Исходные данные для определения товарооборота при стоимостных измерителях объема производства 3 страница

Методологию системы АВС можно определить следующим образом:

- В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система АВС основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производственная деятельность потребляет ресурсы.

- Для определения стоимости выявляются формирующие затраты факторы (так называемые кост – драйверы Cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также выступают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности.

- На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяются между центрами производственной деятельности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы АВС хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.д.), или определенного вида продукции (поддержание технических условий производства, изменение проектной документации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов производства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изделия пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета считаются постоянными, в системе АВС рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связанные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т. п.

Система АВС обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по производственным центрам, итогового анализа себестоимости конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных изделий значительно повышает объективность оценки рентабельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны искажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, принимают на себя большую долю накладных расходов и получаются менее рентабельными.

Введение системы АВС также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в результате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складирование, сортировка и т.п.).

7. Принятие решений с помощью средств управленческого учета

7.1. Современные тенденции управленческого учета

В современных условиях управление рассматривается как система, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, оказывающих целенаправленное воздействие на финансово-хозяйственную деятельность предприятия, которое выступает в качестве объекта управления.

Управленческая деятельность администрации и персонала любого предприятия направлена, прежде всего, на принятие обоснованных управленческих решений. Управленческий учет, в отличие от финансового учета, – это часть управленческих информационных систем.

Управленческий учет – новое явление, возникшее после второй мировой войны. Он представлял собой систему, основанную только на производственном учете, сущность которой заключалась в определении затрат для целей калькулирования себестоимости продукции и управления расходами на рабочую силу и материалы, а также управления накладными расходами,

В настоящее время управленческий учет включает:

производственный учет;

собственно управленческий учет;

современный управленческий учет;

прогрессивный управленческий учет.

Изначально производственный учет определяли как систему учета и калькулирования себестоимости в целях оценки стоимости запасов. В этом видели связь управленческого учета с финансовым, так как оценка стоимости запасов (имущества) составляет суть финансовой отчетности.

Одна из основных проблем управленческого учета состоит в том, как относить общезаводские издержки при многономенклатурном производстве на различные виды продукции, так как принятие различных критериев их распределения неизбежно заканчивается очень существенными различиями в величине конечной себестоимости.

Характер принятия решений, касающихся калькуляции себестоимости сопряженной и побочной продукции, указывает на то, как взаимосвязаны производственный и управленческий учет. Хотя производственный учет преимущественно имеет отношение к оценке запасов и связан с принципом отнесения всех накладных расходов на готовую продукцию, он также включает проблему взаимосвязи системы «директ – костинг», предполагающей включение в себестоимость только переменных издержек, с системой «стандарт – кост», которая обеспечивает функции планирования и контроля. Таким образом, производственный учет представляет собой введение в собственно управленческий учет.

Раньше управленческий учет представляли как систему, обеспечивающую процессы регулирования, планирования и контроля. Для того чтобы преодолеть это представление, необходимо разграничить эти понятия.

Отношение управленческого учета к регулированию зависит от того, идет ли речь о краткосрочном или долгосрочном регулировании. В первом случае необходимо уделить внимание двум основным, моментам:

анализу системы «затраты – объем производства – прибыль» (СVР);

анализу расходов будущих периодов.

И калькуляция расходов будущих периодов, и анализ системы СVР находятся в жесткой зависимости от концепции валовой прибыли (принцип превышения продажной цены над себестоимостью продукта). СVР-анализ основывается на принципе безубыточности, т.е. покрывать расходы можно только тогда, когда совокупный доход, уменьшенный на величину совокупных переменных издержек, равен уровню постоянных издержек. Любой уровень производства сверх точки безубыточности будет рентабельным.

При калькуляции расходов будущих периодов решение о признании любой валовой прибыли связано с постоянными издержками и принимается только на короткий срок. Даже если получение доходов невозможно, выручка должна покрывать постоянные издержки.

Долгосрочное регулирование в управленческом учете рассматривается как экономический анализ эффективности намечаемых капиталовложений. Методики регулирования (принятия управленческих решений), не относящиеся ни к долгосрочным, ни к краткосрочным, имеют тенденцию к сосредоточению внимания на анализе расходов и доходов будущих периодов. Во всех случаях существенными при определении инвестиций являются только те денежные потоки, которые при исследовании должны подвергаться дисконтированию.

Функции планирования и контроля сконцентрированы на бюджете (финансовой смете). Бюджет транслирует долгосрочные планы предприятия на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон (базу) и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления. Функция контроля реализуется с помощью системы «стандарт – кост» и системы анализа отклонений.

С начала 1960-х гг. идет процесс разделения управленческого учета и бухгалтерского. С.А. Стуков справедливо отмечает, что «задолго до того, как на эту тему появились публикации в зарубежной печати, в нашей стране были разработаны рациональные способы планирования, учета и распределения косвенных затрат, исходя из себестоимости одного станко-часа работы оборудования. При этом проводилось математическое изучение взаимосвязанности затрат, их динамики, пропорций между ними и связи затрат с объемом производства».

Большинство специалистов в предмет управленческого учета включали задачи, связанные с планированием объема производимых партий готовой продукции, контролем и управлением запасами, формированием моделей учета затрат и доходов, а также осуществлением капиталовложений.

Для решения поставленных задач требовались количественные методы, в результате совокупность методик управленческого учета была значительно расширена до таких методов, как линейное программирование, имитационное моделирование (аналитическая модель, детерминированная модель, стохастическая модель), регрессионно-корреляционный анализ, многоступенчатый (сегментный) анализ, системный анализ, изучение кривых экономического развития, моделирование размеров заказа.

Приверженцы другого подхода к этой проблеме обращали большее внимание на исследование социальных аспектов управленского учета, особенно в контексте управленческого контроля, который был определен Энтони и Рисом (1989) как процесс, посредством которого менеджеры влияют на членов организации с целью обеспечения эффективного выполнения стратегии организации. Из этого определения следует, что управленческий контроль больше связан с менеджментом, чем с учетом.

Неудивительно, что управленческий контроль стал центром для разработки психологических подходов к управленческому учету. Различие между ним и другими элементами управленческого учета очевидно. Так, учет издержек по центрам ответственности представляет собой соединительное звено между собственно управленческим учетом и управленческим контролем.

В то время как составление бюджета осматривает проблематику планирования количественным способом учет по центрам ответственности связан с вопросами вовлеченности менеджмента в данный процесс. Это относится к поведенческим аспектам в контексте составления бюджета.

Учет по центрам ответственности, как поведенческий учет, впервые был разработан в 60-е годы XX в. Первоначально присутствовала уверенность в том, что только организационная и мотивационная психология существенна, но через какое-то время обратились к более широкому диапазону социальной научной теории, а именно, к теории непредвиденных обстоятельств и к прикладной социологии.

Организации, имеющие дочерние компании и филиалы, натолкнули ученых на разработку двух тем: трансфертное ценообразование (внутрифирменное) и определение качества работы (функционирования) филиалов. Изучение трансфертного ценообразования сосредотачивалось на различных подходах, которые были разработаны для решения проблем, связанных с переходом продукции из одной части организации (филиала) в другую, в то время как функция определения качества работы филиалов сосредотачивалась на достоинствах и недостатках методов типа возврата инвестиций и остаточного дохода. Очень часто показатели, связанные с трансфертным ценообразованием и определением качества работы филиалов, в большей степени ограничены, чем показатели, связанные с составлением смет капиталовложений и их окупаемости.

Одним из основных направлений стала тема поощрения и стимулирования управленческой работы, которая также предполагает использование организационных и поведенческих аспектов.

В настоящее время наиболее разработанным является метод калькуляции себестоимости по операциям – activity based costing (далее – ABC). Метод ABC подобен методу позаказной калькуляции себестоимости, но отличается от него тем, что:

во-первых, при распределении накладных расходов по заказам не используется в качестве базы труд основных производственных рабочих;

во-вторых, рассматривает накладные расходы как совокупность статей, имеющих различное значение;

Каждая статья расходов имеет свою базу, по которой происходит распределение издержек на заказы. Как правило, в этом случае используют коэффициенты интенсивности процесса, которые не зависят от объема производства. Задача состоит в распределении по заказам только соответствующих им затрат, чтобы достигнуть более точного определения себестоимости.

Метод ABC позволяет учитывать динамику накладных расходов и определять причины возникновения данного вида затрат, а также порядок их отнесения на готовую продукцию. Метод устанавливает, что в длительном периоде большинство производственных затрат носят переменный характер, а это осложняет понимание факторов, вызывающих изменение накладных расходов во времени. Основная причина возникновения затрат при методе ABC – это производственный процесс, а также наличие спроса на каждый вид деятельности. Затраты соотносятся с продукцией на основе потребления индивидуальных продуктов или спроса на каждый вид деятельности. Следует также учитывать фактор соотношения вида деятельности с объемом производимой продукции.

7.2. Процесс формирования управленческих решений

Наиболее сложной функцией управленческого учета является функция регулирования (принятия управленческого решения), которая связана с решением таких вопросов, как определение основных целей предприятия, формирование ассортимента вырабатываемой продукции, ценовой политики, капиталовложений.

Важнейшими задачами современной практики управления являются выработка и исполнение решений, направленных на достижение финансово-экономической устойчивости и эффективности функционирования организации.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которая носит определение «цикл принятия решений». Его основными этапами являются следующие:

определение целей и задач;

поиск альтернативных вариантов действий;

выбор оптимального варианта действий из альтернативных;

осуществление (реализация) оптимального варианта;

сравнение полученных результатов и плановых показателей;

комплексная оценка эффективности принимаемых решении.

Ведется большая полемика о том, какие цели и задачи должна ставить перед собой организация. Согласно экономической теории – это получение максимальной прибыли или, более точно, увеличение богатства держателей акций.

Причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как наиболее предпочтительную для выбора, следующие:

маловероятно, что выбор другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем;

сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели;

реализация данной цели помогает держателям акций понять, во что им обойдется выбор других целей.

Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получать информацию об ожидаемой конъюнктуре и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения. Если внимание руководства организации поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и выпускается из-под контроля тенденция к сужению рынка сбыта продукции, то появляется опасность, что в будущем организация не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы руководство организации постоянно получало информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимало меры, при помощи которых можно было бы защитить себя от всяких неожиданностей в будущем. В частности, рекомендуется прибегнуть к одному или нескольким из следующих вариантов действий:

выпуск новой продукции для сбыта на уже существующих рынках;

выпуск новой продукции для сбыта на новых рынках;

создание новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Выбор оптимального варианта действий из альтернативных. Когда вероятные сферы деятельности определены, менеджерами оцениваются возможные темпы роста показателей, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного варианта действий в различной экономической среде. Необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный вариант действий. Примерами таких возможных состояний экономической среды являются: экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Выбранный организацией вариант действий на основании вышеизложенных факторов вызовет вовлечение ресурсов в производство на длительный период, и положение организации будет зависеть от объема выпущенной продукции, рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Стратегические решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможных перспективах ее деятельности в соответствующей экономической среде.

Принятие краткосрочных решений основывается на анализе экономической обстановки сегодняшнего дня и на оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Для выработки краткосрочных решений необходимо иметь данные о ценах на продукцию конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на продукцию по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

Выбранные альтернативные варианты действий являются отправной точкой для реализации принятых решений, что составляет содержание четвертого этапа цикла.

Сравнение полученных и плановых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения относятся к процессам контроля и регулирования деятельности организации. Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь, планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что отдельные запланированные показатели не могут быть достигнуты. В таком случае необходимо рассмотреть альтернативные варианты действий, которые помогут обеспечить достижение определенных руководством целей деятельности организации. Это свидетельствует о наличии обратной связи между пятым и первым этапами цикла принятия решений.

Поскольку в точности реализовать запланированные решения, сформированные по результатам анализа и в рамках мер, предпринятых на этапе контроля и регулирования, практически невозможно, то обычно каждое решение обосновывается в пределах известных ограничений и приемлемых допущений. Поэтому, если отклонения фактических результатов не превышают определенных заранее, то цикл принятия решений завершается комплексной оценкой фактически достигнутого результата.

Комплексная оценка эффективности принимаемых решений состоит в анализе общей эффективности хозяйственной деятельности организации, на основе которого уточняются ее цели и задачи на следующий период.

7.3. Формирование информации для принятия
управленческих решений на этапе снабжения

Система управленческого учета обслуживает весь процесс управления, который состоит из таких частей, как снабженческо-заготовительная деятельность, производственная, финансово-сбытовая, организационная и инвестиционная.

Операции снабженческо-заготовительной деятельности, являясь первым этапом процесса производства товаров, во многом влияют на прибыльность последующих этапов.

Деятельность организации в области закупок ставит своей целью найти и предоставить с минимальными издержками материальные запасы для производственного процесса. В этом частном случае процесс, включая в себя обеспечение сырьем, основными и вспомогательными материалами, решает две основные проблемы:

• приобретение соответствующих производственных запасов в количественном и качественном выражении;

• доставку необходимого материала в нужное время, в соответствующее место, в необходимом для воспроизводства количестве и оптимальной доставке и его складировании.

Управленческий учет должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для осуществления согласованности и оптимизации материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

При этом, в первую очередь, рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов, которое призвано предоставить подразделениям по снабжению всю необходимую информацию о приобретаемых материалах с целью принятия решений о закупке, для определения верхнего предела цен на покупаемые материалы. Не менее важная задача – анализировать, уровень каких материалов может стать для предприятия предельным, т.е. таким, после которого возможна остановка производственного процесса.

Это позволяет исключить необходимость непрерывных поставок, так как при отсутствии своевременных поставок сырья или комплектующих ритмичность производственного процесса может быть нарушена, в связи с чем могут возникнуть необходимые затраты. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используется понятие «степень готовности поставщика», т.е. его физической готовности к поставке товара: чем больше разрыв в доставке того или иного материала, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.

Определение верхней цены товара не менее важно в условии определения оптимального отвлечения денежных оборотных средств. Под верхней границей цены понимается та максимальная цена, которую предприятие может заплатить за товар и которая зависит от степени необходимости его для производства.

Если при производстве продукта используется один вид товара:

,

где O_п – оборот производимого продукта;

П_n – переменные издержки без стоимости того товара, для которого

определяется верхняя граница цены;

X – необходимое количество единиц товара.

Если учесть постоянные издержки С, возникающие из-за прерывания процесса производства, то формула примет следующий вид:

.

При необходимости использования нескольких позиций товара задача усложняется и дает обобщающий результат: совокупную цену товаров, для которых определяется верхняя граница цены.

Система информационного обеспечения процесса снабжения должна удовлетворить прогноз требуемого спроса на материалы, опираясь при этом на производственную программу, устанавливающую ритмичность производства определенного вида, качества и количества продукта.

В связи с этим в функции управленческого учета входит разработка методики управления складскими запасами, куда входит формирование ритмов заказов. Цель – включить в запас только то, что непосредственно требуется дли выполнения планов текущего производства. При этом появляется необходимость в информации трех видов:

план производства продукта;

спецификация материалов для производства;

инвентаризационные данные по каждой позиции материалов о количестве материалов, уже имеющихся в запасах на данный момент, уже заказанное количество материалов и ожидаемое время реализации заказа (через какой период с момента размещения заказа он поступит на предприятие).

Эта информация даст возможность определить суммарную потребность, которая рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов, и чистую потребность в запасах, определяемую как разность между суммарной потребностью количества и имеющейся в наличии к планируемой дате начала производства.

Минимизация затрат по хранению товарных запасов побуждает предприятие сводить материально–технические запасы к абсолютному минимуму.

Затраты, связанные с хранением, довольно значительны в общей сумме затрат. Об этом говорит насыщенность состава затрат такими статьями, как:

содержание складских помещений;

расходы по перемещению запасов;

проценты по кредитам банков;

страховые платежи;

налоги на капитал, вложенный в запасы (налог на имущество);

затраты, связанные с риском потерь вследствие устаревания и порчи;

содержание работников отдела снабжения;

затраты на обучение технического персонала;

расходы на обработку запасов;

затраты на физико-химические анализы;

затраты на учетные работы.

Оптимальный размер заказа определяется теми затратами, которые приводят к снижению стоимости хранения больших запасов по сравнению с затратами по размещению большого количества заказов. С одной стороны, предприятию выгодно завозить сырье и материалы как можно более высокими партиями, так как, чем выше размер партии поставки, тем ниже совокупный размер операционных затрат по размещению заказов (оформление заказа, ГСМ, амортизация и т.д.). С другой стороны, высокий размер одной партии поставки товаров вызывает соответствующее увеличение операционных затрат по хранению запасов на складе за период хранения.

Цель управленческого учета – предоставить возможности для минимизации общих издержек предприятия в различных периодах.

Издержки по хранению запасов – это затраты на содержание складских помещений, на содержание складского персонала, расходы на тару, измерительный и складской инвентарь и т.д. В отечественной практике к расходам по хранению относится также налог на имущество. Издержки хранения делятся на переменные, т.е. зависящие от величины запаса, и постоянные, т.е. не зависящие от величины запаса. Например, содержание складских помещений — величина постоянная, тогда как налог на имущество или проценты по кредиту —• величины переменные. Принимая решение о величине запасов, следует помнить о том, что воздействовать можно только на переменную часть издержек, так как она в данном случае релевантна.

Издержки размещения заказа – это транспортные расходы, ГСМ, амортизация грузового транспорта и др. Они также делятся на постоянные, т.е. не зависящие от величины запаса (например, налог с владельцев транспортных средств), и переменные, зависящие от величины запаса (например, сдельная оплата грузчиков). Релевантными, т.е. существенными для принятия решений по управлению запасами, являются только переменные издержки: постоянные находятся вне сферы влияния руководителя.

С ростом размера одной партии поставки товара снижаются операционные затраты по размещению заказа и возрастают операционные затраты по хранению запасов. Оптимизация пропорций между этими двумя группами операционных затрат возможна при разделении затрат на постоянные и переменные в местах их возникновения – это места приема материалов и полуфабрикатов, склады, система транспортирования ресурсов по предприятию.

Для определения момента заказа необходима информация о том, сколько времени пройдет от оформления заказа до его практической поставки, что называется циклом заказа. Время повторного заказа определяется умножением количества дней цикла заказа на ежедневный расход заказа за этот период.

Так как в условиях неопределенности спрос на сырье нестабилен, возникает необходимость создания резервного фонда запасов. Знание учетной информации о постоянных и переменных затратах по хранению и доставке этих запасов в определенных местах возникновения этих затрат дает возможность присовокупить их к уже известным расходам, необходимым для возобновления ритма производства, и включить их в расчетные процедуры по определению оптимального размера запаса, времени возобновления запаса и т.д.

Так как в основные функции управленческого учета входит контрольная функция, то существует возможность контроля за экономичностью издержек при снабжении материалами, а также текущая оценка издержек отдела материального обеспечения, если таковой избран как центр возникновения затрат.

С целью контроля можно использовать следующую систему показателей:

удельный вес затрат по обслуживанию процесса закупок в общем объеме закупок, определяемый как отношение этих затрат к стоимости закупаемых товарно-материальных ценностей;

эффективность работы сотрудников отдела материального обеспечения, характеризующаяся отношением количества заключенных договоров к количеству сотрудников отдела;

эффективность, определяющаяся отношением достигнутого снижения цен на закупки к количеству сотрудников отдела;

определение квоты недопоставок как частного от деления количества недопоставок на общее количество поставок, дающей характеристику надежности обеспечения предприятия материалами;

контроль взаимоотношений с поставщиками, помогающий использовать показатель «уровень обслуживания поставщиками», определяемый отношением количества во время полученных заказов к общему количеству заказов.

Учет на этапе снабжения производственными запасами призван решить как основную задачу текущего контроля за экономичностью процессов складирования, доставки, перемещения материальных, ресурсов, в значительной мере обеспечивающую оптимизацию материальных потоков и других процессов на предприятии.

Дата добавления: 2015-04-29