Построение системы финансового контроллинга

Оперативный контроллинг.

Инструменты оперативного контроллинга, принятые в нашей организации (предприятии):

– GAP-анализ - анализ отклонений (разрывов);

– портфолио-анализ - анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков;

– CVP-анализ - анализ соотношения «затраты-объем-прибыль» (Cost-Volume-Profit);

– АВС-анализ - анализ групп производственных подразделений в зависимости от их вклада в доход;

– планирование потребности в материалах;

– финансовый анализ показателей деятельности;

– статические и динамические методы инвестиционных расчетов;

– бюджетирование;

– функционально-стоимостной анализ.

Для решения всех задач, связанных с необходимостью контроля за деятельностью предприятия в целом и по отдельным его субъектам и подразделениям в организации (предприятии) вводится система финансового контроллинга. Финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений фактических ее результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений, обеспечивающих ее нормализацию.

Последовательность введения системы контроллинга:

1. Объекты контроллинга:

– стратегический контроллинг предприятия;

– оперативный контроллинг подразделения.

2. Виды и сферы контроллинга: (пример)

Вид контроллинга	Сфера контроллинга	Периодичность
Стратегический (пассивный)	Предприятие в целом через отдел Финансового анализа и Бухгалтерию	Ежегодно
Оперативный (активный)	Подразделения фирмы: 1. Цеха 2. Отделы проведения испытаний 3. Юридический отдел 4. Отделы кадров и подготовки кадров 5. Производственно-технический отдел 6. Отдел по охране труда и технике безопасности 7. Информационный отдел 8. Отделы сбыта, снабжения и транспортный отдел 9. Отдел контроля качества продукции 10. Канцелярия	Ежемесячно

3. Основные показатели:

В нашей организации (предприятии) используется трехуровневая система показателей:

Уровень	Показатель
Первый уровень	1.
Второй уровень (конкурентные возможности)	1.
Третий уровень	1.

4. Формы бланков:

Для обеспечения эффективности контроллинга форма отчета организации (предприятии) должна быть стандартизирована и содержать следующую информацию:

– фактически достигнутое значение контролируемого показателя (в сопоставлении с предусмотренным показателем);

– размер отклонения фактически достигнутого значения контролируемого показателя от предусмотренного показателя;

– факторное разложение размера отклонения (если контролируемый показатель поддается количественному разложению на отдельные составляющие). Алгоритм такого разложения должен быть определен и доведен до каждого исполнителя заранее;

– объяснение причин отрицательных отклонений по показателю в целом и отдельным его составляющим;

– указание лиц, виновных в отрицательном отклонении показателя, если это отклонение вызвано внутренними факторами деятельности подразделения;

– форма стандартного контрольного отчета (рапорта) исполнителя дифференцируется в соответствии с содержанием доведенного ему бюджета (плана).

5. Установление размеров и направления отклонений: (пример)

Показатель	Критическая норма показателя
1. Объем завершенного строительства (руб.) 2. Себестоимость завершенного строительства (руб.) 3. Величина основных средств 4. Число производственно-сбытовых подразделений (шт.) 5. Общая зарплата сотрудников подразделения (руб.) Прибыль / убыток подразделения	1. Не менее 3 500 тыс. в год 2. Не более 3 200 тыс. в год   3. Не менее 400 тыс. 4. 9 – 12   5. Не более 15 тыс., не менее 3 тыс. 6. Более нуля, на увеличение
1. Отношение стоимости реализации продукции к ее количеству за текущий период 2. Отношение прибыли к общей стоимости продаж 3. Отношение прибыли к реальному основному капиталу 4. Отношение общей стоимости продаж к стоимости нереализованной продукции Отношение общей стоимости продаж к стоимости материально-производственных запасов	1. Рост в сторону уменьшения, не более 10%   2. Рост в сторону увеличения   3. Рост в сторону увеличения, не менее 5% 4. Рост в сторону увеличения, не менее 50% 5. Желательно поддержание на постоянном уровне. Максимальное отклонение – 20%
1. Объем операций отдела 2. Издержки на каждую операцию 3. Затраты на материалы отдела 4. Транспортные расходы 5. Амортизация оборудования подразделения 6. Стоимость и цена каждой стадии операционного цикла 7. Продолжительность операционного и технологического циклов (в среднем) 8. Время перерывов подразделения 9. Число пропущенных рабочих дней каждым рабочим 10. Число отпусков и командировочных 11. Затраты на отпуска и командировочные 12. Издержки контактов с другими подразделениями 13. Стоимость привлеченных услуг извне 14. Дебиторская задолженность 15. Кредиторская задолженность 16. Коэффициент оборачиваемости основного капитала	1. В зависимости от отдела 2. Не более 90% стоимости операции 3. В зависимости от отдела 4. Не более 10% цены товара 5. – 6. Определяется подразделением 7. Определяется подразделением 8. Не более, чем предусмотрено в плане 9. Не более 10 10. Отпусков – не более 28 дней в году, командировочные по регламенту 11. Не более 10 000 месяц 12. Не более 5% от величины фонда зарплаты подразделения 13. Определяются бухгалтерией 14. Не более 49% продукции или услуг 15. Не более 35% продукции или услуг 16. Не менее 18%

6. Выявление причин отклонения:…

7. Алгоритмы действий по устранению отклонений:…

Дата добавления: 2015-03-31