Методи задоволення основних потреб персоналу підприємства

Керівник повинен ретельно спостерігати за підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективна весь час.

Наведемо основні методи, за допомогою яких менеджери можуть задовольнити потреби підлеглих під час трудового процесу.

Фізіологічні потреби:

• надавати працівникам невисоку оплату праці, що забезпечує виживання;

• пропонувати людям хороші умови роботи з точки зору освітленості, рівня шуму, температури і т. п.

Потреби в безпеці і захищеності:

• створити ясну і надійну систему соціального страхування;

• застосовувати чіткі і справедливі правила регулювання діяльності працівників;

• оплачувати працю вище прожиткового мінімуму;

• не залучати підлеглих до прийняття ризикованих рішень і здійснення ризикованих дій;

• забезпечувати гарантії стабільної роботи, медичного обслуговування, отримання пенсій;

• забезпечувати можливості навчання і освіти для створення стабільності в роботі.

Потреби в причетності й приналежності:

• використовувати елементи фірмового стилю та корпоративної культури (уніформа, прапор, гімн фірми, ритуали, традиції, обряди);

• надавати співробітникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися;

• створювати на робочих місцях дух єдиного колективу, команди;

• конструктивно працювати з виниклими неформальними групами, не перешкоджати їх існування, якщо вони не завдають організації шкоди;

• створювати умови для соціальної активності членів організації поза її межами;

• періодично надсилатиме співробітникам, яка займає особливо невисокі посади, що керівництво і колеги їх цінують.

Потреби в повагу і визнання:

• пропонувати підлеглим більш змістовну, цікаву, відповідальну роботу;

• ставитися до співробітникам і підлеглим з повагою;

• високо оцінювати виявлену ініціативу, творче ставлення до справи, використовувати різні форми визнання заслуг підлеглих;

• залучати підлеглих до формулювання цілей організації й вироблення рішень, прислухатися до їх думку;

• делегувати підлеглим додаткові завдання і повноваження;

• сприяти просуванню підлеглих по службовій драбині, забезпечувати можливості навчання і перепідготовки, які підвищують рівень їх професіоналізму;

• забезпечувати гідні, комфортні умови на роботі, адекватну оплату праці, зовнішні символи службового статусу (назви посад, титули, звання).

Потреби підлеглих у самовираженні:

• забезпечувати підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволили б повністю використовувати їх потенціал;

• доручати підлеглим складну і важливу роботу, що вимагає від них повної віддачі, надавати більшу свободу у виборі засобів розв’язання задач;

• заохочувати і розвивати у підлеглих творчі здібності, залучати їх до роботи, що вимагає винахідливості і творчості;

• залучати підлеглих до громадської діяльності в організації.

4.4. Підкріплення, гасіння та покарання як методи
мотивації (с. опрацювання)

Згідно теорії підкріплення для мотивації поведінки людей можна використовувати такі методи, як позитивний і негативний підкріплення, гасіння та покарання.

Метод позитивного підкріплення полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. Позитивне підкріплення спрямовано на залучення персоналу в організацію, збереження складу співробітників, управління витратами на оплату праці.

При використанні методів негативного підкріплення заохочується відсутність дій з негативною спрямованістю, наприклад прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрія. Негативне підкріплення може викликати не тільки бажані, але й непередбачувані негативні реакції, а позитивне - тільки позитивні.
Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності і при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки вона сама, скільки форма, спосіб, режим підкріплення.

Підкріплення може бути безперервним, періодичним, фіксованим (регулярним), епізодичним (несподіваним) і вариабельным (об'єднаною).

Безперервне підкріплення припускає, що воно йде за кожною дією. При постійному вживанні цей метод мотивації дуже результативною, але призводить до раннього задоволенню потреб і гасіння поведінки або до його швидкого зміни, коли стимули припиняються.

Періодичне підкріплення полягає в тому, що мотивація слід не за усіма результатами, а через певний їх кількість. Воно дає хороший стабільний ефект в умовах часто і ре-гулярно повторюваних дій.

Підкріплення з фіксованим інтервалом означає, що стимулювання відбувається за першим результатом після закінчення певного часу. Воно призводить до стійкої реакції: швидкої і сильною безпосередньо перед стимулюючим впливом, повільною і слабкою - після нього.
Епізодичне підкріплення припускає, що стимулюючу дію слід за першим результатом після випадкового відрізка часу. За ним слідує сильна, постійна, стійка до гасіння реакція.

Іноді доцільно підкріплення "авансом", яке зобов'язує людини працювати краще.

Метод гасіння, тобто відсутність підкріплення негативних і позитивних дій, полягає в їх ігнорування (тоді вони самі по собі затухають).

Метод покарання є прямим впливом з метою зміни поведінки, спрямованим на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому і досягнення позитивних результатів.

Покарання може мати вид матеріального стягнення (санкцій, штрафів), зниження соціального статусу в колективі, психологічної ізоляції працівника, створення атмосфери нетерпимості, пониження на посаді і т. п.

Рекомендації щодо застосування методу покарання:

1. Не можна карати, перебуваючи у стані збудження.

2. Покарання повинно бути своєчасним і негайно виконуватися.

3. Працівник повинен знати, за що його карають.

4. За провину однієї людини не можна карати колектив.

5. За провину один чоловік повинен бути покараний один раз.

6. Міра покарання повинна враховувати специфіку скоєного дії, характер, стать, вік, досвід роботи співробітника.

4.5. Управління винагородою працівників (с. опрацювання)

Винагорода – це те, що людина вважає для себе цінним. В управлінні винагороду застосовується з кількома цілями:

1. Залучення кращого персоналу в організацію. Фірми конкурують на ринку праці, прагнучи залучити кращих фахівців (у тому числі за допомогою ефективної мотивації).

2. Збереження кращих співробітників в організації. Коли винагороду в організації не відповідає тому, що пропонує ринок праці, співробітники можуть почати звільнятися. Щоб не допустити цього (адже на навчання і розвиток співробітників витрачені гроші), керівництво повинне забезпечити конкурентоспроможну систему мотивації.

3. Стимулювання продуктивного поведінки. Винагорода повинна орієнтувати працівників на дії, необхідні для організації: продуктивність, творчість, ініціативу, відданість фірмі.

4. Контроль за витратами на робочу силу. При низькому винагороду працівники будуть звільнятися, при необґрунтовано високому фірма може збанкрутувати.
Для стимулювання працівників до більш ефективної діяльності менеджери використовують два основні типи винагороди – внутрішній і зовнішній.

Внутрішню винагороду забезпечує (або не) забезпечує вміст роботи. Її складовими є:

• почуття досягнення результату;

• почуття змістовності і значущості виконуваної роботи, самоповага;

• дружба і спілкування, що виникають в процесі роботи;

• прийнятні умови роботи і точна постановка завдання.

Зовнішня винагорода виникає не від самої роботи, а дається
організацією. Вона може набувати таких форм:

• підвищення заробітної плати;

• просування по службі;

• надання символів службового статусу і престижу;

• похвала і визнання з боку керівництва;

• додаткові виплати.

Рекомендації з управління винагородами:

1. Винагорода повинна бути конкретним, що спирається на максимально можливе інформаційний зміст. Люди повинні точно знати, за що вони (або їх колеги) заохочені.

2. Винагороджуючи працівника, потрібно враховувати його особистісні особливості, індивідуальні потреби, інтереси.

3. Винагорода повинна бути невідкладним, не відкладатися до моменту підведення підсумків роботи за місяць (квартал, півріччя, рік), інакше втрачається гострота моменту (наприклад, президент компанії IBM Томас Уотсон-старший прямо на місці виписував чеки кращим працівникам за досягнення, які він виявляв, виконуючи роль "блукаючого менеджера" під час обходів своїх підприємств).

4. Винагорода повинна бути реально що досягається, потрібно винагороджувати підлеглих і за невеликі успіхи.

5. Вище керівництво фірми повинна брати активну участь у системі винагороди персоналу. Тоді заохочення буде більш значущим для працівників.

6. Краще застосовувати несподівані та нерегулярні винагороди. Вони надають більший вплив, ніж очікувані, так як є приємним сюрпризом.

7. Іноді малі винагороди часто виявляються більш ефективними, ніж великі: великі премії даються деяким людям, вони вражають інших працівників, які ображені, оскільки вважають, що теж заслуговують на заохочення.

8. Треба винагороджувати співробітників так, щоб це запам'яталося надовго.

Дата добавления: 2015-05-23