Влияние новых технологий на организацию 2 страница

К числу наиболее значимых примеров комбинации обширных и разнообразных знаний, достижений в технике и технологиях относится так называемая виртуальная продукция. Это, в частно­сти, новые процессы в печати, связанные с использованием лазеров, ксерографии, интегральных схем и микропроцессоров, высокоскоростные коммуникационные процессы, технологии программного обеспечения. Непременным условием для произ­водства виртуальной продукции является интеграция производ­ственных процессов и появление на этой основе компаний но­вого типа — виртуальных организаций. Для того чтобы создавать виртуальную продукцию, компания должна полностью перестро­ить свою деятельность, контролировать большие объемы слож­ной текущей информации, осваивать новые знания и навыки. Термин «виртуальная корпорация» применяется для описания временной сетевой структуры независимых организаций, связан­ных информационной технологией и объединяющихся для эф­фективного использования динамично меняющихся условий. Де­ятельность по использованию накопленных знаний и обеспече­нию поступления новой информации создает предпосылки формирования обучающейся организации.

Консорциумы и стратегические альянсы. В условиях усиления международной конкуренции, увеличения затрат на научные ис­следования и финансирование научных и технических кадров, стремясь разделить риск, связанный с созданием и коммерциали­зацией технологий, компании объединяются в консорциумы и ин­новационные стратегические альянсы. Руководители этих органи­заций нового типа сталкиваются с парадоксом: налицо конкурен­ция и сотрудничество одновременно.

Консорциумы и стратегические альянсы — это соглашения между организациями о совместной работе для получения доступа к но­вым знаниям, технологиям и рынкам и о выполнении задач, су­лящих взаимную выгоду. Они могут иметь различные организа­ционные структуры, технологические акценты, механизмы фи­нансирования и состав персонала. К стратегическим альянсам относятся функциональные соглашения (например, по совмест­ным научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, развитию производства, совершенствованию продукции и др.), соглашения об участии в активах с созданием Новой организации (например, совместные предприятия) и без образования новой организации (обмен акциями, приобретение доли участия).

Организация, имеющая развитую организационную культуру, где получение знаний является нормой, с большей вероятностью будет получать знания от создания стратегических альянсов, чем организация, у которой нет соответствующей культуры. Когда стратегической целью является развитие нового знания и защита материнской компании от утечки информации, совместные пред­приятия более распространены, чем соглашения об участии в ак­ционерном капитале без образования нового предприятия. Орга­низации, которые активно диверсифицируют свою деятельность, привлекая специалистов различного профиля и создавая между­народные стратегические альянсы, более восприимчивы к ново­му знанию, чем организации, имеющие однородную рабочую силу.

Стратегические альянсы и консорциумы организуются для того, чтобы занять соответствующее положение на основных рын­ках, завоевать новую нишу, облегчить доступ к источникам капи­тала и человеческих ресурсов, расширить возможности маркетинга и распределения или создать разветвленную сбытовую сеть. Они имеют общую задачу — эффективно управлять знаниями, чтобы ускорить разработку, передачу и коммерциализацию технологий и тем самым ускорить их доступ на новые рынки. Такого рода объединения ставят уникальные задачи перед руководителями компаний, входящих в них. Эти компании могут иметь различ­ную культуру, разные точки зрения на управленческие приорите­ты, политику и процедуры и делать ставку на различные, иногда взаимоисключающие задачи. Их руководители сталкиваются со множеством организационных, технологических, стратегических и культурных барьеров на пути управления знаниями. Чтобы пре­одолевать барьеры, руководители объединившихся организаций должны налаживать коммуникации, способствовать стиранию различий между компаниями и т.п.

В коммуникациях различают пассивные и активные звенья. Пассивные звенья обычно связаны со средствами массовой ин­формации. Это доклады (отчеты), статьи и видеоматериалы. Они приемлемы для синхронной передачи сообщений аудитории, раз­бросанной по разным местам, и сравнительно дешевы. Однако они безличны и обычно не имеют обратной связи. Активные звенья — это непосредственные взаимодействия людей. Они могут варьи­роваться от телеконференций до образования целевых групп и демонстраций на рабочем месте. Они стимулируют межличност­ные коммуникации и имеют оперативную обратную связь. Чем меньше коммуникационных звеньев и чем они пассивнее, тем меньше вероятность, что технологии будут управляться эффектив­но. Чем больше звеньев и чем они активнее, тем больше шансов на эффективное управление технологиями. Следовательно, кон­сорциумы и стратегические альянсы должны усиливать механиз­мы активных коммуникаций. Для согласования политики участ­ников этих объединений, выявления расхождений и устранения их на ранней стадии, прежде чем они перерастут в проблемы, вы­бирается координатор.

В консорциумах и стратегических альянсах, когда принятие решений осуществляется вне границ традиционной корпорации, управление знаниями концентрирует внимание на таких задачах, как:

• создание, сохранение и распределение комплексных глобаль­ных активов, находящихся в совместной собственности;

• выработка процедур принятия решений, необходимых для
противостояния кризисам в любой части образованной сети;

• использование новых ролей и обязанностей, таких, например,
как экспедиторы решений, единственная функция которых состо­ит в ускорении процесса принятия решений в обширных и суще­ственно различающихся глобальных сетях;

• многообразие форм (модели управления варьируются для
удовлетворения потребностей местных рынков).

Наряду с традиционными управленческими структурами — со­ветом директоров, группой управляющих, руководящими и опе­ративными комитетами — организация управления стратегичес­кими альянсами предполагает существование ряда новых струк­турных позиций (экспедиторов решений, альянс-энтузиастов и альянс-менеджеров, персонала, работающего с потребителем).

Экспедиторы решений — отдельные лица или группы, обеспе­чивающие ускорение принятия решений, наделяются соответству­ющими полномочиями. Так, экспедитором решений является ру­ководитель подразделения, управляющего функционированием глобальной цепи поставщиков, когда он, реализуя свое право сни­жать стоимость отгружаемого товара, передает партнерам по аль­янсу ключевые функции распределения и производства.

Альянс-энтузиасты и альянс-менеджеры взаимодействуют с Участниками стратегического альянса в целях развития как своей компании, так и всего альянса. Нередко они являются частью группы связи, создаваемой для стыковки систем управления ком­паний-участников.

Персонал, работающий с потребителем, получает информацию ⁰ качестве продукции из первых рук, наделен соответствующими полномочиями для устранения проблем в случае претензий состороны клиентов. Входит в систему управления, обосновывает и реализует важнейшие решения по взаимоотношениям с клиентами.

Управление в масштабе альянса признает важность как фор­мальных, так и неформальных структур и процедур. В этом его от­личие от традиционного управления. Неформальные каналы свя­зи и контроля значительно влияют на качество управления, по­скольку формальные каналы управления не охватывают организацию в должной мере или не могут справиться с объемом принимаемых решений. Работники должны с готовностью делить­ся знаниями, научиться работать с коллегами из других компаний и доверять им, особенно если стороны принадлежат к разным культурам и практикуют разные методы управления. От них тре­буется умение решать проблемы коллективно и принимать реше­ния в виртуальной среде. И наконец, они должны быть готовы принять на себя ответственность за действия и их результаты. Со­ответствующие программы найма, обучения и формирования культуры труда помогут привести схемы поведения работников в соответствие с подходами и приоритетами нового управления.

Перспективы развития. Управление знаниями создает условия, при которых образование превращается в разновидность инвести­ций, профессиональный опыт становится своего рода активами, а лояльность фирме — основным фактором сплоченности коллек­тива. В условиях управления знаниями и нового организацион­ного построения корпораций возможности карьерного роста ра­ботников становятся более разнообразными. В крупных компани­ях по-прежнему будут сохраняться возможности для работы на разных должностях, принятие все большего числа решений будет передаваться отдельным частям организации, а центр оставит за собой посреднические и консультационные функции.

Организации будущего будут использовать интеграционный подход к ведению бизнеса. Используя личностные характеристи­ки сотрудников, организации будут собирать междисциплинарные команды, которые будут заняты ведением всех операций в бизне­се и выполнением обязательств перед клиентами. Они будут иметь доступ в репозитарии знаний и глобальные базы данных, чтобы выяснять, как подобные задания решались раньше. Они будут использовать компьютерную сеть компании и инструменты управ­ления знаниями для получения и хранения важной информации. Экспертные системы будут играть основную роль в предоставле­нии активного консультирования репозитария знаний и корпора­тивной памяти.

Компаниям нужно преодолевать «корпоративную амнезию», чтобы сохранять конкурентные преимущества. В организациях очевидно, будут продолжаться процессы реорганизаций. Прямым результатом этих процессов будет «утечка мозгов» компании из-за организационных перемещений сотрудников. Чтобы избежать этой проблемы, необходимо создать репозитарии знаний, чтобы собирать и регистрировать специальные знания до того, как ра­ботник уволится из организации. Наравне с этим организациям необходимо выбирать рациональную стратегию бизнеса, опираясь на кооперацию с другими компаниями в производстве продукции и предоставлении услуг.

По мнению одного из высших руководителей компаний 1ВМ Лоуренса Прусака «единственное, что придает организации кон­курентные преимущества и устойчивость — это то, что она знает, и как она использует то, что знает, и как быстро она узнает что-то новое». И это преимущество, заключенное в знании, будет основным конкурентным преимуществом организаций в ближайшие годы.

Важное значение имеет процесс повышения интеллектуального Уровня организации. Организационный интеллект — это органи­зационная способность целенаправленно обрабатывать, интерпре­тировать, шифровать, манипулировать знаниями и иметь к ним Доступ для повышения адаптационного потенциала во внешней

среде. Методология, технологии и инструменты управления зна­ниями могут облегчать развитие интеллектуального уровня орга­низации. Функции таких должностей, как директор по управле­нию знаниями, директор по обучению, могут как развивать зна­ния, так и распространять их. Технологии, такие, как системы информационного управления, экспертные системы, могут так­же облегчать организационное обучение и способствовать развитию интеллектуального уровня организации. Ценные идеи и управлен­ческие знания можно собирать и сохранять в базах данных и репозитариях знаний.

6. Концепция управления талантами

Роль творческой составляющей в интенсификации производ­ства и обеспечении экономического роста возрастает, причем тем­пами, более высокими, чем у остальных факторов производства. Наступившее столетие многие считают уже не только веком ин­формационных технологий, но и веком созидания и созидателей. В организациях все больше ценностей создается с помощью ин­теллектуального производства, обеспечивающего выживание ком­паний и придание им отличительных конкурентных преимуществ. Интеллектуальному производству свойственны следующие черты: высокая доля умственного труда творческого характера, опреде­ленная степень новизны получаемого полезного эффекта, связан­ного с взаимодействием объекта и субъекта деятельности, непос­редственное воздействие на потребителя, способность накапли­ваться в различных формах духовного богатства. Способность к творчеству становится двигателем экономики. В этих условиях резко повышается значимость поиска, сохранения и стимулиро­вания талантливых людей, которые могли бы генерировать идеи и воплощать их в жизнь. Известно, например, что на деятельность, связанную с творчеством, в целом ряде индустриально развитых стран приходится от '/з Д° половины всей заработной платы. Твор­ческие люди становятся главным экономическим ресурсом стра­ны, а их отыскание и развитие превращается в важнейшую задачу лидеров организаций.

Современные организации призваны постоянно искать новые таланты, удерживать, удовлетворяя их нужды, эффективно ис­пользовать их потенциал и создавать им такую рабочую среду, которая наполнена творческими прорывами и нетривиальными проблемами. Фирма, обладающая талантами в большом количе­стве, способна на многие неожиданные решения и, как следствие, имеет повышенные шансы на успех. А успех обеспечивают такие факторы, как личный талант и скептицизм в отношении сложив­шихся традиций.

Творческие идеи и решения первоначально возникают в голо­вах людей в результате переработки и осмысления полученной Ранее информации, прозрения, доведенного до уровня оригинальных обобщений, выстроенных на основе новых фактов, аргумен­тов, экспериментов, расчетов, гипотез и постулатов. Творческий дар лучше всего проявляется в условиях интенсивного интеллек­туального общения в форме дискуссий, конференций, обмена информацией всеми доступными способами. Большим подспорь­ем в этом плане стали современные информационные технологии, которые необычайно усиливают возможности концентрации твор­ческого потенциала на нерешенных вопросах и ускоряют поиск их решения оригинальным путем. Как следствие, интенсифицирова­лась обновляемость знаний, а сроки сменяемых друг друга откры­тий существенно сократились. Отметим, что инвесторы вклады­вают деньги не в активы, а в будущие доходы — в максимальную выгоду от использования интеллекта.

Особая роль в творческой деятельности принадлежит образо­ванию, характер и значение которого существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития обозначи­лись в концепции «образования в течение жизни». Во многих совре­менных компаниях на переподготовку специалистов отводится 15—20% рабочего времени. За весь период профессиональной де­ятельности (примерно 40 лет) каждый специалист должен повы­шать свою квалификацию 5—8 раз. Рекомендуется выделять спе­циалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специ­альности и 40—80 часов в год на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Постоянный поиск новых идей и эффективная работа, на­правленная на их реализацию, — такова роль лидеров в «управ­лении талантами», обеспечении их плодотворной деятельности по достижению целей организации. Любая попытка внедрить из­менения может закончиться неудачей, но если люди — как твор­цы, так и руководители — поверят в необходимость изменений, им сопутствует успех. Лидерам организаций предстоит создавать такую атмосферу, в которой люди поверят в правильность стра­тегии организации и решений менеджмента. Интеллектуальные работники образованны и опытны, их нанимают ради знаний и способностей. В работе им нужны информация, знания и усло­вия для применения своих теоретических и аналитических спо­собностей. Работу они рассматривают в качестве источника для удовлетворения и оптимизма, места для творчества и приобре­тения материальных и духовных благ. Именно поэтому они об­ладают высокой эмоциональной устойчивостью в сложных си­туациях.

Суть интеллекта — не в том, чтобы знать наверняка, а в том, чтобы пробовать новое. Нередко при этом приходится рисковать В равной мере важно не только использовать новые мысли, но и отказаться от старых идей. Исследованиями доказано, что люди используют не более 5% (а порой не более 1%) возможностей сво­его мозга. Ограничиваясь в своей деятельности лишь задачей по­вышения эффективности, они пользуются левым полушарием го­ловного мозга, которое отвечает за логику и анализ. Другое же — правое — полушарие, отвечающее за образное мышление и инту­ицию, пока еще во многих случаях обусловливает потерю огром­ного творческого потенциала. И лишь использование интеллек­туальных возможностей во всем их многообразии и целостности обещает достижение творческой гармонии.

В промышленно развитых странах «работники знания» пре­вратились в доминирующую группу работников. По численнос­ти они превзошли группу индустриальных рабочих, и, по оцен­ке исследователей, в настоящее время «работники знания» со­ставляют около '/₃ занятых в экономике развитых стран. При налаживании отношений «лидер—таланты» одним из ключевых условий является способность лидера поощрять творчество. Вы­сокая оценка творческого разнообразия создает атмосферу в орга­низации, которая поощряет каждого работника раскрыть соб­ственный потенциал. К тому же необходимо учитывать, что бо­лее успешной становится деятельность тех компаний, которые предвосхищают запросы потребителей товаров и услуг, а не про­сто отвечают на них.

В данном случае под творчеством понимается генерация новых идей в ответ на воспринимаемые потребности организации или имеющиеся у нее возможности. Творчество — первый шаг на пути к инновациям, жизненно важному фактору долгосрочного успеха организации. Многие изобретатели и новаторы — творческие люди, отыскавшие уникальные технические и организационные возможности и воспользовавшиеся ими. Каждый человек имеет способности к творчеству. Творческие личности отличаются ори­гинальностью взглядов и подходов, открытостью, любознательно­стью, умеют концентрироваться на сути возникающих проблем, отличаются упорством и восприимчивостью к новым идеям. Твор­чество может рассматриваться и как отличительная черта органи­зации или ее подразделений. Характеристики творческой органи­зации аналогичны чертам творческой личности (табл. 26.1).

Творческие организации имеют гибкую структуру, должност­ные обязанности сотрудников определены приблизительно, сфе­ры ответственности частично совпадают, формулировки задач носят общий характер, акцент делается на совместной работе. Творческим организациям свойственны свобода, состязательност теоретики, и эксперты, и изобретатели, и координаторы, и те, кто умеет представлять полученные результаты. Не меньшее зна­чение имеет и создание целых подразделений организации, кото­рым вменяется в обязанность задача предугадывать и отслеживать тенденции в самом начале их развития, совершать «прорывы» в технологической сфере, определять инновационную направлен­ность деятельности организации в целом.

Связь между творческим потенциалом организации и иннова­циями показана на рис. 26.1. Очевидно, что единственным спо­собом обеспечения непрерывной инновационной деятельности является постоянная поддержка и развитие творческого потенци­ала организации. Предварительными условиями такой поддерж­ки и развития являются: 1) благоприятный инновационный кли­мат; 2) процесс творческого планирования; 3) разрушение барье­ров, сковывающих развитие; 4) стимуляция источников идей;

5) инновационные стимулы; 6) коммуникационные процедуры; 7) процедуры оценки идей; 8) инновационный менеджмент.

Важно исходить из того, что творчеству нельзя приказать, но творческий потенциал людей можно высвободить. Это становит­ся возможным при приверженности персонала целям организации. Истоки творчества можно найти в мотивации, в основе которой лежит вера в цель. Нельзя сводить корпорацию к модели, когда, с одной стороны, есть горстка «мыслителей», а с другой — огром­ная масса бессловесных исполнителей. Корпорация должна стре­миться к формированию стабильной синергии, связанной с объе­динением самых разных навыков и позиций. Создание основы для всплеска коллективной творческой энергии означает получение стабильного «урожая» результатов использования интеллектуаль­ного потенциала каждого сотрудника, который в полной мере раскрывается, когда человеку дают возможность проявить себя в конкретном деле. Это подразумевает также, что каждый человек должен четко представлять ценности организации и нести ответ­ственность не только за решение узкого круга собственных задач, но и за общие результаты.

Общей основой эффективного «управления талантами» долж­но стать достижение стратегических целей использования интел­лектуальной собственности, таких, как: 1) насыщение товара осо­быми потребительскими свойствами; 2) обеспечение технологи­ческого превосходства над конкурентами; 3) высокая и стабильная правовая защищенность бизнеса от конкурентов; 4) экономичес­кое управление капиталом с целью устойчивого получения сверх­прибыли и наращивания его стоимости; 5) формирование новой корпоративной культуры с целью быстрой обновляемое™ высоко­качественных товаров и услуг.

Рутинные и творческие задачи

Преимущественно рутинные, многократно повторяющиеся операции	Преимущественно творческие, нерутинные задачи
Характер работы
Действие Регламентированные операции Последовательность операций Многократное повторение Единственно верный путь Ориентированность на продукт Процесс простого преобразования Прогноз возможен Четкие цели Легкодоступная информация	Размышление Несформулированные пути решения Случайность алгоритма Неповторимость Множество решений Ориентированность на идею Множественные трансформации Прогноз крайне затруднен Множество часто взаимоисключающих целей Труднодоступная информация
Характеристики успеха
Большой объем выпуска Техническое совершенство Количественно измеряемая производительность	Производительность и эффективность Личное совершенствование Продуктивность, не поддающаяся количественной оценке
Стандартизация информации Вещественная технология Узкая специализация Воспроизводство	Нестандартизованная информация Технология на уровне знания Широкая специализация Ориентированность на прибыль
Характер принимаемых решений
Точная спецификация Правила применения Логические решения Полезный опыт Решения, навязываемые влиянием иерархии Власть, основанная на занимаемой должности	Частичная спецификация Правила безопасности Интуитивные решения Опыт, прямо не относящийся к принимаемому решению Консенсусные решения Власть, основанная на компетентности
Характеристика контекста
Краткосрочные перспективы (короткий цикл) Стабильная среда, заранее определенный результат	Долгосрочные перспективы (длинный цикл) Нестабильная среда Заранее не известный результат
Особенности деятельности
Многократное повторение Очевидность результата	Уникальность Неочевидность результата

Уровень отдачи от деятельности талантливых людей (так на­зываемой «рентабельности талантов») может быть выявлен кос­венно путем соотнесения генерированных значений и инвестиций в таланты. Это отношение показывает, нанимают ли менеджеры нужных людей и насколько эффективно менеджеры используют их для достижения делового успеха. Оценка уровня отдачи может быть количественной или качественной. Оценка количественных показателей требует соответственно измерения в денежном выра­жении полученных знаний на основе достигнутых результатов. Талантливые люди оказывают влияние на окружающих и со вре­менем делятся с ними знанием. Если менеджеры хотят, чтобы талантливые люди развивали свой максимальный уровень произ­водительности и приносили максимальную потенциальную отда­чу, они не должны поручать таким людям рутинные работы.

Система «управления талантами» является эффективным ин­струментом в арсенале организации. Используя этот инструмент, менеджеры смогут должным образом развить умения талантливых работников. Можно встретить множество талантливых людей, ра­ботающих на ту или иную компанию, не достигшую значитель­ных результатов. Это происходит из-за отсутствия нормальной системы «управления талантами». Те же люди, но в другой орга­низации будут показывать хорошие результаты. В систему «управ­ления талантами» входят такие элементы, как выявление талан­тов, их привлечение, удержание и организация использования талантов.

Поиск талантов, привлечение их к работе в организациях ста­новится составной частью стратегии управления, а их нехватка препятствует росту компаний. Решение данной проблемы может стать огромным стратегическим преимуществом. Талантливые люди стремятся быть частью организации, которая их привлекает и вдохновляет. Компании должны создать гибкую рабочую обста­новку для привлечения наиболее талантливых людей, которые бы создавали необходимые для организации знания. Успешная организация постоянно должна пытаться нанимать и удерживать но­вые таланты, и тогда можно рассчитывать на то, что на каждом уровне и во всех звеньях будут работать талантливые люди. Вза­имные обязательства работодателя и работника станут одной из самых важных составляющих организации, которая, в свою оче­редь, должна способствовать созданию такой атмосферы, которая бы удерживала талантливых людей.

Менеджерам необходимо знать, как максимально раскрыть возможности людей и как стратегически определить их на пра­вильную должность, где бы они не погрязли в рутинной работе. Менеджеры должны обеспечить такое распределение рабочих мест, при котором работники выдавали бы максимум знаний, максимум инноваций и имели бы максимальное влияние. Дока­зано, что от таланта, которым управляют стратегически, получа­ют наибольшую отдачу. Отметим, что таланты — дефицитный, а также часто остающийся незамеченным ресурс. Менеджеры дол­жны в равной мере выявлять скрытые таланты своих работников и нанимать новых талантливых людей. Творческий процесс во многих случаях хаотичен, но в организациях, делающих ставку на новаторство, работают настойчивые люди; они-то и воплощают проекты в жизнь

Дата добавления: 2015-04-29