Мотивація молодих спеціалістів

Мотивація молодих спеціалістів значною міроюзалежить від їх успішної адаптації до нової організації, засвоєння і прийняття ними характерних для організації системи цінностей, правил, норм і поведінкових стереотипів.

Тому першою сходинкою задіяння початківця є його введення в посаду, мета якого - прискорити освоєння новачком роботи, скоротити період його адаптації в колективі, допомогти встановити контакти з оточуючими. Такі процедури дозволяють людині відчути, що його чекали, до його приходу готувалися. Вони також дозволяють уникнути на перших порах багатьох помилок, викликаних слабким знанням організації і її особливостей, зменшити психологічну страх провалу і тим самим знизити ймовірність розчарування і дострокового виходу, сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків і оточенню.

Введення в посаду нових співробітників проводять за допомогою спеціального курсу орієнтації: загальної – інформування про організації в цілому і спеціальної – інформування про підрозділах.

Загальну орієнтацію зазвичай проводять співробітники кадрової служби, які знайомлять новачків з організацією, її політикою, умовами праці, правил, основними вимогами до роботи. При цьому в зарубіжних фірмах новачкам повідомляють такі відомості:

• про організації в цілому – види діяльності, структура, керівництво, продукція, споживачі, традиції, пріоритети, проблеми, тенденції, норми, стандарти, процедури, внутрішні відносини;

• про оплату праці - норми і способи оплати, оплати за роботу у вихідні дні і понаднормову, умови преміювання та ін.;

• про режим праці і відпочинку –порядок надання відпусток і відгулів;

• про додаткові пільги – страхування, вихідні допомоги, можливості навчання, військова їдалень, буфетів, оздоровчих центрів;

• про охорону праці та техніку безпеки – ризик і небезпека, пов'язані з виконанням роботи, запобіжні заходи, місця надання медичної допомоги, оздоровчі та спортивні центри, можливості заняття фізичною культурою, поведінка при нещасних випадках і способи оповіщення про них, вимоги до здоров'я і заборони, пов'язані з охороною (наприклад, паління);

• про питання, пов'язані з управлінням персоналом – умови призначення на посаду, переміщення, звільнення, випробувальний термін, права і обов'язки, відносини з безпосереднім керівником та іншими менеджерами, оцінка роботи, дисципліна, заохочення і стягнення;

• про відносини з профспілками;

• про вирішенні побутових проблем – кімнати відпочинку, умови паркування машин та ін.;

• про економічний стан організації – вартість обладнання, прибуток, збитки від прогулів, запізнень і нещасних випадків.

Спеціальну орієнтацію нового співробітника здійснює керівник підрозділу; до неї відноситься доведення до його відома такої інформації та здійснення таких дій:

• цілі, технології та особливості роботи підрозділу;

• внутрішні і зовнішні відносини і зв'язку;

• персональні обов'язки і відповідальність; приписи щодо виконання роботи; очікувані результати, нормативи оцінки; тривалість і розпорядок робочого дня, надурочні роботи, заміни;

• конкретні питання: де і що взяти, у кого просити допомоги;

• правила поведінки при пожежах і аваріях; правила техніки безпеки і гігієни; організація відпочинку, перерв, прийому їжі; порядок особистих телефонних розмов;

• огляд підрозділи, кімнат відпочинку, душових, місць для куріння, різних спеціальних служб;

• знайомство з новими колегами.

При індивідуальному введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо наголошуючи гідності), знайомить з підрозділом і обстановкою в ньому, детально перераховує вимоги (у тому числі й неписані), повідомляє про труднощі, які можуть виникнути, і про найпоширеніші помилки в роботі, про майбутніх колег (особливо тих, у кого важкий характер, а також тих, на кого можна покластися, у кого можна просити ради).

Кожен початківець співробітник повинен знати загальні правила, вимоги до роботи, стандарти її виконання, процедури подачі скарг; дії у разі запізнення або хвороби, при необхідності взяти відгул, відпроситися; як прийнято одягатися, яка поведінка є неприйнятною і т. д.
Керівник контролює перші кроки нового співробітника, виявляє сильні і слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу в додатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації.

Для ефективної мотивації нового співробітника потрібно забезпечити успішне проходження їм процесу професійної, психофізіологічної і соціально-психологічної адаптації.

Професійна адаптація полягає в активній освоєнні професії, її специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень (для початку в нестандартних ситуаціях). Починається адаптація з того, що після з'ясування досвіду, знань і характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад направляють на курси або прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти і різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійній середовища, індивідуально-психологічних якостей особистості.
Психофізіологічна адаптація до умов праці, режиму роботи і відпочинку не представляє особливої складності. Вона відбувається досить швидко і більшою мірою залежить від здоров'я людини, його природних реакцій, характеристики цих умов. Проте більшість нещасних випадків відбувається в перші дні роботи саме через відсутність такої адаптації.

Соціально-психологічна адаптація до колективу і його нормам, до керівництва і колегам, до економічних реалій може бути пов'язана з великими труднощами. Людина може пережити розчарування з-за невиправданих сподівань швидкого успіху, обумовлених недооцінкою труднощів, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду і переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.
На мотивацію початківців співробітників впливає також адаптація роботи до людини. Вона передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки, гнучке регулювання ритму і тривалості робочого часу, розподіл трудових функцій і конкретних завдань виходячи з особистих особливостей і здібностей працівників, індивідуалізацію системи стимулювання.
Більшість людей в перші дні роботи найбільше побоюються не впоратися з новою посадою, виявити недолік досвіду і знань, показати некомпетентність, не знайти спільної мови з керівником і колегами і їх розташування не бути сприйнятою в цілому і в підсумку втратити роботу або перспективи просування.

Якщо людина дуже мотивована на членство в організації, вона намагається подолати труднощі входження та адаптуватися до організаційного оточення. Якщо мотивація входження не дуже висока, то він може припинити процес навчання й адаптації і звільнитися з організації.
Для того щоб утримати входить в організацію корисного їй нового співробітника, існують різні прийоми: заходи довго - строкової матеріальної підтримки, що виходять за межі заробітної плати; обіцянки просування по службі або надання цікавих місць роботи; надання за рахунок організації можливостей навчання і розвитку, житла на пільгових умовах та ін.
При входженні людини в організацію до негативних результатів може призвести недовантаження на роботі, постановка спрощених завдань і легких завдань. До негативних наслідків може призвести також постановка дуже складних завдань і перевантаження. Бажано, щоб на початковому етапі входження людини в організацію його навантаження була оптимальною.
Сприятливим з точки зору підвищення зацікавленості в роботі в організації є створення таких ситуацій та постановка таких завдань, які новий співробітник може вирішити самостійно, у них повинні міститися елементи виклику і незвичайність, а також можливості вирішення їх новими для початківця методами. У цьому випадку у нового працівника виявляється підвищений інтерес до організації, задоволення від отримання нових результатів.

До сильних засобів, що сприяє мотивації нових співробітників та успішної адаптації, відносяться бесіди з керівництвом, пояснення та рекомендації. Такі зустрічі і вказівки надають новачкові почуття впевненості, знижують відчуття розгубленості і непотрібності, різко підвищують почуття приналежності до діяльності організації.

З посиленням мотивації нового співробітника пов'язано виховання у нього почуття відповідальності за діяльність організації і зобов'язань по відношенню до неї. Ефективним способом виховання нового співробітника є помітні вкладення коштів у нього та витрати часу на початковому етапі.
У цьому випадку новий працівник починає відчувати, що організація багато вкладає в нього, і він повинен платити їй тим же. З'являються почуття боргу і провини перед організацією, якщо він недостатньо відповідально і результативно підходить до своєї діяльності. Здійснюючи таке виховання нового працівника, керівники повинні підкреслювати, що очікують від нього добросовісної і напруженої роботи і лояльності щодо організації.
Мотивацію нових співробітників досить помітно підвищує залучення їх до прийняття рішень, обговорення проблем спільно з колегами і керівництвом: у початківців працівників реалізується потребу в причетності, приналежності.

4.8. Зміст роботи і мотивація (с. опрацювання)

Намагаючись вплинути на поведінку працівників, менеджери використовують і змістовні, і процесуальні теорії мотивації. При цьому особлива увага приділяється чіткому відмінності зовнішніх (плата за працю, символи статусу і престижу) і внутрішніх винагород, пов'язаних з утриманням трудового процесу (застосування навичок, почуття досягнення, задоволення від виконаного доручення).

Ще Ф. Тейлор центральним елементом своєї доктрини наукового менеджменту вважав ретельну (на основі аналізу робочого процесу) розробку найкращого способу виконання різних елементів ручної праці [59]. Фахівці виділяють найбільш ефективний набір завдань (зазвичай розділяючи основне завдання на кілька частин), які робочі можуть швидко освоїти. Така "проста" робота багатьом здається нудною, не приносить задоволення.

Через обмеженість механістичних моделей вчені почали шукати способи джерел більш високого рівня мотивації, підвищення зацікавленості працівників у процесі праці. Ідея таких досліджень полягає в тому, що менеджмент повинен запропонувати працівникам не тільки зовнішній вигляд, але і внутрішнє винагороду.

Деякі вчені (наприклад, Дж. Хекмен і Дж. Олдхем у запропонованій у 1980 р. моделі збагачення праці [8]) висловили припущення, що зміна менеджментом характеристик робочого процесу дозволяє підвищити мотивацію працівників і ступінь їх задоволення працею (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Зміст роботи та мотивація праці

Була висунута ідея, яка полягає в тому, що досягнення високої мотивації до виконання робочих завдань пов'язано з наявністю певних психологічних станів:

• усвідомлення сенсу, тобто сприйняття цінності роботи. Якщо працівники вважають роботу тривіальної і безцільної, їх мотивація знаходиться на низькому рівні;

• відчутною відповідальності за якість процесу праці і кількість виробленої продукції;

• обізнаності про результати – зворотного зв'язку, що сигналізує працівникам про рівень виконання завдання. При відсутності такої зв'язку почуття відповідальності працівників за якість праці знижується.

У свою чергу, психологічні стани працівників визначаються основними характеристиками завдання:

• різноманітністю процесу праці, тобто ступінь, в якій виконання завдання вимагає різних навичок і досвіду;

• закінченістю завдання, тобто виконанням його від початку до кінця;

• значимістю завдання, тобто ступенем важливості його виконання для організації або товариства;

• автономією, тобто ступенем свободи і незалежності, якою володіє співробітник при прийнятті рішення про спосіб виконання завдання;

• зворотним зв'язком між працівником і якістю виконання завдання.

Автори моделі збагачення праці пропонують такі методи посилення мотивації працівників.

1. Поєднання робіт. Замість того щоб дробити робоче завдання на дрібні операції (у відповідності з рекомендаціями Ф. Тейлора), співробітники можуть поєднувати кілька видів робіт, що дозволяє їм використовувати наявні навички і виконувати велику частину завдання. Наприклад, приймальник замовлень може поєднувати прийом заявок клієнтів, організацію доставки та виписку супровідних документів.

2. Формування комплексних робочих груп, які виконують повний цикл операцій. Це дозволяє покласти на них більшу відповідальність за виконання завдання і використовувати переваги внутрішнього розподілу праці. Наприклад, якщо виготовлення продукту передбачає використання складальної лінії, на якій робочі виконують винятково закріплені за ними операції, можлива реорганізація виробництва та покладання відповідальності за кінцевий результат на особливі робочі групи, члени яких самостійно розподіляють завдання і здійснюють повний цикл операцій.

3. Встановлення відносин зі споживачами. Це дозволяє працівникам знайомитися з очікуваннями людей (в організації та за її межами), використовують результати їх праці, усвідомити його значення для діяльності компанії в цілому. Якщо замість того, щоб виконувати окремі операції при виготовленні товару, робоча група переорієнтується на виробництво кінцевої продукції для невеликої кількості споживачів, вона отримає можливість встановити з ними більш тісні відносини і краще зрозуміти потреби клієнтів.

4. Вертикальне навантаження. Дозволяє робочим взяти на себе відповідальність, яку традиційно несуть майстра (рішення оперативних проблем, планування праці), розширює ступінь їх автономності. Наприклад, на робочого можна покласти відповідальність за перевірку якості і кількості матеріалів, що надходять, і інформацію про які при цьому виникають проблеми. Природно, робочим доведеться витрачати більше зусиль при роботі із замовленнями.

5. Відкриті канали зворотного зв'язку. Ці зв'язку гарантують співробітникам отримання інформації про якість своєї роботи від внутрішніх або зовнішніх споживачів. Наприклад, у деяких організаціях практикується запрошувати працівників на зустрічі з споживачами, де клієнти висловлюють свою думку про рівень наданих послуг. Це дозволяє підвищити якість виконуваних завдань і встановити більш тісні контакти з покупцями. Більш того, суспільне визнання досягнень працівників організації позитивно впливає на їх психологічний стан, сприяє підвищенню якості праці та виникнення почуття задоволення роботою.

6. Забезпечення можливості професійного зростання працівників. Звичайно, не всі працівники прагнуть отримувати складні завдання, з викликом, необхідністю творчого підходу до їх рішень. Одні працівники не бажають нічого, крім роботи, що задовольняє потреби нижчого рівня, інші прагнуть домогтися більшого. Все це повинні враховувати менеджери у своїй роботі.

Дата добавления: 2015-05-23