Разработка стратегического плана на 5 лет

5 этап. Анализ стратегического поля бизнеса:

В нашей парикмахерской «МайА» на данном этапе мы оценим портфель продукции с помощью матрицы БКГ, которая представлена на рис.1.

Рис.1. Матрица БКГ

Размер по вертикали в этой матрице задается показателем роста объема спроса, а размер по горизонтали - соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции в будущем.

Матрица строится на известной предпосылке - чем больше доля СХП на рынке (объем производства), тем ниже удельные издержки и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Данная матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ - "Звезды", "Дойные коровы", "Дикие кошки", "Собаки" - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

В нашей парикмахерской «Мечта» принята следующая классификация в соответствии с матрицей БКГ:

"Звезды" – праздничная укладка/причёска;

"Дойные коровы" – обычная стрижка (с мытьём и сушкой);

"Дикие кошки" – выстригание рисунка;

"Собаки" – окрашивание волос.

"Звезды" занимают лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Основная задача нашей парикмахерской «Мечта» заключается в поддержании отличительных особенностей предоставляемых детских услуг при растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития "звезда" превращается в "дойную корову".

"Дойная корова" также занимает лидирующее положение. Поскольку спрос на данную услугу относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия "дойной коровы" направлена на длительное поддержание существующего положения и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых услуг с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным посещениям нашей детской парикмахерской «Мечта».

"Дикая кошка" имеет слабое воздействие на рынок из-за малой его доли. Для нее характерны слабая поддержка посетителями нашей парикмахерской «Мечта» и неясные конкурентные преимущества. Руководители нашей парикмахерской должны решить - верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристики данной услуги, снижении цен), или нужно уйти с рынка.

"Собаки" представляют собой СХП с ограниченным спросом на данную услугу. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей.

В чем проявляется взаимосвязь данных СХП?

"Дикие кошки" при определенных условиях могут стать "Звездами", а "Звезды" с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в "Дойных коров", а затем и в "Собак".

Стратегии детской парикмахерской «Мечта» (по матрице БКГ) приведены в табл. 1, а характеристика этих стратегий — в табл. 2.

Табл. 1: Стратегии фирмы по матрице БКГ.

Стратегия СЗХ	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
"Дикие кошки"	Сильные	Х → звезды
Слабые			Х	(Х)
"Звезды"	Сильные	Х → дойные коровы	Х
Слабые	(Х)	Х
"Дойные коровы"	Сильные		X
Слабые			X	(X)
"Собаки"	Сильные			Х	(Х)
Слабые				X

Табл. 2: Характеристики стратегий

№	Стратегия	Упрочение	Удержание	Сбор плодов	Сокращение
	Цель	Выведение в звезды	Удержать рыночную долю	Сбор плодов и уход с рынка	Удаление с рынка
	Инвестиции	Расширение	"Звезды" — инвестиции расширения"	Никаких инвестиций	Никаких инвестиций
	Отношение к риску	Риск как элемент стратегии	"Звезды" — риск	Неприятие риска	Неприятие риска
	Тип стратегии	Наступательный	"Звезды" — инвестиционная стратегия	Оборонительная	Отступление

Итак, опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий для нашей детской парикмахерской «Мечта»:

• рост и увеличение доли рынка — превращение «диких кошек» в «звезду»;

• сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов услуг;

• «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будуще­го, неудачливых «диких кошек» и «собак»;

• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для
«собак» и «диких кошек», не имеющих больше возможностей
инвестировать для улучшения своих позиций.

6 этап. Определение стратегии развития:

а) Использование собственного научного потенциала (НИОКР).

В детской парикмахерской «Мечта» число занятых, как мы уже отмечали, составляет 8 человек. Главная задача нашего бизнеса – достойное обслуживание маленьких посетителей и их родителей. Однако возможности самостоятельного технического творчества, разработка новой технологии здесь ограничены, поэтому основным направлением инновационной деятельности является оказание услуг и осуществление работ, которые хоть в какой-то степени отличаются от того, что могут делать другие детские парикмахерские. Носителями новых идей является обычно сам руководитель детской парикмахерской «Мечта», и от его способностей и интуиции напрямую зависят возможности технического развития данного бизнеса.

б) Привлечение чужих специалистов.

На малых предприятиях с небольшой численностью работающих зачастую отсутствует специальное управленческое подразделение, а само управление ведется на элементарном уровне, включая бухгалтерский учет, контроль за рентабельностью хозяйственной деятельности, руководство работой. В таком делении предприятий по уровню управления присутствует своя логика.

Так, в детской парикмахерской под названием «Мечта» нет необходимости иметь специалиста-менеджера, да это и накладно. Функции управления парикмахерской берет на себя ее владелец

Махутин С.С., полагая, что их лучше выполнять самому, чем перепоручать другим. Однако нужно помнить, что отказ от делегирования полномочий (или их части) влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы нашего бизнеса. К тому же руководителю детской парикмахерской «Мечта» необходимо не только заниматься текущей работой фирмы, но и видеть перспективу ее деятельности. Поэтому в будущем планируется потратить время на обучение работника, способного выполнять определенные функции, и делегировать ему полномочия, чем постоянно выполнять эту работу самому.

Нужно помнить, что по мере роста масштабов деятельности нашего бизнеса появляется потребность в привлечении специалиста по управлению, т.е. менеджера, или даже в создании специальной управленческой группы. Если организационная структура нашей детской парикмахерской «Мечта» становится разветвленной, т.е. коллектив делится на ряд групп, может возникнуть необходимость выделения линейных и функциональных специалистов по управлению.

в) Покупка инструментов.

Все препараты, используемые для ухода за детскими волосами и кожей головы, являются качественными и эффективными.

Парикмахерские инструменты, парикмахерские принадлежности и аксессуары, оборудование и расходные материалы для нашей парикмахерской закупаются у ведущих мировых производителей: Столица Медикл (шампуни Джонсонс Бэби, Бюбхен), Nova StudioIN (шампуни, масла Bon Bons), Коробочка (ножницы, расчёски), Panasonic, Денис.

Дата добавления: 2015-03-29