Контрольні запитання. Назвіть найважливіші методи досліджень

УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ

УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Назвіть найважливіші методи досліджень. Розкрийте зміст методів спостереження та експерименту. Розкрийте зміст методів кореляційного дослідження та анке­тування.

Що таке соціометрія? Які її можливості? Назвіть форми проведення соціометричної процедури. Що таке референтометрія? Чим цей метод відрізняється від соціометрії? Назвіть етапи референтометричної процедури.

З.1 Підготовка і прийняття управлінських рішень

Важливою функцією керівника є прийняття управлінських рішень і доведення їх до виконавців. Від правильності та своє­часності управлінських рішень залежить ефективність діяльності всього колективу.

Як правило, визначається мета — ідеальне уявлення про бажаний стан об'єкта чи управління, якого потрібно досягти в ре­зультаті діяльності. Якщо фактичний стан не відповідає бажаному, це означає, що існує проблема. Засобом вирішення цієї проблеми і є управлінське рішення. Отже, воно являє собою спонукання до дії, перелік заходів, що дають змогу привести систему в необхідний стан чи змінити сам цей стан. Процес ухвалення управлінського рі­шення починається з виникнення проблемної ситуації і закінчуєть­ся вибором рішення.

Управлінське рішення, прийняте керівником, повинно відпо­відати таким вимогам:

• мати чітку мету, тобто рішення має формулюватися зро­зуміло, аби у підлеглих не виникали подвійне тлумачення чи сумніви;

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

• бути обгрунтованим і несуперечливим, тобто всебічно пого­
дженим як із внутрішніми, так і із зовнішніми обставинами,
а також із попередніми й майбутніми рішеннями;

• бути правочинним, тобто спиратися на вимоги законів, вка­
зівки й розпорядження керівника та враховувати обов'язки й
права керівника та підлеглих;

• бути конкретним, тобто мати адресата, терміни виконання,
відповідати на запитання: що, кому, як, коли, де і протягом
якого терміну зробити;

• бути своєчасним та ефективним, тобто найкращим із можли­
вих щодо очікуваного підсумку стосовно витрат.
Підготовка й ухвалення рішення — психологічний процес. Роз­
різняють два підходи до прийняття рішень: інтуїтивний, заснований
на судженнях, і раціональний. Інтуїтивне рішення приймається на
основі відчуття його правильності, без аналізу всіх «за» і «проти».

Рішення, засноване на судженнях, — це вибір, що спирається на знання чи накопичений досвід. Перевагою такого підходу щодо прийняття рішення є швидкість і дешевизна процесу вибору аль­тернатив. Недолік його полягає в тому, що він не спрацьовує в си­туаціях, які не мали аналогів у минулому досвіді керівника.

Раціональне рішення, на відміну від попереднього, не залежить від минулого досвіду — воно приймається аналітично.

Процес підготовки й прийняття раціонального управлінського рішення передбачає п'ять основних етапів:

1) орієнтувальний: виявлення проблемної ситуації і визначення
мети рішення. Хтось вірно зазначив: жодне рішення не буває
правильним чи неправильним. Воно буває лише вимушеним;

2) інформаційний: збирання, обробка й аналіз інформації з про­
блему, а також визначення тих обмежень, що залежать як від
нього самого, так і від конкретної ситуації;

3) етап вироблення й ухвалення рішення охоплює:

• вироблення критеріїв прийняття рішень (економічність, на­
дійність, оперативність, дизайн та ін.);

• формулювання набору альтернативних рішень з можливим
залученням виконавців майбутнього рішення. Це важливо

з причини дії так званого закону Р. Лікерта, який стверджує, що якість і точність виконання конкретних управлінських рішень тим сильніші, чим більше безпосередні учасники ви­конання завдань задіяні у прийнятті рішень;

• оцінка альтернативних рішень за ступенем їхніх переваг, не­
доліків і можливих наслідків;

• вибір оптимального рішення. Тут актуальною є проблема
співвідношення двох параметрів: часу, протягом якого
необхідно прийняти рішення, і якості управлінського рі­
шення. Зазвичай за відсутності необхідного часу для пере­
гляду всіх можливих альтернатив та інформації, пов'язаної
з оцінкою кожної альтернативи, оптимальне рішення при­
йняти важко.

Тому з огляду на можливі обмеження керівник приймає про­міжне рішення, яке вказує напрям дії, що в тій чи іншій мірі є прийнятним, але не обов'язково найкращим з можливих. А вже пізніше на основі інформації, що надходить, і результатів реалізації цього проміжного рішення приймається остаточне рішення. У будь-якому разі ухвалення проміжного, але вчасно прийнятого рішення набагато важливіше за ідеальне, але при­йняте із запізненням;

4) організаційний етап: доведення прийнятого рішення і термінів
до виконавців, призначення відповідальних, інструктаж, орга­
нізація взаємодії;

5) контролюючий етап: облік і контроль виконання рішення.
Як правило, доручається тій групі, яка готувала рішення. При­
чому робота цієї групи оцінюється не за кількістю перевірок,
а за питомою вагою виконаних у визначений термін наказів.
Найслабше місце при підготовці та прийнятті управлінських

рішень — їх якість і відсутність контролю за виконанням (від 33 до 41 % рішень належать до розряду нереалізованих, які не викону­ються лише через їхню низьку якість). На думку провідних спеціа­лістів, управлінські рішення не виконуються з таких причин: • приймається багато рішень з одного питання, тому частина з них не виконується. Це підриває авторитет рішень;

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

ПІДГОТОВКА Й УХВАЛЕННЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

прийняті рішення не враховують попередні або дублюють іс­нуючий організаційний порядок;

приймаються псевдорішення, які не мають конкретного змісту (формулювання типу «звернути увагу...», «посилити...», «за­гострити...» тощо);

відсутня процедура узгодження рішення з його виконавцями; визначаються нереальні («мобілізуючі») терміни та аврали; низький рівень контролю за виконанням управлінських рішень.

3.2 Делегування повноважень

Керівник не має можливості вникати в усі проблеми, тому важливим є вміння делегувати повноваження компетентному фа­хівцеві. Під делегуванням у загальному значенні розуміють тим­часову передачу завдань чи діяльності зі сфери дій керівника під­леглому. Проблема делегування повноважень актуальна в сучасних умовах. За розрахунками фахівців, 40-60 % робочого часу керівни­ків і фахівців витрачається на виконання тих функцій, які могли б виконувати фахівці більш низької кваліфікації. Якщо делегування повноважень не відбувається, то в керівника просто бракує часу виконувати всі покладені на нього функції якісно і вчасно. Нестача часу, у свою чергу, зумовлює прийняття стереотипних або навіть помилкових рішень. Малоефективним є і неповне делегування по­вноважень, коли підлеглим доручається вирішення проблеми, але не надається достатніх прав та можливостей для її вирішення.

Не викликає сумнівів те, що не всі функції управлінської ді­яльності можна делегувати своїм підлеглим. У будь-якому разі делегується:

• рутинна, дріб'язкова робота;

• спеціалізована діяльність;

• приватні питання;

• підготовча робота (проекти й т. ін.).

Не підлягають делегуванню:

найважливіші функції керівника (вироблення ідей і політики

з розвитку організації, контроль за результатами та ін.);

• керівництво співробітниками, мотивація їхньої діяльності;
завдання високого ступеня ризику й особливої важливості;

• незвичайні, виняткові справи;

• термінові справи, що не залишають часу для пояснення й по­
вторного огляду;

• завдання винятково довірчого характеру.

У підлеглого з ряду причин може виникнути опір делегуван­ню (зокрема, через брак знань і досвіду, острах критики, небажання брати на себе бодай якусь відповідальність, побоювання надмірних вимог і т. ін.). У цьому разі необхідно поговорити з ним про це відверто, спробувати знайти причини й прийти до спільних рішень, використовуючи стимулювання.

Зазвичай алгоритм процесу делегування повноважень такий:

• підготувати підлеглого;

• ^пояснити завдання;

• показати, як його вирішувати і що робити;

• доручити підлеглому подальше виконання завдання під нагля­
дом, коригуючи при цьому дії підлеглого;

• передати співробітнику роботу повністю й надалі здійснювати
лише контроль за виконанням.

Практика делегування повноважень, досвід багатьох керівни­ків дали можливість виробити низку правил:

1) делегуйте тому, хто може й хоче виконувати частину повнова­
жень (якщо не хоче, доможіться, щоб він захотів);

2) делегуйте не лише обов'язки, але й права та повноваження;

3) без вагомих причин не втручайтеся в робочий процес;

4) вимагайте від підлеглого проміжних звітів про хід реалізації
завдання та контролюйте лише кінцеві результати дорученої
справи;

5) делегуйте завдання по можливості повністю, а не у вигляді
приватних ізольованих завдань.

ПСИХОЛОГІЯ УПРАВЛІННЯ

Отже, підготовка та прийняття управлінських рішень і делегу­вання повноважень є важливою стороною управлінської діяльності будь-якого керівника. За якістю відпрацювання цих функцій склада­ється думка про особистість керівника, про його здатність творчо ви­рішувати проблеми, що виникають у процесі діяльності колективу.

Дата добавления: 2015-05-22