Типы делегирования полномочий

	полное	ограниченное	нулевое	наоборот
выпол-нение задания	ответст-сть за рез-т	выпол-нение задания	ответст-сть за рез-т	выпол-нение задания	ответст-сть за рез-т	выпол-нение задания	ответст-сть за рез-т
подчиненный	+	+	+	+	+
руководитель				+		+	+	+

ЧЕМ > полномочий по принятию решений делегируется, ТЕМ ↑ степень децентрализации в организации

Степень централизации (децентрализации) определяется посредством оценки следующих ее характеристик:

§ количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

§ важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

§ последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

§ степень контроля за работой подчиненных.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА управления организацией – это

упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Свойства организационной структуры:

v структура осуществляет интеграцию вертикального, горизонтального, профессионально-квалификационного и функционального разделения труда;

v организационная структура отражает технологию деятельности организации и процесса управления ею;

v структура выражает определенную субординацию органов управления организацией, отношения власти и подчиненности.

Основные характеристики организационной структуры:

СЛОЖНОСТЬ (отражает количество структурных элементов в организации)

ФОРМАЛИЗАЦИЯ (показывает, в какой степени организация в ходе деятельности основывается на правилах и процедурах)

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ (определяет, где в структуре управления сосредоточены основные пава по принятию решений)

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА =

= ЗВЕНЬЯ + УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ + СВЯЗИ

Принципы департаментализации:

· количественный

· временной

· технологический

· функциональный

· территориальный

· продуктовый

· рыночный

Таблица 5.3

Классификация организационных структур

Тип орг.структуры	Краткое описание	Преимущества	Недостатки
Линейная	Во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.	Установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры; получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений; полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; обеспечение единства распорядительства сверху донизу.	Руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Функциональная	Функциональные связи характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.	Повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.	Нарушается единство распорядительства, снижается ответственность за работу, нарушается принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

продолжение таблицы 5.3

Линейно-функциональная	У линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).	имеет достоинства и линейной, и функциональной структур Особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности.	Возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений, не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.
Дивизиональная	Полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции, или управление подразделением организации в отдельном регионе.	Быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ.	Увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.

продолжение таблицы 5.3

Матричная	Двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта.	Позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте.	Сложность, нарушение принципа единоначалия.

Дата добавления: 2015-04-29