Складові плану стратегічних змін

Підприємству потрібен план стратегічних перетворень задля досягнення довгострокових орієнтирів. Саме стратегічний план дає відповідь на низку питань, пов’язаних з тим, як, яким чином, якими шляхами, з якими ресурсами, якими виконавцями, за яких передбачених та непередбачених умов можна досягти бажаного результату у складних, нестандартних ситуаціях.

Стратегічний план повинен мати декілька " зрізів ":

- функціональний (що робити?), у якому відображається комплекс заходів відповідного спрямування (маркетингові, фінансові, інноваційні);

- ресурсний (за яких умов?), який визначає потреби та можливості забезпечення виконання розроблених заходів відповідними ресурсами (матеріальними, фінансовими, трудовими, інформаційними);

- часовий (у які терміни?), який розкриває послідовність, тривалість виконання тих чи інших заходів, узгодженість довготривалих, середньострокових і тактичних зусиль;

- виконавчий (хто несе відповідальність?), де вказуються структурні підрозділи, окремі виконавці, які несуть адміністративну, матеріальну, моральну відповідальність за досягнення визначених вищим керівництвом підприємства орієнтирів.

Особливе значення у стратегічному управлінні та плануванні надається прогнозам, найважливішими функціями яких є:

- визначення цілей та можливих напрямів розвитку промислового підприємства, його структурних підрозділів, стратегічних зон господарювання;

- передбачення соціальних, економічних, науково-технічних, екологічних, політичних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розгортання стратегічних намірів;

- оцінка необхідних витрат і ресурсів, які необхідно задіяти для того, щоб досягнення очікуваних результатів стало реальним;

- встановлення впливу сприятливих умов та загроз у конкурентному середовищі, потенціалу підприємства на терміни виконання стратегічних планів, їх узгодженість з тактичними і оперативними діями.

Прогнози у стратегічному плануванні можуть використовуватися у різних в варіантах:

- побудова прогнозів реалізації промислової продукції з використанням матриці І.Ансофа "продукт - ринок";

- зміни у конкурентному середовищі за ознаками "можливості - загрози";

- оцінка впливу сукупності факторів макро- і мікросередовища на поведінку споживачів, на їх купівельну спроможність;

- розробка "дерева цілей" та альтернативних варіантів їх досягнення.

Основними методами прогнозування, які широко використовуються у стратегічному плануванні є: а) методи екстраполяції (кількісних параметрів науково-технічного, ресурсного потенціалу, виробничих потужностей); б) експертні методи (метод "Дельфі", метод типу "інтерв’ю", метод "мозкової атаки", колективні експертні оцінки); в) методи моделювання (історичні аналоги, економіко-математичні, інформаційні, функціонально-ієрархічні моделі).

План стратегічних змін на промисловому підприємстві у цілому і кожен з його заходів у процесі їх виконання мають досягти певного результату, певної мети, яка виступає як ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану підприємства чи окремої його складової. Мета у стратегічній діяльності підприємства відіграє орієнтаційне, стимулююче та контрольно-оцінююче значення.

Зміст цілей пов’язаний з тим, що вони визначають напрями бізнесу, формують напрями дій, встановлюють пріоритети діяльності, концентрують зусилля у конкретній сфері, визначають рівні для оцінки результатів, відповідають суспільним цінностям.

До принципів формування цілей відносять: зрозумілість, конкретність, однозначність, ієрархічність, взаємоузгодженість, вимірюваність, множинність, досяжність, перспективність, мобілізаційність.

Ознаками розподілу цілей виступають: а) за сферою діяльності: виробничі, технічні, соціальні, економічні, організаційні; б) за ієрархією: загальнокорпоративні, ділові, функціональні, операційні: в) за ініціативою формування: особистісні, групові, колективні; г) за терміном реалізації: стратегічні, довгострокові, середньострокові, оперативні.

Основні правила побудови "дерева цілей": 1) генеральна або основна мета має розпадатися на підцілі (першого, другого, третього і т.д. рівня); 2) генеральна ціль досягається за умови виконання підцілей; 3) роз­членування генеральної мети завершується конкретним заходом (що, коли, хто, як).

Комерційно-господарську діяльність промислового підприємства важко оцінити за допомогою якогось одного показника (наприклад, прибутку). Зазвичай, доцільно використовувати сукупність кількісних та якісних характеристик цілі: цільових установок (орієнтирів), цільових показників (індикаторів), цільових нормативів. Цільова установка (орієнтир) дає якісну характеристику цілі і розглядається як якісно відображений орієнтир розвитку підприємства. Цільовий показник (індикатор) – це кількісна характеристика розвитку підприємства на конкретно визначений період часу. Цільовий норматив – це значення цільового показника, яке відповідає науково обґрунтованому рівню кінцевого або очікуваного стану об’єкту планування.

Наведемо перелік цілей, які може визначити для себе промислове підприємство: підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства та продукції; збільшення обсягів виробництва та продажу; ріст доходів; збільшення частки ринку; завоювання нових ринків; зростання грошових надходжень; більш високе та надійне положення у галузі; більш високі дивіденди; підвищення якості продукції; зниження собівартості продукції; збільшення прибутку на вкладений капітал; розширення та поліпшення номенклатури продукції; підвищення надійності облігацій та ставок з кредитами; поліпшення обслуговування споживачів; підвищення ціни акцій; більш диверсифікована база для отримання прибутку; лідерство у сфері технологій чи/та інновацій; підвищення продуктивності праці; розширення асортименту соціальних пільг.

Зазначені та інші цілі можна згрупувати таким чином: загальноекономічні, маркетингові, фінансові, науково-технічні, виробничі, кадрові, соціальні, організаційно-управлінські.

Маючи прогноз розвитку підприємства, визначившись у системі цілей, вище керівництво отримує можливість формулювати так звану "стратегічну піраміду", яка охоплює такі складові (рис. 23.1.):

Рис 23.1. Складові „стратегічної піраміди” диверсифікованого підприємства

- корпоративну стратегію, тобто стратегію для компанії, усіх сфер її діяльності у цілому;

- ділові стратегії, які передбачають формування плану дій для кожного окремого виду діяльності промислового підприємства;

- функціональні стратегії, які формують відповідні функціональні підрозділи підприємства (маркетингові, фінансові, НДДКР, виробничі і т.д.);

- операційні стратегії, тобто такі стратегії, які розробляються на рівні окремих виробничих структур (заводів, регіональних відділень, крупних виробничих підрозділів).

Сутність корпоративної стратегії полягає у тому, що диверсифікована компанія реалізує свої ділові принципи у різних галузях, з різноманітними технологіями, каналами розподілу. Процес розробки загальнокорпоративної стратегії передбачає низку дій, а саме: 1) дії, спрямовані на досягнення диверсифікації, тобто визначення сфер діяльності, необхідністю поступового виходу з неперспективних галузей, придбаннями у нових галузях; 2) поліпшення загальних показників роботи у тих сферах діяльності, у яких працює підприємство; 3) знаходження шляхів отримання синергічного ефекту при розширенні сфер діяльності; 4) створення інвестиційних пріоритетів за рахунок переливання коштів у найбільш перспективні сфери бізнесу.

Загальнокорпоративна стратегія формулюється вищим керівництвом за участю ключових фігур у системі управління. Стратегічні рішення загальнокорпоративного характеру розглядаються й приймаються, зазвичай, Радою директорів компанії.

Ділова або бізнес-стратегія передбачає створення комплексу стратегічних заходів в окремій сфері підприємницької діяльності, а саме: 1) реагування на зміни у конкурентному середовищі даної галузі, дію факторів макросередовища; 2) розробку низки заходів, реалізація яких принесе підприємству відчутні конкурентні переваги на ринку; 3) об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів підприємства; 4) розв'язання стратегічних проблем ситуаційного характеру, тобто таких, що виникли спонтанно, але які можуть принести відчутні вигоди для підприємства. Відповідальність за ділову стратегію несе керівник відповідного напряму діяльності підприємства.

Функціональні стратегії забезпечують виконання ділової та загальнокорпоративної стратегії і формуються відповідно до конкретних функцій управління (маркетинг, фінанси, матеріально-технічне постачання, НДДКР, виробництво, збут, персонал). Безумовно, дані стратегії мають бути узгоджені між собою, хоча здійснити це не так просто, оскільки кожен з функціональних керівників вважає свою сферу діяльності найважливішою на підприємстві. Вирішальне слово у процесі визначення пріоритетів функціональної діяльності, розподілу ресурсів – за вищим керівництвом.

Операційні стратегії відносяться до ще більш конкретних стратегічних ініціатив та підходів у керівництві оперативними одиницями: корпусами, регіональними відділеннями, цехами, крупними дільницями. По суті, операційні стратегії лежать в основі піраміди стратегій. Саме тут формується собівартість продукції, продуктивність праці, використання виробничих потужностей та площ, ритмічність виробництва.

Процедура складання стратегічного набору починається скоріше знизу, хоча ініціатором, ідеологом тут виступає вище керівництво, точніше, перший керівник. Зазначимо також, що ефективність реалізації стратегічних намірів визначається тим, наскільки далекоглядні орієнтири знаходять своє підкріплення оперативними діями.

Як стратегічний (на 3, 5, 10 років залежно від особливостей товарного асортименту, технологічних процесів), так і тактичний (наприклад, на рік) план може розроблятися за такою структурою (розділами):

- маркетинг;

- виробництво і реалізація продукції;

- технічний розвиток і організація виробництва;

- показники підвищення економічної ефективності виробництва;

- норми і нормативи;

- капітальні вкладення і капітальне будівництво;

- матеріально технічне забезпечення;

- праця і кадри;

- собівартість, прибуток і рентабельність виробництва;

- фінансовий план;

- соціальний розвиток колективу;

- екологічний план.

Процедуру складання стратегічного плану діяльності промислового підприємства можна представити у послідовності, викладеній на рис. 23.2.

Рис. 23.2. Процедура розробки та реалізації плану стратегічного розвитку підприємства

Дата добавления: 2015-05-23