ру типових стратегій для кожного конкретного бізнесу організації. Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі лежить:

■ чітке розділення напрямків діяльності за ринками товарів або сегментами;

■ порівняння стратегічної цінності різних напрямків діяльності фірми;

■ зв'язок між стратегічним становищем фірми, її економічними і фінансовими показниками.

У зв'язку з тим, що кожна модель має свої переваги і недоліки, обмежуватися при аналізі портфеля тільки одним типом матриці безрозсудно. Кожна матриця дає різну інформацію про сильні та слабкі сторони господарського портфеля компанії. Тому перш ніж починати роботу з кожною з моделей, необхідно перевірити, чи від­повідає конкретна бізнес-ситуація значущим передумовам і особли­востям даної моделі.

«Портфельний аналіз» і планування дозволяють ранжувати стратегічні господарські підрозділи за ступенем їх переваг і ухвалю­вати стратегічні рішення про кількість різних бізнес-напрямків, які доцільно обслуговувати на даному відрізку часу.

Результати аналізу діючого портфеля дають можливість:

■ розробити загальні рекомендації щодо управління кожним господарським підрозділом;

■ обґрунтувати висновок про доцільність освоєння нових бізнес-напрямків для ліквідації стратегічної прогалини;

■ розв'язати проблеми вибору типу і масштабів диверсифікації портфеля;

■ дати рекомендації щодо необхідності виділення з портфеля неприбуткових (збиткових) підрозділів для підвищення за­гальної прибутковості за рахунок синергітичного ефекту;

■ переглянути систему стратегічних цілей і загальних стратегій підприємства.

Аналіз типових моделей стратегічного управління відносно су­часних українських умов приводить до висновку про необхідність їх глибокої адаптації до української специфіки. Крім того, конкретна бізнес-ситуація практично завжди вимагає модифікації моделі. По­зитивного ефекту від типових моделей можна досягти в результаті довгої, напруженої і творчої роботи команди висококваліфікованих фахівців із стратегічного управління і знавців даного конкретного бізнесу.

Головна слабкість портфельного аналізу полягає в тому, що в умовах швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція ко­лишніх тенденцій є достатньо ризикованою.

Література

1. Василенко В. О., 'І'каченко Т. І. Стратегічне управління підпри­ємством: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка.- 2-е вид., випр. і доп.- К.: Центр навч. літ-ри, 2004.- 400 с.

2. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менедж­мент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб- ник для вузов / Пер. с англ.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576 с.

3. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посіб.- К.: КНЕУ, 1999.- 384 с.

Дата добавления: 2015-04-29