Семінарсько-практичне заняття 8. Рух персоналу

1. Види руху персоналу: плинність, демографічний (плановий) рух, внутрішньоорганізаційний рух. Позитивні та негативні моменти руху персоналу.

2. Обставини, що обумовлюють плинність кадрів: повністю керовані (умови праці і побуту), частково керовані (задоволеність колективом, взаємовідносинами, формами мотивації) і некеровані (природно-кліматичні чинники).

3. Показники руху персоналу: абсолютні та відносні (коефіцієнти обігу з прийому, зі звільнення, загального обігу персоналу, заміни кадрів, плинності кадрів, стабільності персоналу).

4. Основні процеси руху персоналу: введення в посаду, адаптація, професійне переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

5. Збір і аналіз інформації про плинність персоналу в процесі управління. Напрями вивчення плинності кадрів.

6. Основні засади управління мобільністю кадрів. Розробка заходів з регулювання плинності персоналу:

6.1. Технічні (вдосконалення техніки і технології, поліпшення умов праці);

6.2. Організаційні (знаходження кожному працівнику найбільш відповідного йому місця);

6.3. Соціально-психологічні (надання додаткових пільг і гарантій, поліпшення внутрішнього клімату);

6.4. Культурно-побутові (підвищення рівня медичного обслуговування) та ін.

7. Різновиди ротації (переміщення і перестановка працівника, збагачення праці) та ефективність їх використання в практиці менеджменту персоналу.

8. Підстави для звільнення працівника згідно чинного законодавства та процедура звільнення. Соціальні та виробничі критерії вибору працівників на звільнення. Соціальні гарантії.

9. Підтримка і раціоналізація зайнятості на основі гнучкої політики зайнятості.

10. Оцінка витрат, пов’язаних із заміною працівників.

Ситуація 8.1. Леонід Ковшов, випускник ПТУ, прийшов на завод «Буддеталь» за півгодини до зміни. Напередодні у відділі кадрів йому дали телефон майстра арматурного цеху, на ділянці якого йому належало працювати. Хвилин десять він намагався додзвонитися, поки, нарешті, не застав майстра на місці. «Направили до мене?» – запитав той. «Через 10 хвилин планерка – підходь до цього часу», — і повісив трубку.

Завод був великим, незнайомий. Тільки через 15 хвилин Ковшов розшукав свій цех і ділянку. Всі робочі вже встигли одержати завдання, і він почув лише, як майстер «налаштовував» всіх на виконання термінового завдання, то умовляв, то загрожував. Коли всі пішли, майстер помітив новачка: «А, це ти? Підемо до верстата».

Вони довго пробиралися по цеху між верстатами, доки не підійшли до верстата, який стояв осторонь. Стружка навколо нього була не прибрана, інструменти розкидані, але верстат (це було видно) – новий.

– Що, доводилося працювати на такому?

– Ні...

– Новенький, тільки три місяці, як одержали. Бачиш, відразу тобі довіряємо. Ось тільки не повезло тому, що до тебе тут працював. Позавчора пішов на обід, а звідти – в лікарню. Поки побудь на його місці, а повернеться – подивимося. Ти прибери поки тут, підготуй верстат, а я хвилин на двадцять до начальника цеху збігаю, після поговоримо, що до чого.

Новачок з готовністю взявся за прибирання, зібрав стружку, розклав інструмент. Але коли підмітав підлогу, його примусив здригнутися різкий свист: на нього ледь не наїхав електрокар. Электрокарщик побачив перелякане обличчя, прокричав новачку: «Не зівай, салага!». Після цього Ковшов весь час озирався з побоюванням. Він вже відмітив, що треба остерігатися не тільки електрокара, але і крана, який часто снував над головою. Майстер повернувся через півгодини.

– Так, говориш, на такому верстаті працювати не доводилося? Тоді слухай. – І він став розповідати, яка це хороша машина, на якому принципі засновано її дію, які її параметри і характеристики, як потрібно доглядати за верстатом.

Весь час майстер він перепитував: «Ясно? Зрозуміло?» – і Ковшов піддакував. Задоволений такою ґрунтовною і дохідливою, на його думку, бесідою, майстер ще раз перепитав: «Зрозуміло?». Одержав знову стверджуючу, але й боязку відповідь, підбадьорююче поплескав новачка по плечу: «Ну ось і починай. Заготовок тобі вистачить, а щодо інструменту – запитаєш у Терентійовича, нашого “старшини”». Новачок хотів запитати, хто такий Терентіьович і де його знайти, але не наважився, та й майстер вже його не почув би.

Робота йшла нормально, але підліток все-таки порізав палець. Було не особливо боляче, але кров йшла сильно. Підняв голову, хотів запитати, де можна зробити перев’язку, але знову не зважився: всі зосереджено виконували термінове завдання, не до нього. Абияк перетягнув палець носовою хустинкою і знову взявся до справи.

Відірвався від верстата несподівано – помітив, що стало тихіше. За часом почався обід, і всі без нього пішли. Поки він шукав 15-й цех, в якому знаходилася їдальня, запізнився – зміна вже пообідала. Пожаліли його в їдальні, погодували, чим могли.

Після обіду все йшло, загалом, вдало. У чотири години Ковшов зібрався було здавати роботу (робочий день підлітка на годину коротший), проте майстра не було видно. Майстер підійшов до нього лише в кінці робочого дня, оглянув результати роботи, похвалив: «Продовжуй так і надалі!». І тут же зазбирався, посилаючись на турботи: «Твоя зміна кінчилася, а у мене, брат, день не нормований».

У Ковшова було до нього багато питань: хотілося знати, скільки заробив, яка робота буде завтра, але докучати цими дрібними справами, відривати від важливіших він не зважився, тим більше що майстер вже був далеко, а всі робочі розійшлися. Нічого не залишалося, як відправитися зі своїми питаннями додому – до ранку. А що буде завтра?

Завдання:

1. Проаналізуйте поведінку і дії майстра по відношенню до молодого робочого.

2. Дайте психологічну оцінку першого робочого дня новачка.

3. Визначте доцільну поведінку і дії майстра в даній ситуації.

Завдання 8.2. В організації гостро постала проблема адаптації нових працівників у зв’язку з розширенням виробничої діяльності і переходом на виробництво нової продукції.

Які види адаптації виходять на перший план в даній ситуації? Які фактори здійснюють найбільший вплив на адаптацію в даній ситуації? Проранжуйте їх.

Для розв’язання ситуації використайте дані рисунку 8.1 і метод попарних порівнянь факторів.

Рис. 8.1. Види адаптації і фактори, що на неї впливають

Завдання 8.3. Сформулюйте програму заходів, що проводяться адміністрацією організації при вивільненні персоналу з вказуванням відповідальних осіб. За наведеним складом охарактеризуйте підстави для звільнення та сутність причин звільнення працівників відповідно до норм чинного законодавства:

1. Звільнення з ініціативи адміністрації.

2. Звільнення за згодою сторін.

3. Звільнення з ініціативи працівника.

4. Звільнення після закінчення терміну трудового договору (контракту).

Встановіть, які заходи із загальної програми робіт по вивільненню персоналу слід застосовувати до співробітників організації, що звільняються з конкретних причин. Відповідь надайте у формі таблиці 8.1.

Таблиця 8.1

Причини звільнення працівників та заходи адміністрації щодо вивільнення персоналу

Причина звільнення працівника	Стаття КЗпП України	Заходи адміністрації щодо вивільнення, які застосовуються до працівника

Охарактеризуйте соціальні та виробничі критерії вибору працівників на звільнення згідно норм чинного законодавтсва.

Завдання 8.4. Планування кар’єри керівників. Вихідні дані. Директор Буцько Віктор Петрович вирішив удосконалити роботу з кадрами. Виробниче об’єднання «Вимпел» займається зовнішньоекономічною діяльністю, зокрема реалізує продукцію українського виробництва на ринках Чехії, Угорщини, Румунії та Польщі. Місткість цих ринків є приблизно однаковою – з ідентичними споживацькими уподобаннями та платоспроможним попитом.

У ході проведення кадрового аудиту на підприємстві було встановлено, що в окремих департаментах показники роботи є вкрай незадовільними.

Департамент економічного аналізу надав інформацію про те, що падають обсяги реалізації продукції на ринках Чехії й Угорщини; відповідно працівники, які займаються контактами з цими країнами, не отримують премії та надбавки до зарплати вже протягом трьох місяців. Разом із тим у відділах, які співпрацюють з такими країнами, як Польща й Румунія, відбувається постійне зростання обсягів реалізації і працівники цих відділів отримують заробітну плату, яка в середньому у 2 рази перевищує зарплату персоналу відділів по роботі з Чехією й Угорщиною.

Віктор Петрович був надзвичайно обурений таким станом речей і прийняв низку кадрових рішень:

1) звільнити керівників відділів по роботі з Чехією та Угорщиною і найняти раніше невідомих на цьому підприємстві осіб;

2) призначити Працько П.О. завідувачем відділу маркетингу, а Дубину В.Д. – заступником керівника відділу по роботі з Польщею;

3) обмежити посадовою інструкцією перебування будь-яких осіб на посадах начальників відділів терміном 2 роки;

4) обмежити надбавки та премії на заробітну плату працівників відділів по роботі з Польщею та Румунією на рівні, не більшому ніж у середньому по підприємству.

Таблиця 8.2

Об’єктивні дані про керівників відділів

Назва відділу	Відділ по роботі з Чехією	Відділ по роботі з Угорщиною	Відділ по роботі з Польщею	Відділ по роботі з Румунією
Керівник відділу	Працько П. 0.	Дубина В. Д.	Радковський А. Л.	Луческо Р. Й.
Термін роботи на цій посаді	1 рік	5 років	8 років	6 років
Володіння іноземною мовою	Англійська	Англійська	Польська, англійська	Румунська, англійська
Вік	28 років	26 років	34 роки	35 років
Авторитет у колективі	низький	високий	високий	високий
Працездат-ність	низька	висока	висока	висока

Постановка завдання:

1.Прокоментуйте дії Буцька Віктора Петровича. Чи є ці дії у плануванні кар’єри керівників відділів зваженими та обґрунтованими?

2. Які помилки, на Ваш погляд, допустив Буцько В. П. у кар’єрному плануванні?

3. Який би індивідуальний план кар’єри Ви б запропонували для кожного з керівників відділів?

4. Які рішення директора об’єднання Ви б скасували, якщо були б директором?

5. Які кадрові рішення директора Ви б залишили у силі, якщо були б директором?

Завдання 8.5. Причини плинності кадрів.На підприємстві «Ремоліт» останні 5 років його функціонування на ринку спостерігається значна плинність кадрів з різних причин. Найбільше звільнилося працівників «за власним бажанням». Частина зних була змушена написати заяви через автократичний стиль керівництва генерального директора П. Мазура. За останній рік, відколи П. Мазур став генеральним директором «Ремоліт», з підприємства звільнилося 35 осіб, у тому числі 15 кваліфікованих спеціалістів. Прихід нових працівників практично залишається без змін. Так, набір на «Ремоліт» за останній рік склав 22 особи.

Підприємство було створено 10 років тому з первинною чисельністю персоналу 25 осіб. Форма організації – приватне підприємство. Вид діяльності – виготовлення керамічних виробів. На сьогоднішній день на підприємстві працює 130 осіб, з них 85 – робітники, серед яких спостерігається найбільш висока плинність кадрів. Аналіз діяльності підприємства показав, що останні два роки їм виплачують заробітну плату час від часу, оскільки знизився попит населення на керамічні вироби.

Ремонт у цехах не проводився з моменту заснування підприємства. Керівництво не здійснює жодних заходів щодо покращення асортименту та якості продукції, не впроваджують інновації у процес виробництва.

Особливий інтерес до стабілізації роботи підприємства проявляє лише заступник генерального директора – Ірина. Вона має вищу технічну освіту, зацікавлена у покращенні умов праці робітничого персоналу, отримала додаткову освіту у вищій мистецькій школі, добре знає свою справу. Саме завдяки їй на підприємство приходять нові люди, частково зменшилася плинність спеціалістів за останні 2 роки (на 5 %), планується відкриття ще одного цеху.

Виконайте такі завдання:

1. Охарактеризуйте стан плинності кадрів на даному підприємстві.

2. Наведіть процедуру збору та аналізу інформації про плинність в процесі управління персоналом. Охарактеризуйте можливі напрями вивчення плинності кадрів та зведіть у таблицю основні показники.

3. Вкажіть фактори, причини та мотиви плинності кадрів.

4. Розробіть систему заходів з регулювання плинності персоналу.

5. Побудуйте оперограми процедури вивільнення працівників з організації.

Завдання 8.6. Вибір форми підготовки працівників.

Фірма «Будінвест» відноситься до будівельної галузі. На фірмі працюють 1500 осіб. Об’єкти знаходяться в центрі міста, де не можна застосовувати старі технології по зведенню фундаменту будівель. Це вимагає застосування нових технологій по зведенню фундаменту. Для того, щоб освоїти ці технології, технологам, інженерам і робітникам фірми необхідно пройти підготовку, причому для деяких категорій цю підготовку можна пройти за кордоном.

Для фірми «Будінвест» критерієм ефективності є мінімальна вартість підготовки.

При розрахунку вартості профпідготовки необхідно враховувати, що її мають пройти такі категорії працівників:

а) технологи — 5 осіб;

б) інженери — 4 особи;

в) робітники — 50 осіб.

У зв’язку з виробничою необхідністю «Будінвест» може або відправити всіх технологів і конструкторів на підготовку за кордон, або всіх навчати на місці із запрошенням фахівця. При виїзді за кордон можливе скорочення термінів навчання.

Консалтингове агентство «Кадри для вас», яке знаходиться за кордоном, пропонує різні форми підготовки для різних категорій працівників, зокрема:

1. Підготовка з відривом від основної роботи коштує 40000 доларів за три місяці з урахуванням переїзду до місця навчання і оплати проживання одного інженера за кордоном; одного технолога — 15000 доларів протягом одного місяця. Якщо замовник виявляє бажання скоротити термін підготовки технологів і інженерів, то пропонується індивідуальне навчання, що підвищує вартість на 20 %.

2. У разі підготовки від однієї організації більше трьох осіб, агентство «Кадри для вас» пропонує знижку в оплаті в розмірі 10% від вартості підготовки для всіх працівників, що навчаються.

3. Агенство по підготовці кадрів пропонує також пакет відеоматеріалів і набір інструкцій для заочного навчання всіх інженерів і технологів за 100000 доларів; для робітників такий пакет документів коштує 50000 доларів.

Для підвищення якості засвоєного матеріалу фірма надсилає фахівця за місцем розташування підприємства-замовника для консультування з розрахунку 150 доларів на день, не враховуючи вартості перельоту в обидва напрямки (800 доларів), проживання в готелі та витрати на відрядження (200 доларів на день). Термін проживання фахівця не може бути меншім двох тижнів.

4. Навчання працівників проводиться на місці із запрошенням зарубіжного фахівця. Вартість оплати праці і проживання фахівця за місцем розташування підприємства-замовника протягом місяця становить 18000 доларів за групу у складі не більше 25 осіб.

Постановка завдання:

1. Визначити всі варіанти професійної підготовки для працівників «Будінвесту».

2. Розрахувати вартість підготовки за всіма варіантами. Для визначення вартості підготовки необхідно провести розрахунок по кожному варіанту навчання всіх категорій працівників. Для цього пропонується заповнити таблицю 8.3.

3. Визначити, на які показники діяльності «Будінвест» вплинуть результати підготовки.

4. Оцінити ефект впливу запланованої програми підготовки на підвищення результативності праці, якщо вартісна оцінка відмінності в результативності праці при співвідношенні кращих і середніх працівників становить 15000 грн., ефект підготовки приблизно становитиме 3/4 цієї величини і триватиме протягом двох років.

Таблиця 8.3

Варіанти навчання працівників «Будінвест»

№	Заходи	Вартість підготовки
1 варіант
1.
…
2 варіант
…

Згідно з методикою американської компанії «Х» ефект впливу програми на продуктивність і якість праці може бути визначений за формулою:

Е = P × N × V ×K – N × Z,

де: Р — тривалість впливу програми на продуктивність праці та інші фактори результативності;

N — число підготовлених працівників;

V — вартісна оцінка відмінності в результативності праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу;

К — коефіцієнт, що характеризує ефект підготовки працівників (зростання результативності, виражене в частках);

Z — витрати на підготовку одного працівника.

Дата добавления: 2015-05-22