Прогнозування обсягу виробництва. 3 страница

3 етап - оцінка сильних та слабких сторін діяльності підприємства.

На цьому етапі розробки стратегії проводиться комплексний аналіз ефективності господарської діяльності підприємства, оцінюється стратегічний потенціал підприємства, його конкурентний статус, конкурентоспроможність.

Метою проведення цієї роботи є оцінка можливостей підприємства щодо досягнення стратегічних цілей розвитку: росту маси та норми прибутку, обсягу діяльності, збереження або зміцнення ринкових позицій та інше.

Аналіз ефективності господарської діяльності підприємства покликаний визначити його внутрішні проблеми, що потребують розв'язання в наступному періоді.

Ступінь гостроти внутрішніх проблем може бути різна: від перших ознак (попереджувальних сигналів) до виникнення реальної загрози подальшому функціонуванню підприємства.

Зовнішнім проявом проблемної ситуації є зниження рівня кількісних та якісних показників діяльності, скорочення темпів їх росту, незбалансованість пропорцій між значеннями окремих показників.

Найбільш рання діагностика проблем підприємства дозволяє зосередити управлінські зусилля на їх вирішенні, визначити необхідні ресурси, методи та засоби впливу. Відсутність сучасних та адекватних заходів щодо вирішення проблемної ситуації призводить до розвитку кризи діяльності підприємства, реальної (фактичної в періоді, що досліджується) або потенційної (в майбутньому) втрати його конкурентоспроможності на ринку.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства має за мету визначення з одного боку, його конкурентних переваг, що є запорукою зростання прибутку підприємства, з іншого — недоліків (слабких сторін діяльності), які призводять до втрати частки ринку, скорочення “ринкової ніші” підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства є необхідним етапом розробки майбутньої стратегії його діяльності на ринку, оскільки остання повинна ліквідувати або нейтралізувати наявні недоліки та максимально використовувати виявлені конкурентні переваги.

Визначення конкурентного статусу підприємства спрямоване на оцінку його внутрішніх можливостей росту, підвищення ефективності використання стратегічного потенціалу.

Поняття “конкурентноздатність” та “конкурентний статус” підприємства є досить складними і потребують окремого розгляду. Цьому буде присвячено окремий параграф навчального посібника.

4 етап - формування системи стратегічних цілей розвитку підприємства.

На цьому етапі роботи на основі усвідомлення місії, стану та перспектив змін у зовнішньому середовищі підприємства, виявлення його сильних та слабких (проблемних) сторін життєдіяльності визначається система стратегічних цілей його функціонування на період розробки стратегії.

Для подальшої роботи з розробки стратегічного плану (стратегії діяльності) сформульовані цілі повинні мати наступні ознаки: зміст, обсяг, спосіб вираження, рівень якого необхідно досягти та наявний період часу для досягнення кінцевого результату.

Процес формування цілей складається з двох взаємопов'язаних етапів роботи:

1. Якісного визначення цілей, наприклад, завоювання ринку, досягнення достатнього збільшення прибутку для фінансування діяльності підприємства або входження в нові сфери (ніші ринку) та інше.

2. Уточнення, узгодження, конкретизації та кількісного визначення поставлених цілей у вигляді системи найважливіших показників фінансово-господарської діяльності, яких прагне досягти підприємство у визначений період часу. Наприклад, темпи росту обсягу продажу, показники ефективності використання ресурсів, рівень прибутковості інвестованого капіталу, рівень дивідендів, що виплачуються та інше. Принципова відмінність стратегічного планування від традиційного полягає в тому, що значення цих показників визначається не шляхом екстраполяції їх досягнутих значень, а на основі поставлених якісних цілей.

5 етап - розробка стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка (вибір).

Поставлені цілі розвитку підприємства можуть бути досягнуті різними способами. Для їх визначення та наступної оцінки ефективності розробляються стратегічні альтернативи, тобто різні варіанти подальшого розвитку.

Їх відмінними ознаками є форми, методи, засоби, шляхи, час досягнення поставлених цілей, ступінь досягнення кожної з них, обсяг ресурсного потенціалу, що буде використовуватись, та інше.

Оцінка розроблених стратегічних альтернатив та вибір найбільш доцільної для реалізації проводиться за наступними основними параметрами:

- узгодженість стратегії із зовнішнім середовищем. В процесі цієї оцінки визначається, наскільки розроблена стратегія відповідає прогнозованим змінам економіки країни, правовим умовам діяльності підприємства та кон'юнктурі ринку;

- внутрішня збалансованість стратегії. В процесі такої оцінки визначаються та узгоджуються між собою окремі стратегічні цілі та політики підприємства, а також заходи щодо забезпечення реалізації стратегії. При цьому особлива увага звертається на їх логічну послідовність та узгодженість в часі;

- реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства. В процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються принципові можливості підприємства в формуванні фінансових ресурсів за рахунок власних джерел для забезпечення всіх накреслених напрямків його розвитку. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації персоналу та його технічної оснащеності з позиції можливості реалізації обраної стратегії;

- прийнятність рівня ризиків, пов'язаних із здійсненням стратегії. Перехід до нової якості та зростання обсягів діяльності супроводжується, як правило, підвищенням рівня всіх основних видів господарських ризиків, особливо фінансових та інвестиційних. Тому в процесі оцінки необхідно визначити, наскільки рівень цих ризиків є прийнятним для діяльності підприємства з позиції їх можливих негативних фінансових наслідків;

- результативність стратегії. Оцінка результативності стратегії підприємства базується, перш за все, на визначенні економічної ефективності її реалізації. Водночас, оцінюються і неекономічні результати, що досягаються в процесі реалізації цієї стратегії (зростання ділової репутації підприємства; підвищення рівня управління структурними одиницями та підрозділами; зростання іміджу підприємства; покращення психологічного клімату в колективі та умов праці персоналу тощо).

Вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку підприємства здійснюється на основі комплексного вивчення розглянутих параметрів, оцінки ступеня значущості кожного з них.

6 етап - здійснення заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії розвитку підприємства.

Обраний варіант стратегічної альтернативи розвитку підприємства є лише загальною концепцією його діяльності в перспективному періоді.

Реальність досягнення поставлених стратегічних цілей забезпечується розробкою заходів, що спрямовані на реалізацію розробленої стратегії.

Такими заходами є:

1. Розробка системи функціональних стратегій, які визначають стратегічні цілі та основи управління окремими видами діяльності підприємства, ресурсами, що використовуються, економічними показниками та напрямками діяльності підприємства в рамках всього періоду розробки загальної стратегії.

2. Формування політики підприємства за окремими найважливішими напрямками діяльності, які являють собою форму майбутньої реалізації його загальної стратегії в розрізі окремих цілей та аспектів діяльності в короткостроковому періоді.

3. Розробка системи тактичних планів ведення фінансово-господарської діяльності, в яких встановлюється послідовність та терміни досягнення окремих цільових стратегічних показників в рамках окремих часових періодів, визначаються цільові показники діяльності окремих структурних підрозділів підприємства, які повинні бути досягнуті, ефективність використання окремих видів ресурсів.

7 етап - моніторинг ходу реалізації стратегії та оцінка необхідності її коригування.

На цьому етапі роботи, який триває протягом всього періоду здійснення стратегії, проводиться моніторинг досягнення поставлених стратегічних цілей, контролюється стан внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Порушення термінів або рівня досягнення окремих цільових показників, не прогнозовані зміни в ресурсному потенціалі або конкурентній позиції підприємства, зміни в зовнішньому середовищі підприємства, свідчать про необхідність коригування раніше розробленої стратегії діяльності підприємства та похідних від неї планів. Своєчасне внесення уточнень та доповнень в прийняту стратегію розвитку є запорукою успішного функціонування підприємств та досягнення поставлених стратегічних цілей.

Розроблена стратегія діяльності підприємства відображається у його стратегічному плані.

1.3. Стратегічний план діяльності підприємства та порядок його розробки.

Вибір стратегій, цілей, дій – головне завдання у визначенні перспективи розвитку підприємства. Планування стратегічних цілей та дій, необхідних для досягнення кінцевих результатів – все це в сукупності становить стратегічний план діяльності підприємства. Основною метою створення стратегічного плану є допомога підприємству забезпечити його сталий розвиток та максимальне використання можливостей внутрішнього і зовнішнього середовища, які постійно змінюються. Таким чином у стратегічному плані враховуються, з одного боку, цілі та пріоритети підприємства, а з іншого – його реальні можливості, які обумовлені внутрішніми (господарськими) факторами розвитку та зовнішніми (ринковими) факторами, які можуть бути сприятливими чи несприятливими.

Стратегічний план представляє собою документ, який наочно показує встановлені підприємством стратегічні цілі його діяльності та визначає механізм їх впровадження у поточну діяльність підприємства.

Стратегічний план є кінцевим продуктом роботи аналітиків та менеджерів. У деяких великих зарубіжних компаніях, документ, що містить стратегічний план на майбутній рік, готується завчасно та розповсюджується серед менеджерів та персоналу всіх організаційних рівнів управління, в інших компаніях цей план не розповсюджується так широко, але є доступним для аналітиків.

Стратегічний план складається на всіх організаційних рівнях корпоративного управління. На підставі цих документів потім визначаються стратегічні напрямки діяльності головної компанії, а також напрямки розвитку господарських підрозділів, секторів бізнесу та окремих продуктів.

Формування стратегічного плану є складним творчим процесом, який потребує високої кваліфікації та обізнаності виконавців. Обґрунтованість розробки стратегічного плану залежить від об’єктивних факторів (наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон’юнктури ринків, з якими співпрацює підприємство, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання та інше) та суб’єктивних факторів (знань, вмінь та навичок виконавців – команди менеджерів вищого рівня керівництва, їх “чуття” ринку та змін, що очікуються).

Процес формування стратегічного плану починається з визначення підходів, на основі яких він може бути розроблений. В основі стратегічного планування виділяють:

- планування “від досягнутого”;

- оптимізаційний план;

- адаптаційний план.

Планування “від досягнутого” спрямовується на досягнення низки бажаних та цілком реальних цілей. Зміни стратегії чи організаційної структури при цьому розглядаються як небажані, оскільки вони можуть розбалансувати механізм функціонування фірми. При застосуванні в процесі формування стратегічного плану підходу “від досягнутого” мінімізуються витрати на його формування та реалізацію.

Оптимізаційний план формується у межах раціонального підходу і опирається на використання економіко – математичних методів та моделей з метою більш ефективного використання ресурсів, досягнення максимізації прибутку та рентабельності сукупних активів і власного капіталу, мінімізації витрат коштів та часу в процесі виробництва (надання послуг).

Недоліком оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану є ігнорування багатьох якісних параметрів діяльності підприємства, а саме: якість, надійність, новизна продукції, моральний клімат у колективі, знання і навички працівників. Крім того, не враховується початкове становище підприємства. Тому застосування оптимізаційного підходу до формування стратегічного плану може призвести до необхідності здійснення радикальних змін, а це в свою чергу призведе до нових витрат.

Зміна параметрів підприємства призводить до зміни пропорцій матеріальних, фінансових та інформаційних потоків, організаційної структури, напрямів розвитку.

Отже, результати впровадження оптимізаційного плану можуть виявитися незадовільними, якщо вони призводять до необхідності здійснення радикальних змін (такі зміни суттєво порушують корпоративну культуру).

Однак, зосереджувати увагу тільки на недоліках даного підходу теж не варто, так як він дозволяє отримати певний діапазон можливих змін стану діяльності підприємства залежно від тих чи інших припущень. Далі, в процесі аналітичних досліджень цей діапазон звужується до цілком конкретних варіантів рішень.

При застосуванні а даптаційного підходу все починається з вивчення навколишнього середовища, у якому функціонує підприємство. Очікувані події поділяються на три основні категорії: детерміновані події (дозволяють завчасно передбачити майбутні зміни та спланувати відповідні дії), імовірні події (дозволяють спрогнозувати їх результати у вигляді певного діапазону), визначені події (дозволяють завчасно побудувати дерево можливого розвитку подій, яке повинне включати в себе не тільки можливі події, але і їх наслідки та сценарії розвитку подій).

Для кожної категорії подій застосовуються свої методи та прийоми. Усі вони опираються на:

- визначення змін у зовнішньому середовищі;

- ключові тренди розвитку (довго-, середньо- і короткострокові);

- пошук перспективних можливостей;

- заходи щодо нейтралізації факторів ризиків та форс – мажорних обставин;

- аналіз потенціалу підприємства (використання сильних сторін та боротьба із слабкими).

Підсумовуючи вище зазначене, можна зробити висновок, що стратегічний план – це однин з основних документів, що розробляється на підприємстві, в якому викладені основні напрямки його подальшого розвитку. Таким чином, у стратегічному плані висвітлюється зміст довгострокової стратегії підприємства, його цілі та місія.

1.4. Напрями та етапи проведення стратегічного аналізу.

Одним з найбільш складних та важливих етапів роботи з обґрунтування стратегії діяльності підприємства, на результатах якої така стратегія і розробляється, є стратегічний аналіз.

Стратегічний аналіз представляє собою спосіб дослідження явищ та процесів внутрішнього і зовнішнього середовища, у якому функціонує підприємство і визначення на цій основі найбільш ефективних варіантів стратегії діяльності, шляхом перетворення одержаної бази даних.

Отже, в основі стратегічного аналізу лежить оцінка його внутрішнього та зовнішнього середовища. При цьому аналіз середовища передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

зовнішнє середовище

- макросередовища

- мікросередовища

- внутрішнього середовища.

Макросередовище розглядається як складна багаторівнева структура, елементи кожного рівня якої формуються під впливом власних (специфічних) факторів та інших факторів (за силою та напрямком), які впливають на діяльність підприємства. Макросередовище складається із елементів, які прямо не пов’язані із підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу.

Серед факторів макросередовища, які мають вплив на діяльність підприємства слід визначити:

- економічні фактори - тенденції розвитку населення, рівень безробіття, загальне становище та рівень насиченості ринків збуту, рівень цін на сировину, енергоносії, інфляція та інше;

- технологічні фактори, що обумовлюють зміни в процесах виробництва продукції, способах використання цієї продукції споживачами та інше;

- політичні фактори - стабільність державної влади, ступінь державного контролю та втручання в економіку та інше;

- соціально-культурні фактори - потреба участі робітників в управлінні, їх соціальні потреби, вимоги до організації праці, гумані­зація робочих місць та інше.

Вказана група факторів, по-перше, визначає загальні умови підприємницької діяльності, по-друге, впливає на фактори мікросередовища та через них (опосередковано) — на розвиток підприємства.

Мікросередовище формується під впливом учасників ринку, які безпосередньо контактують з підприємством і впливають на нього. Це насамперед, споживачі, постачальники, конкуренти, посередники, кредитори, компаньйони та інші.

Внутрішнє середовище підприємства охоплює фактори, що безпосередньо впливають на його діяльність та які підприємство має змогу коригувати. Це виробництво, маркетинг, фінанси, персонал тощо.

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів підприємства, які визначають процеси його діяльності. Воно включає в себе такі основні елементи: виробництво, фінанси, маркетинг, управління персоналом, організацію. Внутрішнє середовище виступає з однієї сторони, джерелом його життєвої сили, а з іншої – може бути джерелом різних проблем (у випадку коли підприємству не вдається забезпечити задані напрямки його функціонування).

В рамках стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища досліджуються наступні питання:

- в рамках зовнішнього середовища:

→ які основні економічні показники характеризують галузь?

→ яким є рівень конкуренції і вплив кожної з конкурентних сил?

→ які фактори викликають зміну умов функціонування на рівні галузі?

→ які підприємства займають найбільш сильні (слабкі) позиції?

→ чи перспективною є галузь з точки зору одержання прибутку на рівні вище від середнього?

- в рамках внутрішнього середовища:

→ чи є прийнятною обрана стратегія діяльності?

→ які сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та прогнози?

→ чи конкурентоспроможне підприємство за рівнем витрат?

→ наскільки сильною є конкурентна позиція підприємства?

→ які стратегічні проблеми повинні бути вивчені?

Досліджувати вказані питання внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства слід комплексно, забезпечуючи логічний перехід від аналізу до розробки альтернативних стратегій та визначення серед них найбільш оптимальної. Така стратегія в повній мірі повинна відповідати ринковій ситуації, створювати конкурентні переваги та спрямовуватись на покращення показників розвитку підприємства.

В процесі здійснення стратегічного аналізу визначається вплив зовнішніх та внутрішніх факторів на критерії конкурентних стратегій. Оскільки у системі стратегій окремі стратегії взаємопов'язані, то один і той же критерій може бути притаманний різним стратегіям.

При цьому, із всієї сукупності виділених стратегій та властивих їм критеріїв, виділяють ряд основних критеріїв, за яких перевага тієї чи іншої стратегії буде очевидною. Таким чином, обрана стратегія діяльності підприємства ґрунтується на результатах стратегічного аналізу, тим самим забезпечуючи формування плану діяльності та єдиної програми досягнення бажаних результатів.

Враховуючи, що процес формування стратегії підприємства здійснюється послідовно в декілька етапів (етапи формування стратегії описані в пункті 1.2.), кожен з цих етапів потребує постійного аналізу і прийняття рішень. В процесі аналізу менеджери визначають: чи продовжувати роботу в заданому напрямі, чи вносити зміни, залежно від трансформації навколишнього середовища або появи нових можливостей, здатних поліпшити стратегію. Отже, кожен етап формування стратегії передбачає проведення комплексу аналітичних досліджень (рис.4).

На основі результатів стратегічного аналізу постійно відбувається пошук шляхів більш успішного здійснення стратегії. Її реалізація починається з поєднання різних рішень та дій керівництва щодо організації роботи як окремих підрозділів так і кожного працівника персонально. Перегляд бюджету, зміна політики управління, реорганізація, удосконалення систем оплати праці, впровадження нових технологій у виробничий процес – усе це типові дії менеджерів, які дають змогу поліпшити стратегічну роботу.

Виходячи з вище визначеного, метою стратегічного аналізу є змістовний та формалізований опис об'єктів дослідження, виявлення тенденцій та перспектив розвитку підприємства. Результатом стратегічного аналізу є системна модель зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Рис. 4. Стратегічний аналіз у формуванні стратегії підприємства.

1.5. Предмет та об'єкти стратегічного аналізу.

Кожна наука має свій предмет дослідження. Не є виключенням і стратегічний аналіз, який з розвитком самої науки конкретизується і видозмінюється. Основним напрямком дослідження стратегічного аналізу є економічна стратегія підприємства, яка відображає господарську систему, спрямовану на підвищення ефективності діяльності, збільшення обсягів виробництва продукції, зниження її собівартості, нарощування прибутку та рентабельності тощо.

Під системою розуміють сукупність взаємопов'язаних елементів, призначених для досягнення відповідної мети. Система перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем, що являє собою сукупність всіх об'єктів, зміни яких впливають на систему, а також об'єктів, якості яких змінюються у результаті функціонування самої системи.

Основою господарської системи підприємства є виробнича система, що представляє собою відокремлену частину виробничого процесу, здатну самостійно або у взаємодії з іншими системами задовольнити будь-які потреби потенційних споживачів. Виробнича система в свою чергу складається з наступних підсистем: засобів праці, предметів праці і власне праці. Всі ці ресурси виробництва мають як натуральну, так і вартісну форму та тісно взаємопов’язані у процесі господарської діяльності.

Для реалізації обраної стратегії необхідно додатково включити такі елементи виробничої системи, сукупність та взаємодія яких сприятимуть досягненню стратегічних цілей. Отже, елементами системи вважаються не тільки матеріально – технічні засоби та робоча сила, а й можливості досягнення її стратегічних цілей, які виникають у процесі використання засобів виробництва (наприклад, рівень прибутку та рентабельності, фінансовий стан підприємства тощо) (рис. 5).

Рис. 5. Складові господарської системи підприємства.

Зазначені можливості також відносяться до стратегічних ресурсів виробничої системи. На їх сукупність впливають два середовища – внутрішнє та зовнішнє, які визначають потенційні можливості виробничої системи.

В економічній літературі стратегічні ресурси розподіляються наступним чином: технічні, технологічні, кадрові, просторові, ресурси організаційної структури управління, інформаційні, фінансові [83], крім того, здійснюється їх розподіл із урахуванням макро – та мікро – середовища, у яких знаходиться підприємство [11].

Отже, предметом стратегічного аналізу є концептуальні напрями функціонування і розвитку підприємства, його організаційні, економічні, інформаційні ресурси та можливості, визначені під впливом зовнішнього (макро –) і внутрішнього (мікро –) середовища, у якому існує господарська система підприємства, та які розглядаються з погляду нарощування стратегічного потенціалу підприємства і зміцнення його позицій на ринку у довгостроковому періоді.

Як об'єкти стратегічного аналізу переважно виділяють окремі стратегічні господарські підрозділи, стратегічні зони господарювання, сектори бізнесу або окремі продукти.

Стратегічні господарські підрозділи (СГП) – це квазіавтономні підрозділи диверсифікованої компанії, структура якої організована за дивізіональною схемою.

Стратегічні зони господарювання (СЗГ) – це окремі сегменти оточення (ринку), на які підприємство має вихід або бажає вийти.

Сектори бізнесу та окремі продукти виділяються як об’єкти стратегічного аналізу як у диверсифікованих, так і у вузькоспеціалізованих фірмах. Під сектором бізнесу у більшості випадків розуміють окремий напрям у діяльності підприємства (наприклад, виробництво мотоциклів і велосипедів – це різні сектори бізнесу мотозаводу). Найдетальніший стратегічний аналіз здійснюється за окремими продуктами – тобто конкретними видами товарів (робіт, послуг), що продаються (надаються) споживачам.

Таким чином, кожне важливе рішення в напрямку реалізації обраної стратегії повинно прийматися на основі ґрунтовного стратегічного аналізу, результати якого безпосередньо залежать від якості та обсягу використовуваної інформації.

1.6. Інформаційна база стратегічного аналізу.

Як зазначалося, провідну роль у розробці та реалізації стратегії відіграють менеджери вищої та середньої ланок управління. Водночас велику роботу у забезпеченні виконання стратегії виконують відділи стратегічного планування. Завдання їх полягає у збиранні та обробці вихідної інформації, необхідної для стратегічних менеджерів, створенні та подальшому управлінні системою щорічного перегляду стратегії, за результатами якого стратегічні менеджери перевіряють і вносять корективи у свої стратегічні плани.

Що ж собою представляє інформація?

Інформація – це певний масив даних, що містять у собі новизну і корисність. Інформація є однією з основних умов забезпечення міцних позицій підприємства на ринку.

Інформацію оцінюють за обсягом, достовірністю, цінністю та насиченістю. Вона є одним з ресурсів підприємства і класифікуються за такими ознаками:

- характером управлінського реагування (потребує негайного розв’язання або можлива певна відстрочка рішень);

- часом появи (поточна, місячна, річна тощо);

- сферою поширення (внутрішня, зовнішня);

- функціональною належністю (фінансова, технічна, маркетингова тощо);

- роллю в управлінському процесі (первинна, вторинна, результативна).

Комплексну інформаційну характеристику об’єкта називають базою даних. Бази даних формуються за допомогою цільового підбору інформації, яка надходить з багатьох джерел, що є, по суті, процесом перетворення сукупності даних у стратегічну інформацію на основі їх аналітичної обробки з орієнтацією на конкретну реалізацію стратегічних планів. При цьому, із всієї сукупності бази даних відбирають тільки найбільш характерні та необхідні. Якщо ця умова не виконується, то виникає двостороння аномальна ситуація:

- нестача інформації не дає змоги одержати повне уявлення про стан досліджуваного об’єкта, доводиться інтуїтивно доповнювати її можливими варіантами;

- надмірна кількість інформації заважає швидкості обробки й осмислення, вимагає додаткових витрат часу і праці, не завжди вдається визначити головне, вявити закономірності і тенденції, встановити причинно-наслідкові зв’язки, внаслідок чого можливі хибні висновки, необґрунтовані рекомендації, неконструктивні рішення. Таким чином, відбір даних повинен здійснюватись в залежності від розробленого стратегічного плану.

Основним джерелом інформації для стратегічного аналізу є середовище. Виходячи зі ступеня зв'язків елементів середовища із стратегічним управлінням підприємства розрізняють такі його складові частини:

- макросередовище (макрооточення);

- безпосереднє оточення (мікрооточення);

- внутрішнє середовище.

Елементи макрооточення не мають прямого зв'язку з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери бізнесу. Останні передбачають вивчення впливу економіки держави, правового регулювання, політичних процесів, природних умов та ресурсів, соціальних аспектів, даних соціологічних опитувань на стратегію розвитку підприємства.

Безпосереднє оточення підприємства передбачає проведення аналізу діяльності покупців, постачальників, конкурентів, ринку робочої сили тощо. Воно охоплює тих учасників, з якими підприємство має прямі стосунки, або які безпосередньо впливають на його діяльність.

Макрооточення і безпосереднє оточення в сукупності складають зовнішнє середовище діяльності підприємства.

Дата добавления: 2015-05-23