Альтернативні стратегії зростання та скорочення

Тема 6. Стратегії конкуренції та стратегічне управління конкуренто­спроможністю організації

6.1. Альтернативні стратегії зростання та скорочення

6.2. Конкурентоспроможність організації та методи її оцінки

Загальні стратегії зростання відображають три різні підходи до зростання фірми і пов'язані зі зміною стану одного або декількох з таких елементів: продукт, ринок, галузь, становище фірми усередині галузі, технологія. Кожний з цих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів - існуючому або новому [2; 4].

Першу групу загальних стратегій зростання складають страте­гії концентрованого (інтенсивного) зростання, які використову­ються у випадку, якщо фірма неповністю вичерпала свої можливості, властиві її нинішнім товарам і ринкам. До цієї групи відносяться:

стратегія глибокого упровадження на ринок, яка полягає в збереженні постійного кола споживачів і реалізації одного і того ж асортименту товарів шляхом збільшення числа покупців, залучення на свою сторону покупців конкурентів. Таким чином, у рамках стра­тегії глибокого впровадження можливий розвиток шляхом залучен­ня нових споживачів продукції (на ринку, «що спить») або завдяки активному зростанню ринку. Перевагою даної стратегії є концент­рація на одному продукті, єдиному ринку, єдиній технології протя­гом всього процесу виробництва;

стратегія розвитку ринку збуту передбачає зростання під­приємства шляхом впровадження товарів, що виробляються, на нові ринки. Можливі такі альтернативні варіанти:

■ географічне розширення ринків, коли продаж починають з місцевого ринку, потім підприємство виходить на регіональ­ний рівень, а далі - працює в національному масштабі;

■ використання нових каналів збуту, наприклад, франчайзингу;

§ вихід на нові сегменти ринку, наприклад, пропозиція то­варів промислового призначення на ринку споживацьких товарів;

стратегія розвитку продукту включає модифікацію існуючих або створення нових, але схожих товарів, які можуть бути продані нинішнім покупцям за вже встановленими каналами збуту. Головна ідея полягає в тому, щоб привернути до нового товару клієнтів, які були б задоволені товарами, пропонованими підприємством раніше. Дана стратегія заснована на можливості отримання великих пере­ваг з репутації і марки товару. Стратегія розвитку товару базується в основному на товарній політиці підприємства й аналізі сегментації.

Друга група - це стратегії інтегрованого зростання, вико­ристання яких виправдане в тих випадках, якщо галузь, в якій діє фірма, має перспективи прогресу. Мета даних стратегій - зростання в межах індустріального ланцюжка. Різновидами стратегій інтегро­ваного зростання є вертикальна та горизонтальна інтеграція.

Вертикальна інтеграція використовується, коли підприєм­ство може збільшити прибуток шляхом придбання постачальни­ків та(або) системи розподілу товарів або придбанням контролю над діяльністю, тобто вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в діючій галузі. Даний вид інтеграції має свої переваги і недоліки. До переваг вертикальної інтеграції можна віднести можливість посилення конкурентних позицій компанії за рахунок зниження витрат і збільшення диференціації, а також координації всіх ланок «ланцюжка цінностей», передачі досвіду. Недоліки вертикальної інтеграції стосуються можливості збіль­шення ризиків, підвищення інвестицій, більш складного та повіль­ного оновлення технологій, меншої гнучкості у процесі внесення змін до товару.

Горизонтальна інтеграція ставить за мету посилення позицій фірми шляхом придбання контролю над діяльністю підприємств-конкурентів, що може бути здійснений шляхом:

■ поглинання (придбання контрольного пакета акцій);

■ злиття (об'єднання на рівноправних засадах у рамках єдиного суб'єкта господарської діяльності);

■ організації спільної діяльності за окремими проектами без створення юридичної особи.

Таке придбання може забезпечити доступ до нових ринків, усу­нути деяких конкурентів, дати можливість фірмі досягти більшої економії в масштабному продажі.

До третьої групи віднесені стратегії диверсифікованого зростання, які реалізуються в тому випадку, якщо підприємство вичерпало всі можливості зростання в сфері своєї діяльності. Тоб­то до тих пір, поки компанія отримує прибуток, використовуючи можливості однієї галузі, немає необхідності проводити диверсифі­кацію. Як тільки потенціал для зростання починає скорочуватися, доцільно здійснювати диверсифікацію в інші сфери діяльності.

Диверсифікація (від лат. diversificatso - зміна, різноманіт­ність) - це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери шляхом проникнення підприємств у галузі, що не мають прямого виробничого зв'язку або функціональної залежності від основної діяльності. В результаті диверсифікації підприємства перетворю­ються у складні багатогалузеві комплекси.

Однією з головних цілей диверсифікації є створення цінностей для акціонерів. Тому для попередньої оцінки рішень щодо диверсифі­кації підприємства доцільно використовувати три критерії.

■ Критерій привабливості. Галузь, що обрана для диверсифі­кації, повинна бути достатньо привабливою з точки зору отриман­ня високого прибутку. Крім того, необхідна наявність сприятливих умов для конкуренції і ринкового середовища, які забезпечувати­муть довгострокову прибутковість.

■ Критерій «витрати на входження». Витрати на входження до нової галузі не повинні бути надто високими, щоб не зменшити потенціалу для отримання прибутку. Великі витрати на проникнен­ня знижують можливість збільшення дохідності акцій.

■ Критерій додаткових вигод. Новий вид діяльності повинен забезпечувати певний потенціал для підтримки конкурентної пере­ваги підприємства або воно саме має створити конкурентну перева­гу в новій сфері діяльності. Створення нової конкурентної переваги приводить до появи можливості отримання прибутку і збільшення дохідності акцій.

Якщо діяльність підприємства щодо диверсифікації задоволь­няє цим критеріям, то воно має великий потенціал для створення додаткової дохідності акцій.

Входження в галузь може здійснюватися в одній з трьох форм: по­глинання, створення нового підприємства або спільного підприємства.

Поглинання (придбання контрольного пакета акцій) вже існу­ючого підприємства є найпопулярнішим способом і має перевагу в швидкості проникнення на цільовий ринок. У той же час цей спосіб диверсифікації допомагає подолати такі бар'єри входження, як необхідність ліквідувати технологічне відставання, встановити зв'язки з постачальниками та ін.

Проте однією із серйозних перешкод на шляху до впровадження в нову галузь через придбання є проблема пошуку підприємства, що займає сильні позиції, за ціну, яка задовольняла б критерію «витра­ти на входження». Підприємство, спрямоване на придбання, опи­няється перед дилемою: або купити благополучну компанію за висо­кою ціною, або купити аутсайдера за більш низькою.

Диверсифікація «з нуля» припускає створення нового підпри­ємства в обраній галузі.

Створення нового підприємства є найбільш привабливим варіантом у таких випадках:

■ наявність достатнього часу;

■ відсутність реакції підприємств-конкурентів на спроби но­вачка завоювати ринок;

■ вигідність такого способу входження у порівнянні з іншими;

■ наявність у підприємства свого досвіду, необхідного для ефек­тивного функціонування;

■ відсутність негативного впливу створення нових виробничих потужностей на співвідношення попиту і пропозиції в галузі;

■ наповненість цільової галузі відносно невеликими фірмами, що дає можливість молодому підприємству не змагатися з більш великими і могутніми конкурентами.

Найбільшою перешкодою при входженні в нову галузь шляхом створення нового підприємства є вартість вхідних бар'єрів і необ­хідність витрат часу для того, щоб зайняти сильні та прибуткові конкурентні позиції.

Створення спільних підприємств може дати корисний ефект у ситуаціях, коли:

■ це дає можливість знизити ризик або неекономічність роботи поодинці;

■ об'єднання ресурсів двох або більше незалежних організацій створює структуру з більш значними конкурентними перева­гами, необхідними для досягнення успіху;

■ спільні підприємства з іноземними партнерами іноді є єдиною можливістю подолати імпортні квоти, тарифи, національні політичні інтереси та культурні бар'єри.

Недоліком спільних підприємств є те, що часто вони повинні вирішувати питання розподілу зусиль між партнерами і правами контролю. Конфлікти між іноземними і національними партнерами можуть виникати за цілою низкою питань: скільки продукції екс­портувати, чи повинен виробничий процес відповідати стандартам іноземної компанії або місцевим вимогам, хто повинен контролюва­ти потік готівки і розподіл прибутку та ін.

Диверсифікація пов'язана з проникненням підприємства в інші галузі виробництва [4]. Стратегія зростання шляхом диверсифіка­ції передбачає вихід за межі галузевого технологічного ланцюжка, використовуючи можливості, що відкриваються поза зоною тради­ційної діяльності підприємства, тобто за межами галузі. Такий на­прям розвитку підприємства виправданий, коли виробничий лан­цюжок, в якому знаходиться підприємство, дає мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності.

Диверсифікацію розглядають як найбільш прийнятний шлях щодо інвестування капіталу та зменшення ризику. Обставинами, які сприяють диверсифікації, можуть бути:

■ бажання підприємства досягти прискореного зростання, що неможливо здійснити в основних сферах бізнесу;

■ можливість отримання нових конкурентних переваг;

■ можливість використання нового потенціалу для отримання більшого прибутку;

■ досягнення кращого використання фінансових ресурсів.

У процесі пошуку варіантів для диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на спорідненій або на новій для нього галузі.

У разі вибору спорідненої галузі (концентрична диверсифі­кація) диверсифікація проводиться в галузі, що мають свого роду стратегічну відповідність [3]. Стратегічна відповідність існує у тому випадку, коли різні фірми мають достатньо схоже виробництво і управління, що забезпечує можливості для:

■ передачі майстерності й досвіду від однієї компанії до іншої;

■ додаткової диференціації (унікальності в якому-небудь аспекті);

■ об'єднання різних виробництв в єдину систему з метою зни­ження витрат.

Стратегічна відповідність може виникати в якій-небудь ланці виробничого процесу, але найчастіше вона розглядається в рамках ринкової, виробничої або управлінської відповідності.

Ринкова відповідність припускає наявність збігу споживачів, що відкриває можливості для спільного використання каналів розподі­лу, торговельної марки, об'єднання зусиль щодо просування про­дукції, діяльності збутового персоналу, спільного післяпродажного та сервісного обслуговування. Наявність ринкової відповідності дозво­ляє компанії економити на маркетингу, а також скорочувати витра­ти щодо продажу й розподілу товарів.

Наявність виробничої відповідності дає можливість розподілити сфери діяльності і сприяє передачі виробничого досвіду щодо ма­теріально-технічного забезпечення, здійснення наукових дослід­жень і розробок, створенню нових технологій і т. ін., що дозволяє знизити витрати виробництва.

Управлінська відповідність виникає, коли різні виробничі підрозділи мають схожі проблеми щодо організації виробництва, управління персоналом або в галузі технологій, що дозволяє спіль­но використовувати управлінський досвід, операційні навички та інформацію.

Існування стратегічної відповідності в господарському портфелі диверсифікованого підприємства разом з майстерністю корпора­тивного керівництва створює при спорідненій диверсифікації ефект синергізму і стає базисом для створення конкурентної переваги. Чим більше вигоди, які можна отримати від стратегічної відповід­ності, тим більше конкурентна перевага, одержувана від здійснення спорідненої диверсифікації.

Однак необхідно враховувати, що отримання конкурентних пе­реваг за допомогою стратегічної відповідності пов'язане з певним ризиком, тобто підприємство, яке прагне використати стратегічні відповідності, може стикнутися з різними труднощами. Наприклад, спільне придбання сировини і матеріалів дає такі потенційні кон­курентні переваги, як менші витрати на закупівлю та підвищення якості сировини та матеріалів, покращення обслуговування з боку постачальників. І Іри цьому треба враховувати, що можуть мати місце різні вимоги до якісних характеристик сировини і матеріалів або замовлена сировина і матеріали використовуються на різних виробничих дільницях, які значно віддалені одна від одної [2]. Такі труднощі знижують можливість отримання конкурентних переваг, на які розраховує підприємство.

Найбільш поширеними шляхами диверсифікації в споріднені га­лузі є

■ входження в галузь, де збутові можливості і рекламна діяль­ність можуть використовуватися спільно;

■ використання споріднених технологій;

■ передача ноу-хау і досвіду з одного виду діяльності в інший;

■ передача фірмового найменування і репутації у споживача но­вому продукту/послузі;

■ купівля фірм у нових галузях для підтримки основного виду діяльності.

Основним положенням непрофільної диверсифікації (конгло­мератна диверсифікація) є те, що будь-яка компанія, яка може бути придбана на вигідних умовах і має добрі перспективи отри­мання прибутку, є вигідним напрямком для диверсифікації. В той же час багато сил і часу йде на пошук і спостереження за можливими кандидатами для диверсифікації.

При виборі можливого кандидата для диверсифікації необхідно враховувати їх відповідність таким критеріям:

■ можливість виробництва, яке потенційно підходить для ди­версифікації, досягти планових показників компанії по при­бутку і забезпечити повернення капіталовкладень;

■ потреба в значних капіталовкладеннях для заміни основного капіталу, поповнення виробничих фондів або оборотного ка­піталу;

■ наявність у потенційного кандидата виробництва, яке має значний потенціал для зростання;

■ наявність достатньо великих розмірів виробництва для того, щоб істотно впливати на стан справ у материнській компанії;

■ можливість виникнення труднощів з профспілками або протидії з боку державних органів, що стосуються охорони навколиш­нього середовища, забезпечення безпеки і прав споживачів;

■ уразливість даної галузі відносно спаду виробництва, інфля­ції, високих відсоткових ставок або змін в політиці уряду.

У разі використання непрофільної диверсифікації можуть бути відсутні загальні ринки, ресурси, технології, а ефект досягається за рахунок обміну або розподілу активів (сфер) діяльності. Це скоріше диверсифікація капіталу, а не виробництва. Вигода від конгломерат­ного злиття можлива у результаті оптимізації управління грошови­ми потоками та інвестиційними ресурсами.

Найбільш важливими мотивами такої диверсифікації є пра­гнення закріпитися в галузях, що зростають, та(або) у галузях з ви­сокою нормою прибутку, а також розподіл ризику, використання досвіду управління. Іноді певну роль відіграють податкові пільги. Досить часто непрофільна диверсифікація пояснюється особисти­ми амбіціями керівництва.

Таким чином, компанії спрямовані на неспоріднену диверсифіка­цію, часто зосереджують свої зусилля на використанні можливості швидкої фінансової віддачі. Для цього підшукують компанії, вартість яких занижено, або фірми, які мають фінансові проблеми. Одним із варіантів можуть бути компанії, що мають великий потенціал на шляху до зростання, але обмежені низькими фінансовими можли­востями.

Існують два можливих шляхи здійснення диверсифікації:

■ внутрішнє зростання - шляхом проведення диверсифікації діяльності існуючого підприємства;

■ зовнішнє зростання - диверсифікація шляхом злиття та погли­нання.

Фірми, що йдуть на непрофільну диверсифікацію, майже завжди проникають у нові виробничі сектори шляхом придбання підпри­ємства, яке вже функціонує, а не за допомогою створення нового філіалу. Дана стратегія ґрунтується на положенні про те, що зро­стання компанії шляхом поглинання інших компаній підвищує ста­більність акцій. Такі компанії часто асоціюються з конгломератами, оскільки не мають на мсті ніякої чіткої стратегії в процесі диверси­фікації, а також тому, що їх ділові інтереси охоплюють порівняно широке коло галузей.

Переваги непрофільної диверсифікації полягають у такому:

■ розподіл ризику між компаніями, що входять в різні галузі;

■ можливість швидкого отримання фінансової віддачі;

■ можливість стабілізувати свої доходи за рахунок участі в га­лузях з різною циклічністю розвитку.

До основних недоліків непрофільної диверсифікації можна від­нести складність управління широко диверсифікованою компанією, а також неможливість використання стратегічної відповідності як додаткового джерела створення конкурентної переваги.

Ключовим питанням диверсифікації є питання щодо розміру корпоративного портфеля, тобто як багато непов'язаних напрямків діяльності повинно бути включено до портфеля підприємства. Оп­тимальний варіант відповіді знаходиться між двома крайностями:найменша диверсифікація, яка дозволить корпорації досягти необ­хідних темпів зростання і прибутковості та найбільша диверсифі­кація, що дасть можливість корпорації ефективно керувати своїми компаніями.

Таким чином, стратегія диверсифікації - процес проникнен­ня в нові сфери діяльності, раніше не характерні для підприємства, покликані змінити, доповнити або замінити продукцію, що випус­кається. Диверсифікація - розосередження діяльності і в той же час розосередження ризиків.

Умовами, які спонукають керівників приймати рішення щодо диверсифікації, є такі:

■ звичні для підприємства ринки насичені, попит знижується (основні товари перейшли в стадію «спаду» свого життєвого циклу);

■ підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в ін­ший бізнес;

§ є можливості для створення синергітичного ефекту між існую­чими і новими напрямами діяльності підприємства;

■ диверсифікація дає можливість виходу на міжнародні ринки тощо.

Стратегію диверсифікації можна здійснювати шляхом про­фільної (пов'язаної) і непрофільної (непов'язаної) диверсифікації (див. підрозд. 7.2).

У рамках стратегії скорочення також є низка альтернативних варіантів:

стратегія ліквідації, яка є найбільш радикальним варіантом стратегії скорочення і здійснюється у випадку, коли фірма із об'єк­тивних та суб'єктивних причин не може вести подальший бізнес. Найбільш привабливою альтернативою даної стратегії є продаж біз­несу підприємству, для якого він може бути цікавим;

стратегія «збору урожаю» застосовується по відношенню до безперспективного бізнесу, який не може бути вигідно проданий, але може принести доходи під час «збору урожаю». Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлю сировини та матеріалів, робочу силу і максимальне отримання доходу від розпродажу наяв­ного товару й скорочення виробництва, що продовжується. Страте­гія «збору урожаю» розрахована нате, щоб при поступовому скоро­ченні даного бізнесу до нуля досягти за період скорочення макси­мального сукупного доходу. Крім того, дана альтернатива може ви­користовуватися при переході на нову модель продукції;

стратегія скорочення та переорієнтації використовується, коли в підприємства є необхідність у скороченні частки своєї діяль­ності (продуктової номенклатури, обсягів виробництва, ринкової присутності), у відмові від виробництва нерентабельної продукції та погано працюючих каналів розподілу. Також може передбачатися пошук ефективних шляхів підтримки або збільшення прибутку через скорочення кількості операцій;

дезінтеграція як варіант стратегії скорочення передбачає відді­лення видів діяльності або окремих операцій, які не підтверджують своєї ефективності. Дезінтеграція у межах галузевого індустріально­го циклу передбачає відмову підприємства від певних виробничих ланцюжків і перехід на зовнішні операції з незалежними елементами маркетингової системи галузі. Такі дії виправдані у випадках, коли:

■ дана діяльність не є критично важливою для досягнення кон­курентних переваг (складає невелику частку в загальній собі­вартості кінцевої продукції) та не пов'язана з ключовими фак­торами успіху;

■ певні операції можуть бути виконані більш якісно та еконо­мічно ефективно незалежними організаціями.

Скорочення виробничого ланцюжка в певних умовах дозволяє підприємству: підвищити адаптацію до зовнішніх змін, скоротити витрати на координацію, сконцентруватися на основному бізнесі, скоротити ризик, пов'язаний із зміною технології та(або) зміною побажань покупців, прискорити процес розробки товару.

Різноманітність стратегічних альтернатив припускає вибір та­кого варіанта, який найбільше відповідає умовам функціонування і розвитку підприємства в даний час і на майбутній період з ура­хуванням виливу чинників зовнішнього середовища. Тобто метою стратегічного планування є вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективність організації.

Для оцінки ефективності різних стратегічних альтернатив можна використовувати критерії, які запропоновані А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом [5]:

■ критерій ступеня відповідності припускає, що ефективна стратегія точно відповідає стану і вимогам оточення, а також потенціалу і можливостям підприємства. Без відповідності внутрішньої і зовнішньої ситуації стратегія є сумнівною;

■ критерій переваги в конкурентній боротьбі передбачає спрямованість ефективної стратегії на забезпечення стабіль­ної конкурентної переваги. Чим вище конкурентна перевага, створена за допомогою стратегії, тим вона більш ефективна;

■ критерій інтенсивності роботи означає, що ефективна стратегія підвищує інтенсивність роботи підприємства. Мри цьому два види вдосконалення роботи є найбільш значущими: зростання прибутковості і зростання довгострокової ділової активності підприємства і його конкурентоспроможності.

Вибір стратегічної альтернативи з низьким потенціалом за од­ним або більше критеріями не заслуговує на детальний розгляд. Стратегія з щонайвищим потенціалом за всіма критеріями може розглядатися як найкраща і найефективніша.

На вибір стратегії впливають різні чинники, перш за все:

§ ступінь ризику (який рівень ризику керівництво вважає прий­нятним);

§ знання минулих стратегій;

§ реакція власників акцій, які часто обмежують гнучкість у діяльності керівництва;

§ чинник часу (реалізація доброї ідеї в невдалий момент може призвести до розвалу організації);

§ потреби споживачів;

§ наявність можливості і період упровадження необхідних но­вовведень різного типу;

§ наявність необхідних ресурсів (перш за все фінансових, кад­рових, інформаційних);

§ можливості використання власних і запозичених капітало­вкладень та ін.

Для опису можливих стратегій підприємства в умовах ринку може використовуватися метод адаптивного пошуку 1. Ансоффа, який є різновидом портфельних матриць (рис. 11.1).

1. Проникнення на ринок	2. Розвиток ринку
3. Розробка товару	4. Диверсифікація

старий новий

Ринок

Рис. 6.1. Матриця «продукт - ринок» І. Ансоффа

Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливостей підприємства постійно оновлювати виробництво.

1. Стратегія удосконалення діяльності ефективна, якщо ринок зростає або ще не насичений. Підприємству необхідно звернути увагу на заходи для існуючих товарів на існуючих ринках, тобто під­силити маркетингові заходи для розширення збуту за допомогою інтенсифікації руху товару, поступального просування, конкуренто­ спроможності цін. У цьому випадку прибуток забезпечується за ра­хунок раціоналізації виробництва і збуту.

2. Стратегія розвитку ринку (ринкова експансія) спрямована на пошук нових ринків для реалізації вже освоєних товарів. Вона ефективна, якщо підприємство прагне розширити свій місцевий ри­нок або з'являються нові сегменти ринку. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту, як у межах географічного регіону, так і за його межами.

3. Товарна експансія - стратегія розробки нових або удоско­налення старих товарів (звичайно акцент робиться на підвищенні якості продукції) з метою збільшення продажу. Вона ефективна, якщо продукція підприємства користується прихильністю спожи­вачів. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збере­ження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш пере­важна з позиції мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на вже відомих ринках.

4. Стратегія диверсифікації припускає розробку нових това­рів одночасно з освоєнням нових ринків і застосовується для того, щоб підприємство не залежало від ринкової кон'юнктури одного товару. Гака стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість підприємства у далекому майбутньому, проте є найбільш ризикова­ною і витратною.

Матриця є простою і наочною, але передбачає лише розвиток під­приємства (зростання) і враховує всього два чинники - товар і ринок.

У науковій літературі пропонується ще одна матриця з анало­гічною назвою «продукція - ринок», розробником якої, імовірно, є Дж. Стейнер [3]. Ця модель класифікує продукцію і ринки залежно від ступеня невизначеності перспектив продажу продукції або мож­ливостей проникнення даної продукції на даний ринок, тобто пока­зує рівні ризику залежно від новизни продукту і новизни ринку.

Досвід показує, що набагато важче продати наявним покупцям абсолютно нову продукцію, ніж продукцію відому. Гак само відомо, що продавати існуючий асортимент товарів категоріям споживачів, близьким до тих, які вже придбавали їх, легше, ніж освоювати абсо­лютно нові ринки. Матриця демонструє ймовірність заплановано­го продажу залежно від новизни товарів і ринків (рис. 11.2).

При використанні матриці її клітинки заповнюються добутками відповідної ймовірності на величини потенційних обсягів продажу, що дозволяє кількісно визначити запланований обсяг продажу або розвиток бізнесу.

Дата добавления: 2015-04-29