Прагматическая рациональность

Модели рационального выбора

Основным вкладом моделей рационального выбора в теорию организационного изменения является их ориентированность на результат и признание ими важности информации и анализа для улучшения принятия решений и процессов организационных изменений.

Движущие силы моделей рационального выбора - это не приспособление к демократическим процессам, а планируемое на основе знаний изменение. Обобщенно последовательность действий в данной модели выглядит следующим образом:

- выявление существующих проблем;

- формулирование всех возможных политических альтернатив для решения проблем;

- выбор критериев для оценки альтернатив;

- оценка преимуществ и недостатков альтернатив;

- принятие решения, основанного на результатах анализа (осуществление такого выбора, который бы максимизировал результаты).

Знание должно быть ключевым механизмом при оказании контроля и направлении изменения к преодолению инерции особых интересов.

Вклад прагматических моделей заключается в интеграции реализма процессуальных моделей с идеализмом рациональных подходов. Теоретики прагматического подхода сформулировали следующие положения:

1) рациональный анализ при принятии организационного решения улучшает его качество;

2) существует несколько организационных реальностей, которые сдерживают и обусловливают применение рационального анализа.

«Прагматическая рациональность» включает в себя три метода:

- «удовлетворение»,

- «смешанное сканирование»,

- «клиническое» принятие решения.

Термин «удовлетворение» ввел Герберт Саймон (1955), наиболее благосклонный из представителей этого подхода к чистой рациональности. Смысл данного метода заключается в выборе при разработке политики «удовлетворительных» альтернатив, а не тех, которые максимизируют или оптимизируют результаты.

Автором метода «смешанного сканирования», комбинирующего рациональные и инкрементальные аспекты принятия решения, был Амитаи Этциони.

Данный метод включает в себя несколько фаз.

v Первая фаза начинается с обобщенного мониторинга политической системы организации с целью обнаружения новых требований от групп по интересам или социальных условий, которые не были замечены. Такой обзор позволяет сделать отличия между «рутинными» (постоянно встречающимися) и «нерутинными» (необычными) проблемами.

v Вторая фаза метода - это исследование таких проблем, их детальный, комплексный и рациональный анализ. Этциони рекомендует поверхностный просмотр всех альтернатив, за которым следует детальный анализ наиболее многообещающих из них.

«Клиническая модель» принятия решения имеет свои корни в медицине, психиатрии и школе человеческих отношений. Согласно данной модели, для эффективного изменения политики необходима коммуникация между политической элитой и клиентами - теми, которые намереваются получить выгоду от социальной политики.

Модель представляет собой раннюю версию управления качеством в том смысле, что клиенту необходимо управлять организационными процессами.

Клиническая модель, подобно процессуальной, признает сложность политической окружающей среды, включающей конфликтующие ценности, конкурирующие требования и неопределенность будущих условий. В целях ее упрощения необходимо изменять структуру системы клиентов и управлять процессами внутри данной системы.

Новые концепции организационного изменения появились в ответ на возрастание сложности окружающей среды. На их возникновение непосредственно повлияли следующие факторы:

1) кризис, который угрожал организационной жизнеспособности и выживанию, прежде всего в частном секторе и все в большей степени в государственном секторе;

2) технологические изменения, особенно связанные с информационными и коммуникационными процессами, которые сделали практически невозможным контроль посредством информационной политики;

3) успешная реализация решений, в которой эффективные организации нуждаются больше, чем в наличии лучшего и способного руководителя на вершине организации; успех зачастую зависит от возможностей среднего рабочего;

4) появление моделей лидерства, характеризующих эффективных лидеров скорее не как принимающих решения, а как инструкторов, предоставляющих полномочия и поощряющих инициативу;

5) сложность и быстрые изменения во внешнем окружении; таким образом, выживание организации в большей степени требует приспособляемости, гибкости и возможности комплексного обучения индивидов, групп и организации в целом.

Дата добавления: 2015-04-29