Как совершенствовать своих людей

Принцип ведения вниз № 3

ПОМОГАЙТЕ СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ КАЖДОМУ ЧЛЕНУ КОМАНДЫ КАК ЛИЧНОСТИ

Когда Джек Уэлч занимал пост исполнительного директора «General Electric», он сознательно ежегодно увольнял из нижнего звена организации 10 процентов рабочей силы. Подобная политика не раз подвергалась нападкам со стороны его недругов. Но разве не очевидны мотивы его решения? К этому его побуждала не жестокость. Он пытался усовершенствовать свою компанию.

Увольнение плохих работников — один из способов помочь компании. Найм лучших сотрудников из других компаний — еще один. Лидеры уже начинают понимать, что это не самые идеальные методы совершенствования. Несколько лет назад мне на глаза попалась статья в «USA Today», в которой отмечалось, что лидеры начинают осознавать ценность сплоченной команды, члены которой не являются ни звездами, ни обычными людьми. Автор статьи называл их «игроки В». Он писал:

«Когда работодатели не занимаются тем, что отсеивают нижние 10 процентов своих сотрудников, они пытаются переманивать „игроков А" из конкурирующих компаний, соблазняя самых лучших. Но некоторые работодатели начинают осознавать, что победа и поражение зависят не от самых сильных или самых слабых звеньев, а от крепкой середины — „игроков В", — 75 процентов сотрудников которых обычно все игнорируют».

Далее в статье говорилось, что люди в среднем звене — это главная опора любой организации, поэтому их следует ценить, с чем я полностью согласен. Но считаю, что лидерам следует поднять данную концепцию еще на один уровень. Как обеспечить своей команде весомое преимущество, помогая «игрокам В» демонстрировать высочайшие результаты, а «игрокам А» поднимать свою игру на более высокий уровень? Совершенствовать их!

Хорошее лидерство есть нечто большее, чем простое выполнение работы. Выполнение работы обеспечивает успех. Но совершенствование людей и оказание им помощи в работе на высочайшем уровне делает вас выдающимся лидером. Когда вы совершенствуете других, они становятся лучше, выполняют работу более качественно, а это идет на благо и вам, и организации. Все остаются в выигрыше. Результат? Вы становитесь лидером, за которым люди охотно следуют, благодаря тому способу, при помощи которого вы признаете их заслуги и приносите им пользу.

Перед тем как перейти непосредственно к рекомендациям, мне хотелось бы провести четкую границу между оснащением и совершенствованием. Когда вы оснащаете сотрудников, вы учите их выполнять работу. Если вы показываете работнику, как пользоваться неким устройством или оборудованием, это и есть оснащение. Если вы учите сотрудника, как заключать сделки, это оснащение. Если вы натаскиваете их в принятых процедурах, это оснащение. Вы обязаны обеспечивать тренинг своих людей, чтобы они владели правилами и условиями работы. Ведь оснащение есть обязательное условие успешной работы. (Хотя, как мне достоверно известно, не все лидеры обращают на него должное внимание.)

Совершенствование — это нечто другое. Когда вы совершенствуете людей, то помогаете им становиться лучше как личностям. Вы помогаете им развивать персональные качества, которые сослужат им добрую службу во многих жизненных сферах, не только в профессиональной. Когда вы помогаете кому-то формировать дисциплинированность или позитивное отношение, это совершенствование. Когда вы учите кого-то эффективно управлять своим временем или развивать коммуникационные навыки, это совершенствование. Когда вы обучаете искусству лидерства, это совершенствование. Я обнаружил, что многим лидерам не свойственно совершенствующее мышление. Они рассчитывают на то, что сотрудники должны сами позаботиться о своем развитии. Однако они не понимают, что совершенствование приносит большие дивиденды — оно более значительное, чем оснащение, поскольку меняет всего человека и поднимает его на более высокий уровень.

Совершенствование — задача более сложная, нежели оснащение, но результаты того стоят. Вот с чего я советую вам начинать.

Дата добавления: 2015-04-29