Концепция системы государственного управления

План

Тема 13 Конфликты в системе управления

1. Виды внутриорганизационных конфликтов

2. Этапы развития конфликта

3. Стратегии преодоления конфликта

4. Переговоры как способ разрешения конфликтов

5. Переговоры как способ разрешения конфликтов

1. Виды внутриорганизационных конфликтов

Под конфликтом понимается столкновение противоположно на­правленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоот­ношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Считается, что стороны находятся в конфликте, если действия хотя бы одной из них оказывают отрицательное воздействие на дру­гую, причем если он не переходит определенных рамок, то это назы­вается конкуренцией; в противоположной ситуации имеют место от­ношения сотрудничества, а если влияния нет вообще — стороны не­зависимы друг от друга.

Прежде конфликты рассматривались исключительно негативно и все действия администрации сводились к их немедленному силово­му подавлению, только загонявшему проблемы внутрь и ничуть не улучшающему ситуации. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить "подводные камни", скрытые от глаз процессы, разнообразие точек зрения на те или иные события, получить допол­нительную информацию, что в целом облегчает процесс управления и способствует повышению его эффективности.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внут­ренними и внешними. К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой, которое может порождаться такими обстоятельствами, как необходимость выбора между двумя взаимоисключающими вариантами действий, каждый из которых в одинаковой степени желателен; несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, це­лей и средств их достижения, потребностей и возможностей их удов­летворить; влечениями и обязанностями; различного рода интереса­ми и т.п. В общем же случае чаще всего речь идет о "выборе в услови­ях изобилия" (мотивационный конфликт) или "выборе наименьшего зла" (ролевой конфликт).

Межличностные конфликты, как считается, на 75 - 80% порож­даются столкновением материальных интересов отдельных субъек­тов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, лич­ных взглядов или моральных ценностей. Для руководителей такие конфликты представляют наибольшую трудность, ибо все их дейст­вия, независимо от того, имеют они отношения к самому конфликту или нет, в первую очередь рассматриваются через его призму.

Конфликты между личностью и группой в основном обусловле­ны несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения, а межгрупповые порождаются в борьбой за ограниченные ресурсы или сферы влияния.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадле­жат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вер­тикальные. К первому виду можно отнести конфликт между отдель­ными направлениями деятельности организации, между формаль­ным и неформальным коллективами и т.п. Ко второму виду принад­лежат конфликты между различными уровнями иерархии. Практи­ка показывает, что таких конфликтов большинство - до 70 - 80%. Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на прак­тике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанны­ми, содержащими в себе те и другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с официальной деятельностью человека, вы­полнением им должностных обязанностей, и личностные, затрагива­ющие его неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон­фликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они распределяются поровну; во втором одни выигры­вают или теряют существенно больше, чем другие.

Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не "созрел", что, понятно, затрудняет процесс управ­ления им или его разрешения, он является скрытым; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку открытый кон­фликт находится под контролем руководства, он менее опасен для ор­ганизации; скрытый же может незаметно подтачивать ее основы, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.

Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под ко­торой в управлении понимается нечестное запутывание руководите­лей и коллег с целью вынудить их к определенным действиям, при­носящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых направ­лена интрига. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через "третьи руки", с помощью которой очерня­ются или обеляются люди и их поступки.

Открытые конфликты могут быть связаны с образованием клик, то есть групп сотрудников, активно противопоставляющих себя офи­циальной или поддерживаемой большинством линии с целью захва­та формальной или неформальной власти в организации либо упро­чения своих позиций.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъ­ективные. Первые связаны с реальными проблемами и недостатка­ми, возникающими в процессе функционирования и развития орга­низации. Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми и пр. Таким обра­зом, в одном случае у конфликта существует объект; в другом - та­ковой отсутствует.

Имеющие место различия во взглядах и оценках составляют пред­мет конфликта. Если они мнимые и люди просто по-разному выра­жают свое одинаковое по существу мнение, конфликт оказывается не только субъективным, но и беспредметным. В противоположность этому объективные конфликты всегда предметны.

В организации объективные конфликты, как правило, связаны с недостатками в ее деятельности, поэтому имеют деловую основу. Субъективные же конфликты по своей природе всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости лю­дей, их непонимания и нежелания понять друг друга.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные конфликты предполагают возмож­ность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей боль­шую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Лю­ди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, приди­раться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться решать назревшие проблемы.

Во многом превращение конструктивного конфликта в деструк­тивный связано с особенностями личности самих его участников. Но­восибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов "конфликтных" личностей, которые вольно или невольно провоциру­ют дополнительные столкновения с окружающими.

К ним относятся:

1) демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, являющиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции;

2) ригидные обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих;

3) неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, аг­рессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем;

4) сверхточные характеризующиеся излишней требователь­ностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью;

5) целенаправленно конфликтные, рассматривающие конфликт как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружа­ющими в своих интересах;

6) бесконфликтные, которые своим стрем­лением всем угодить только создают новые конфликты.

2. Этапы развития конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах слова. В узком - это непосредственное столкновение сторон. В широ­ком - развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

1) На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуа­ция, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объек­тивно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкно­вения еще нет. Она может возникнуть как "по инициативе" сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им "по наследству".

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объектив­но, являются прежде всего ее участники или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппонентами пер­вого ранга являются индивиды; оппонентом второго ранга - группа; третьего ранга - организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, кото­рый, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего это проис­ходит вследствие его неделимости вообще либо "по справедливости". В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести руководителя, из-за влияние на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать дискомфорт, то есть объективное ощущение, что что-то не так, которое трудно выразить словами; напряжение отношений под воздействием взаимных негативных установок; недоразумения, возникаю­щие на основе ложных выводов из ситуации или сказанного вследст­вие отсутствия взаимопонимания, нечеткого выражения мыслей, чрезмерных эмоций и т.п.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если пере­станет существовать сам объект, породивший ее; сохраниться в пре­жнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воз­действием инцидента, то есть столкновения оппонентов.

2) Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, мо­жет возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъек­тивным, основывающимся на недоразумении, то есть существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно должны заканчиваться путем устранения объекта, кото­рый обусловил их появление. Нужно иметь в виду, что объективные условия создают лишь потенциальную возможность развития кон­фликта, но само оно зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе от личности партнеров.

3) Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв от­ношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов - конструктивного и деструктивного. В рамках кон­структивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется, поэтому оппонентов еще мож­но примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном эта­пе никакое сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют са­моконтроль, и их необходимо разъединять.

4) На четвертой фазе развития конфликта происходит его заверше­ние. Объективный конфликт завершается прекращением существо­вания его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации) то­го, так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся об­стоятельств. Другой способ завершения такого конфликта - остав­ление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Ес­ли ни того ни другого не происходит и противостояние затягивается, начинают работать различные психологические механизмы, превра­щающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэ­тому превращение в них объективных крайне не желательно. Обыч­но преодоление таких конфликтов происходит также несколькими путями: разъединением участников, что может противоречить реше­нию текущих производственных задач; их полной их психологичес­кой перестройкой, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной; изменением рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных); наконец, перемирием, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позици­ях, прекращают "боевые действия", хотя сама конфликтная ситуа­ция при этом не исчезнет.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результа­те конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов дея­тельности и т.п.); могут произойти распад или обновление коллекти­ва, кадровые перестановки; может быть найден "козел отпущения" — один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

3. Стратегии преодоления конфликта

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возни­кший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами самих сторон), так и при его активном вмешательстве и управлении.

Специалисты выделяют несколько стратегий поведения участни­ков конфликта. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в разре­шении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг, или кон­фликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой ви­димость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухо­да от конфликта. Если последний имеет субъективные причины, та­кая стратегия благоприятна, ибо дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объекти­вен, то стратегия ухода от конфликта ведет к проигрышу как участни­ков, так и организации в целом, поскольку затягивается время и сохраняются, а также могут усугубиться и причины, вызвавшие конфликт.

1) Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой оставаясь без выигрыша, но и не в проиг­рыше. Эта стратегия также ослабляет накал страстей и дает возмож­ность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

2) В случае, когда более высоким оказывается ранг у заинтересован­ного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию ре­шения конфликта силой а свою пользу, в результате чего другой, бо­лее слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приема­ми, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проиг­равшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента явного выигрыша для другого, а следовательно для организации в целом, быть не может.
3) Если ранг оппонентов одинаков и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, то есть соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия широко ис­пользуется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных ран­гах, но заинтересованные в решении проблемы, ибо это помогает сэко­номить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

4) Идеальной же является стратегия окончательного разрешения, конфликта, суть которой состоит в поиске и устранении его причин в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия вы­годна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не "загоняется вглубь", а перестает существовать вообще. В- третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и рас­пределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое однако необходимо как можно скорее изжить. Для этого нужно с до­верием относиться друг к другу, признать равноправие каждой сто­роны, наличие у нее своих законных интересов и точек зрения.

Руководители для управления конфликтом могут использовать две стратегии: предупреждения и разрешения, причем последняя в зависимости от особенностей ситуации реализуется двумя способами — принуждением и убеждением.

Стратегия предупреждения конфликта представляет собой сово­купность мероприятий в основном организационного и разъясни­тельного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополни­тельных интеграционных и координационных механизмов, обеспе­чении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заста­вить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое реше­ние проблемы. Реализуя данную стратегию, руководитель начинает с показа невозможности добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него, применяя административные методы воздействия, если сторо­ны не желают следовать убеждениям и разумным доводам.

В то же время для борьбы со склоками и интригами могут быть ис­пользованы и иные, более специфические методы. Например, склоки разлагают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллекти­ва друг к другу, подогревая недовольство и разочарование лидерами, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда раз­ложение достигает необходимой степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликт и подчинить соперничающие сторо­ны официальному руководству. Лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

4. Переговоры как способ разрешения конфликтов

Под переговорами понимается особый вид совместной деятель­ности двух или нескольких лиц, не связанных отношениями прямо­го подчинения, направленной на решение стоящих перед ними про­блем. Задача переговоров в связи с этим состоит в нахождении тако­го его варианта, который позволил бы оптимизировать возможный результат. Это достигается сближением в процессе их проведения по­зиций сторон на основании общности их целей, наличия разных пу­тей их достижения, возможности сочетания интересов путем взаим­ных уступок, потери от которых оказываются значительно меньши­ми, чем были бы при отсутствии соглашения.

Нужно отметить, что переговоры не обязательно могут быть связаны с преодолением каких-то конфликтов. Часто они ведутся в условиях со­трудничества, чтобы его продолжить или сделать более эффективным, что, правда, в большей степени характерно для внешних переговоров.

Переговоры различаются по числу и уровню участников, кругу обсуждаемых вопросов, регулярности проведения, степени офици­альности и обязательности исполнения принимаемых решений.

1) Основной функцией переговоров является совместное обсужде­ние проблемы и принятие решения, устраивающего в той или иной степени все участвующие стороны. В зависимости от истинной их це­ли принятое решение может быть конструктивным, влекущим за со­бой изменение ситуации к лучшему; деструктивным, еще более ее ухудшающим и ничего нового не создающим; пропагандистским, то есть много обещающим, но не содержащим конкретных обяза­тельств; камуфлирующим, призванным скрыть истинные намерения сторон; умиротворяющим, в задачу которого входит усыпление бди­тельности заинтересованных лиц.

2) Второй важнейшей функцией переговоров является информаци­онная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия какого-то конкретного решения. Сама информация может быть ознакомитель­ной, содержащей сведения общего характера о позиции и взглядах сторон, что особенно важно при первых контактах между ними, и от­четной, необходимой для взаимного контроля за выполнением ранее принятых обязательств.

Существуют две основные разновидности переговоров: позицион­ные и рациональные. Предметом первых являются позиции сторон, то есть субъективные взгляды на решение проблем. Позиции могут быть истинными, исходящими из реальных интересов, а могут быть и ложными, имеющими в основе только амбиции. Предмет рацио­нальных переговоров — объективные интересы сторон, независимо от того, какие позиции они занимают. Именно исходя из интересов, а не из позиций, можно найти разумное, выгодное всем решение.

Позиционные переговоры могут протекать в двух формах — мяг­кой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к при­нятию неэффективного для всех решения. Как литературный пример здесь можно привести гоголевских героев Добчинского и Бобчинско-го, которые пропускали друг друга пройти в дверь до тех пор, пока оба в ней не застряли. Суть жестких переговоров — настаивание лю­бой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игно­рирующей интересы другой стороны (если вспомнить того же Гоголя, то жесткие позиционные переговоры с Чичиковым вел Ноздрев).

В целом позиционные переговоры являются крайне неэффектив­ными, что обусловлено рядом обстоятельств психологического, орга­низационного и содержательного характера.

Так, чем больше оппоненты защищают свою позицию и убеждают друг друга в невозможности ее изменить, тем труднее это сделать на практике, так как они оказываются ею же и связанными.

Отстаивание позиции занимает много времени, поскольку требу­ет принятия значительного числа малопродуктивных обсуждений и решений пустячных вопросов, уводящих оппонентов в сторону от ре­шения основной проблемы, и уменьшает стимулы к продолжению переговоров.

Для отстаивания позиций приходится прибегать к различного ро­да уловкам, силовому давлению, в результате чего сторона, проявившая больше воли и настойчивости, оказывается победительницей, что, как уже отмечалось, вызывает неминуемую напряженность в от­ношениях, увеличивая цену достижения договоренности.

Но главным негативным результатом позиционных переговоров является принятие неоптимального для всех решения, содержащего в себе немало упущенных выгод.

Позиционные переговоры могут закончиться победой одной из сторон или в лучшем случае — компромиссом, связанным с перераспределением "по силе" выгод и потерь, однако в том и в другом слу­чае сама проблема остается нерешенной.

В процессе рациональных переговоров, предметом становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. При этом проблема и интересы отделяются от личных отношений, что позволяет на основе объективных критериев совместно разрабаты­вать различные варианты решения и определять наиболее выгодный для всех. Такие переговоры предполагают совместный поиск согла­шения, не требующий предварительного доверия сторон друг к дру­гу; доверие формируется в результате взаимного контроля в рамках общей работы.

Так как целью рациональных переговоров является поиск опти­мального решения, соотношение уступок сторон, если таковые и при­ходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.

Этому в немалой степени способствует и наличие объективных критериев эффективности вырабатываемых решений и процедур их принятия. В качестве критериев можно использовать научные оцен­ки, решения суда, прецеденты, а в качестве процедур — очередность, жребий, мнение признаваемого всеми арбитра.

5. Переговоры как способ разрешения конфликтов

Стандартный переговорный процесс обычно включает в себя пять основных стадий. На первой происходит выработка общей концеп­ции переговоров; на второй - подготовка вариантов конкретных решений; на третьей - создание необходимых организационных усло­вий; на четвертой - осуществление самих переговоров; на пятой - анализ результатов.

Выработка общей концепции переговоров основывается на учете всех интересов участвующих в них сторон, как явных, так и скры­тых, которые необходимо выявить. На основе этого составляется кар­та интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких бы то ни было пересечений. Причем интересы и взгляды противоположной стороны не только прогнозируются, но и выясняются в открытую и одновременно раскрываются собствен­ные интересы.

В результате формулируется проблема и несколько приемлемых для всех вариантов ее решения, в том числе и с привлечением к это­му процессу партнеров по переговорам. В числе этих вариантов для себя определяется наихудший, дальше которого отступать уже нель­зя, и наилучший из возможных в данный момент, являющийся кри­терием оценки для любых встречных предложений другой стороны.

Непосредственный переговорный процесс начинается с позитив­ного изложения собственных взглядов по различным аспектам обсуждаемой проблемы с указанием на общность подходов. Такой спо­соб называется открытым в противоположность закрытому, связан­ному с дискуссиями, критикой и подчеркиванием различий во взгля­дах, что может привести к срыву переговоров.

Позиции излагаются и уточняются сторонами до тех пор. пока они не смогут сформировать по обсуждаемой проблеме определенное мнение. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оцен­ка. Причем при категорическом несогласии с предлагаемыми вари­антами должны быть сформулированы свои предложения.

Затем осуществляется согласование позиций и выработка общей договоренности. При этом сначала рассматриваются вопросы, по ко­торым легче договориться, а лишь затем те, которые нуждаются в длительном согласовании.

Если всеохватывающее решение по тем или иным причинам при­нять невозможно, заключаются временные или частичные соглашения. При затруднениях в деле достижения единства мнений по обсуж­даемым проблемам могут использоваться различные специальные методы, например, так называемая "матрица потерь", суть которой состоит в том, что каждая сторона на основе мнений экспертов оцени­вает в баллах свои выигрыши и уступки другим и добивается их уравновешивания.

Еще одним способом примирить спорные позиции является ис­пользование официальных и неофициальных посредников, которые, б отличие от арбитров, выносящих решения о правоте сторон, сами ни­чего не решают, а лишь помогают зашедшим в тупик партнерам по пе­реговорам найти путь выхода из него, установить дополнительные ка­налы коммуникации, выслушать мнение противоположной стороны и взглянуть на проблему ее глазами. В обязанности посредников входит также предложение собственных альтернатив и подведение итогов.

Помимо указанных содержательных функций, посреднику при­ходится брать на себя роль организатора переговоров, помогать со­гласовывать условия, добиваться их соблюдения, осуществлять об­мен информацией между оппонентами, когда имеет место полное не­приятие ими друг друга, прямые контакты поэтому невозможны, а любые попытки их установить отвергаются.

Посредник является нейтральным лицом, и те, кто прибегает к его помощи, должны согласиться с его деятельностью, рассматривать его как олицетворение справедливости, учитывать его рекомендации при принятии окончательного решения. Основная цель посредника - сбор информации, уяснение проблем и помощь на основе этого сторонам в определении того, в чем они могут уступить, не потеряв лица, убедить в необходимости данного решения, поддержать каждую сторону в вы­ражении ее интересов. При этом ему никто не должен мешать.

Для успешного решения стоящих перед ними задач посредники должны обладать компетентностью в обсуждаемых проблемах, авто­ритетом у сторон и личным обаянием.

Концепция создана по заказуВоронежского регионального общественного движения по содействию в борьбе с коррупцией «З а Е динство и Р авноправие Н ашего О бщества» (общественное движение «ЗЕРНО», адрес сайта http://www.zerno-rf.ru/ru/contact/)

Предлагаем Вашему вниманию Концепцию системы государственного управления, которая фундаментально отличается от всех известных сегодня в мире систем. Для удобства изложения мы разделили Концепцию системы государственного управления на четыре Раздела:

1) Концепцию государственного управления;

2) Концепцию экономического роста в Российской Федерации;

3) Концепцию Российского Федерализма;

4) Концепцию Глобализации.

Вышеуказанные четыре Раздела составляют единое целое и по отдельности друг от друга их эффективное использование невозможно. Изложение материала структурировано таким образом, что изучение взаимосвязанных статей Разделов в предложенном нами порядке позволит наиболее оптимальным способом разобраться в сути наших предложений. Понимание материала придет только после повторного прочтения, позволяющего увидеть логическую взаимосвязанность положений всех четырех Разделов. Мы не рекомендуем использовать для изучения наших предложений иной порядок.

Основу системы государственного управления в России составляет Конституция РФ. Изложение материала по предлагаемой нами Концепции государственного управления выстроено таким образом, что её понимание будет возможно только после изучения следующих статей в порядке, указанном ниже:

Дата добавления: 2015-04-29