Прогнозування обсягу виробництва. 5 страница

Чим більший коефіцієнт варіації, тим менша вирівнюваність об'єктів, які вивчаються. Змінюваність варіаційного ряду вважають незначною, якщо варіація не перевищує 10%, середньою — якщо становить 10—12%, значною — коли вона більша ніж 20%, але не перевищує 33%. Якщо варіація вища за 33%, то це вказує на неоднорідність інформації і необхідність виключення нетипових спостережень, які звичайно бувають у перших і останніх ранжованих рядах вибірки.

Наступні вимоги до вихідної інформації — підпорядкування її закону нормального розподілу. Для кількісного оцінювання ступеня відхилення інформації від нормального розподілу використовують відношення показника асиметрії до її помилки і відношення показника ексцесу до його помилки.

Показник асиметрії (А) і його помилку (т_а) розраховують:

Показник ексцесу (Е) і його помилку (т_е) розраховують:

У симетричному розподілі А = 0. Відмінність від нуля вказує на наявність асиметрії в розподілі даних близько середньої величини. Від'ємна асиметрія свідчить про те, що переважають дані з великими значеннями, а з меншими значеннями зустрічаються значно рідше. Додатна асиметрія показує, що частіше зустрічаються дані з невеликими значеннями.

У нормальному розподілі показник ексцесу Е = 0. Якщо Е > 0, то дані згруповано густо близько середньої і вони утворюють криву розподілу з гострою вершиною. Якщо Е < 0, то крива розподілу буде з плоскою вершиною. Однак, коли відношення А/т_а і Е/ т_е менше від 3, то асиметрія й ексцес не мають суттєвого значення, і досліджувана інформація є відповідною до закону нормального розподілу. Отже, її можна використовувати для кореляційного аналізу.

На третьому етапі моделюють зв'язок між факторами і результативним показником (вибирають і обґрунтовують математичне рівняння, яке найбільш точно виражає суть досліджуваної залежності).

Залежність результативного показника від його визначальних факторів можна виразити рівнянням парної і множинної регресії. При прямолінійній формі вони мають такий вигляд:

- рівняння множинної регресії: Y_x = а + b₁х₁ + b₂х₂+... + b_nх_n

х₁, х₂, …, х_n,—фактори, які визначають рівень результативного показника, що вивчається;

b₁,b₂, …, b_n — коефіцієнти регресії при факторних показниках, які характеризують рівень впливу кожного фактора на результативний показник в абсолютному вираженні.

Якщо зв'язок між результативним і факторними показниками має криволінійний характер, то можна використати ступеневу, логарифмічну, параболічну, гіперболічну та інші функції.

На четвертому етапі здійснюють розрахунок основних показників кореляційного зв'язку (розраховують рівняння зв'язку, коефіцієнти кореляції, детермінації, еластичності та ін.).

Розрахунок рівняння зв'язку (Y_x =а + bх) зводиться до визначення параметрів а і b, шляхом розв’язання такої системи рівнянь:

Для проведення кореляційного аналізу прямолінійної залежності розглянемо дані по 20 сільськогосподарських підприємствах про зміну урожайності зернових культур (y) під впливом якості ріллі (x).

Значення ∑х, ∑y, ∑хy, ∑у² та ∑х² розраховуємо, виходячи із фактичних даних (табл. 3).

Розрахунок даних для кореляційного аналізу.

n	х	у	ху	х²	у²	Y_х
		19,5			380,25	19,8 (7 + 0,4 × 32)
		19,0			361,00	20,2 (7 + 0,4 × 33)
		20,5	717,5		420,25	21,0 (7 + 0,4 × 35)
...	...	...	...	...	...	...
Разом (20)

Отримані дані підставляємо у систему рівнянь:

Всі складові першого рівняння помножимо на 45 (900/20), внаслідок чого отримаємо наступну систему рівнянь:

Віднімаємо від другого рівняння перше, після чого отримуємо:

Підставляємо значення “ b ” у перше рівняння для визначення другого параметра – “ а ”:

Таким чином, рівняння зв'язку, яке відображає залежність урожайності від якості ріллі, має наступний вигляд:

Коефіцієнт а — постійна величина результативного показника (не пов'язана зі зміною цього фактора), параметр b - показує середню зміну результативного показника зі збільшенням або зменшенням величини факторного показника на одиницю його виміру.

У даному прикладі, із підвищенням якості ріллі на один бал урожайність зернових культур збільшується в середньому на 0,4 ц/га.

Підставивши в рівняння регресії відповідні значення х, можна визначити теоретичні значення результативного показника (Y_x) для кожного господарства. Наприклад, розрахункова урожайність зернових культур для першого господарства, де якість ґрунту оцінюється у 32 бали, становить:

Отримана величина показує рівень урожайності при якості ріллі 32 бали, який міг би бути досягнутий при використанні виробничих можливостей підприємством на рівні середнього значення по господарствах району. Співставлення фактичного рівня урожайності з розрахунковими дає можливість оцінити роботу окремих підприємств та здійснити прогнозування урожайності в залежності від якості ріллі.

Пошук параметрів рівняння можна спростити, якщо відлік часу здійснити так, щоб сума показників часу досліджуваного ряду динаміки дорівнювала нулю (∑t = 0). При непарній кількості рівнів ряду динаміки для отримання ∑t = 0 рівень, що знаходиться в середині ряду, приймають за умовний початок відліку часу (йому присвоюють нульове значення). Дати часу, які знаходяться вище цього рівня, позначають натуральними числами із знаком “ - ” (наприклад: -1, -2, -3, -4 і т. д.), а нижче натуральними числами зі знаком “ + ” (+1, +2, +3, +4...). У такому випадку ∑t = 0 і система нормальних рівнянь перетвориться наступним чином:

Таким чином, використовуючи певний тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, тобто спрогнозувати, на скільки одиниць в абсолютному виразі зміниться величина результативного показника при зміні факторного на одиницю.

За таким самим принципом розв'язують рівняння зв'язку при криволінійній залежності між явищами, що вивчаються. Коли зі збільшенням одного показника значення другого зростають до певного рівня, а потім починають знижуватися, то для опису такої залежності найбільше підходить парабола другого порядку:

Відповідно до вимог методу найменших квадратів для визначення параметрів а, b і c необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Крім параболи, для опису криволінійної залежності в кореляційному зв’язку часто використовують гіперболу:

Гіпербола описує таку залежність між двома показниками, коли із збільшенням однієї змінної, значення другої збільшується до певного рівня, а потім приріст знижується.

Для визначення її параметрів необхідно розв'язати наступну систему рівнянь:

Отже, застосовуючи той чи інший тип математичного рівняння, можна визначити ступінь залежності між досліджуваними явищами, дізнатися, на скільки одиниць в абсолютному значенні змінюється величина результативного показника зі зміною факторного на одиницю. Однак, регресійний аналіз не дає відповіді на запитання: тісний цей зв'язок чи ні; вирішальний чи другорядний вплив справляє цей фактор на величину результативного показника?

Для виміру щільності зв'язку між факторними і результативними показниками обчислюють коефіцієнт кореляції. У разі прямолінійної форми зв'язку між показниками, що вивчаються, його розраховують за такою формулою:

Підставимо значення, отримані у процесі попередньо здійсненого розрахунку (табл. 3), у формулу коефіцієнта кореляції:

Коефіцієнт кореляції може набирати значень від 0 до 1. Чим ближча його величина до 1, тим тісніший зв'язок між показниками, і навпаки. У розглянутому прикладі значення коефіцієнта становить 0,06. Це дозволяє зробити висновок про те, що якість грунту – один із основних факторів, від якого залежить рівень урожайності зернових культур.

Якщо коефіцієнт кореляції ввести у квадрат, одержимо коефіцієнт детермінації, у нашому прикладі він дорівнює: d = 0,435. Коефіцієнт детермінації показує, що урожайність зернових культур на 43,5% залежить від якості ґрунту, а на частку інших факторів припадає 56,5% приросту урожайності.

Що стосується виміру щільності зв'язку при криволінійній формі залежності, то тут використовують не лінійний коефіцієнт кореляції, а кореляційне відношення, формула якого має вигляд:

Вказана формула може застосовуватись для обчислення коефіцієнта кореляції при будь-якій формі залежності, однак для цього попередньо розв'язуються рівняння регресії і розраховуються за ними теоретичні значення результативного показника для кожного спостереження досліджуваної вибірки.

На п'ятому етапі здійснюютьстатистичну оцінку і впровадження в практику результатів кореляційного аналізу.

З метою статистичної оцінки і правомірності використання результатів кореляційного аналізу використовують критерій Стьюдента (t), критерій Фішера (F-відношення), середню помилку апроксимації (ε), коефіцієнти множинної кореляції (R) і детермінації (D).

Надійність коефіцієнтів кореляції, що залежить від обсягу досліджуваної вибірки даних, перевіряють за критерієм Стьюдента:

де σ_r — середньоквадратична помилка коефіцієнта кореляції, яку визначають за формулою:

Якщо розрахункове значення t більше від табличного, то можна зробити висновок про те, що величина коефіцієнта кореляції є значущою. Табличні значення t знаходять за таблицею значень критеріїв Стьюдента. При цьому враховують число ступенів свободи (V=п-1) і рівень довірчої вірогідності (в економічних розрахунках звичайно 0,05 або 0,01).

Надійність рівняння зв'язку оцінюють за допомогою критеріїв Фішера, розрахункову величину якого порівнюють з табличним значенням. Якщо F_розр > F_табл, то гіпотезу про відсутність зв'язку між досліджуваними показниками відкидають.

Для оцінювання точності рівняння зв'язку розраховують середню помилку апроксимації. Чим менше теоретична лінія регресії (розрахована за рівнянням) відхиляється від фактичної (емпіричної), тим менша її величина, а це свідчить про правильність вибору форми рівняння зв'язку.

Про повноту рівняння зв'язку можна судити за коефіцієнтом множинної детермінації. Якщо це значення близьке до 1, то, у кореляційну модель вдалося включити найсуттєвіші фактори, на частку яких припадає основна варіація результативного показника.

Вплив кожного фактора на приріст (відхилення від плану) результативного показника розраховують наступним чином:

Аналогічно підраховують резерви зростання результативного показника, для чого планований приріст факторного показника множать на відповідний йому коефіцієнт регресії в рівнянні зв'язку:

Подібні розрахунки роблять за кожним фактором з наступним узагальненням результатів аналізу.

Результати багатофакторного регресійного аналізу можна також використати для планування і прогнозування рівня результативного показника. З цією метою необхідно в одержане рівняння зв'язку підставити плановий (прогнозний) рівень факторних показників.

Отже, багатофакторний кореляційний аналіз дає можливість обґрунтувати стратегію діяльності підприємства, об'єктивно оцінити підсумки діяльності підприємства і більш повно визначити внутрігосподарські резерви.

На основі узагальнення аналітичних результатів (узагальнення дозволяє синтезувати результати аналізу, розібратися у складному комплексі факторів, які впливають на діяльність підприємства чи досліджувані показники, визначити найважливіші з них, дати всебічну і об’єктивну оцінку діяльності), визначаються альтернативні стратегії розвитку підприємства.

Без застосування зазначених елементів методики аналізу не можливо здійснити системне, комплексне і взаємопов’язане вивчення стратегічних напрямків розвитку підприємства.

2.3. Методика аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища діяльності підприємства.

Стратегічний аналіз зовнішнього середовища - один з визначальних чинників забезпечення життєдіяльності підприємства. На підставі його результатів моделюються альтернативні варіанти дій підприємства у довгостроковій перспективі з метою забезпечення належного рівня прибутку в процесі обміну створюваною продукцією та необхідними для функціонування підприємства ресурсами.

Зовнішнє середовище є динамічним за своєю природою, так як його формування супроводжується процесами постійних змін, які звичайно ж справляють вплив і на діяльність підприємства (до речі, такі зміни у зовнішньому середовищі можуть як позитивно, так і негативно впливати на діяльність підприємства). Отже, стратегічний аналіз повинен бути направлений на передбачення нових можливостей та ймовірних труднощів з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому. Таким чином, в процесі здійснення стратегічного аналізу аналітиками повинна бути зосереджена увага на майбутніх загрозах і можливостях, пов’язаних із станом зовнішнього середовища, а також на сильних та слабких сторонах внутрішнього середовища підприємства.

Методикою стратегічного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства передбачено використання наступних методів: SWOT – аналізу, аналізу ланцюжка цінностей, складання профілю середовища.

Опис внутрішнього середовища підприємства дає уявлення про сильні та слабкі сторони його діяльності, внутрішні можливості, потенціал.

Сильні сторони діяльності є базою підприємства у конкурентній боротьбі, яку воно має зберігати і зміцнювати. Щодо слабких сторін керівництво має робити все можливе, щоб позбутись їх. Збереження і зміцнення сильних сторін діяльності підприємства та усунення його слабких сторін представляється можливим лише завдяки використанню внутрішніх можливостей та потенціалу.

Одним з найпоширеніших методів оцінки середовища є SWOT-аналіз (за початковими буквами англійських слів "сила", "слабкість", "можливості", "загрози") — це групування факторів середовища функціонування підприємства на зовнішні й внутрішні та їх аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на діяльність підприємства.

У межах SWOT - аналізу підприємство, з одного боку, виявляє і оцінює власні сильні та слабкі сторони, з іншого — визначає можливості і загрози, які є в зовнішньому середовищі.

Загальний набір характеристик, висновок за якими дасть можливість визначити сильні і слабкі сторони діяльності підприємства, та перелік можливостей і загроз, пов’язаних з зовнішнім середовищем представлено на рис. 8.

У процесі практичної діяльності підприємство може доповнювати список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображують конкретну ситуацію.

Для того, щоб провести SWOT - аналіз, необхідно правильно визначити внутрішні (сильні і слабкі сторони підприємства) та зовнішні фактори (можливості і загрози), оцінити їх важливість та порівняти.

Початковим етапом SWOT - аналізу є дослідження внутрішнього середовища. Сильні та слабкі сторони підприємства доцільно розглядати за окремими напрямками його діяльності (підрозділами підприємства): маркетинг, фінанси, організація, кадри, тощо кожен з яких повинен містити низку факторів.

Спираючись на загальний набір характеристик внутрішнього середовища, з метою визначення сильних і слабких сторін діяльності конкретного підприємства, останні нами були визначені на прикладі машинобудівного підприємства, за окремими аспектами середовища. Результати аналізу представлені в таблиці 4.

Можливості та загрози зовнішнього середовища також необхідно оцінювати за окремими напрямками впливу середовища (наприклад: економіка, політика, законодавство, науково-технічний прогрес, соціальна сфера, природне середовище, тощо) в розрізі окремих факторів. При цьому необхідно відбирати лише ті фактори, які мають безпосереднє відношення до підприємства та являються суттєвими. До відбору факторів слід відноситись досить уважно та враховувати специфіку діяльності підприємства, так як на цьому етапі можуть виникнути помилки у кваліфікації можливостей і загроз, так, для одних підприємств певні фактори можуть бути загрозою, а для інших, навпаки – можливістю (інфляція для підприємств товаровиробників – загроза, а для підприємств, що здійснюють діяльність у сфері фінансових послуг – можливість).

Рис. 8 Характеристика внутрішнього і зовнішнього середовища для визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його можливостей і загроз.

Сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони

1.Виробництво	1. Наявність власних розробок продукції, новаторство 2. Ефективна система контролю якості 3. Низькі витрати на одиницю продукції	1. Велика енергомісткість 2. Швидко старіючі виробничі потужності 3. Неповне використання потужностей
2. Фінансовий стан	1. Відсутність довгострокових боргів 2. Платоспроможність 3. Незалежність від зовнішніх джерел фінансування	1. Низька ефективність активів 2. Наявність в балансі підприємства неприбуткових підприємств соціальної сфери 3. Обмежені інвестиційні можливості
Продовження таблиці 4
3. Ефективність збуту та просування товарів	1. Стабільні канали поширення та просування товарів 2. Цінові переваги на зовнішньому ринку та монополія (на окремі товари) на внутрішньому ринку	1. Недостатність коштів для вивчення та дослідження ринку
4. Конкуренто-спроможність продукції	1. На внутрішньому і зовнішньому ринках певні види продукції досить конкурентоспроможні	1. Порівняно із зарубіжними аналогами окремі види продукції неконкурентоспроможні
5. Конкурентний потенціал	1. Використання прогресивних технологій для продуктів-монополістів 2. Наявність творчої активності персоналу, раціональних пропозицій	1. Низька фондовіддача 2. Енергомістке виробництво 3. Низька ефективність використання інформаційних ресурсів
6. Екологічність виробництва	1. Зменшення обсягів викидів у повітря	1. Збільшення обсягу стічних вод
7. Соціальна ефективність	1. Компетентність персоналу 2. Певне поліпшення умов праці 3. Власна база професійної підготовки 4. Наявність оздоровчої бази, бібліотеки, спортзалу, гуртожитку	1. Висока плинність кадрів серед найбільш кваліфікованої та працездатної частини персоналу
8. Імідж підприємства	1. Компетентність керівника підприємства 2. Висока кваліфікація службовців 3. Наявність спеціального висококласного обладнання в окремих цехах	1. Недосконале обладнання для офісів 2. Недостатня комп'ютеризація підприємства

Дослідивши зовнішні можливості та загрози, існуючи нині для машинобудівного підприємства, та узагальнивши його сильні і слабкі сторони, результати аналізу представимо в табл. 5.

Загрози і можливості, сильні та слабкі сторони діяльності підприємства

Можливості	Сильні сторони
1. Курс політики уряду на розвиток ринкових відносин 2. Невисока конкуренція за певними видами продукції	1. Можливість повного використання потужностей 2. Можливість випускати продукцію на рівні світових стандартів 3. Цінові переваги 4. Наявність потенціалу для НДДКР
Загрози	Слабкі сторони
1. Високі податки 2. Нестабільність в економіці	1. Підприємство не має достатніх інвестиційних можливостей 2. Енергомісткість виробництва 3. Відсутність чітких цілей та стратегії розвитку 4. Низький рівень маркетингових досліджень 5. Плинність персоналу

За допомогою даних табл. 5 можна визначити зв'язки між сильними та слабкими сторонами, загрозами та можливостями у діяльності підприємства.

З метою встановлення таких зв'язків формують SWOT - матрицю та виконують SWOT - аналіз (рис. 9).

	Можливості: 1. 2. 3....	Загрози: 1. 2. 3....
Сильні сторони: 1. 2. 3....	Поле сильних сторін і можливостей	Поле сильних сторін і загроз
Слабкі сторони: 1. 2. 3....	Поле слабких сторін і можливостей	Поле слабких сторін і загроз

На кожному з полів потрібно розглянути всі можливі парні комбінації та виокремити ті, які необхідно врахувати при розробці стратегії діяльності підприємства. Для пар, які було обрано в полі 1, стратегію потрібно формувати з використанням сильних сторін діяльності підприємства, щоб отримати віддачу від можливостей, які з'явились у зовнішньому середовищі. Якщо пара розміщена в полі 2, то стратегія має передбачати використання сильних сторін діяльності підприємства для уникнення загроз. Для пар у полі 3 стратегія має бути побудована так, щоб за рахунок нових можливостей подолати слабкі сторони діяльності. Для пар у полі 4 підприємство має сформувати таку стратегію, яка б дала змогу позбутися слабких сторін у діяльності і загроз.

Формуючи стратегії, необхідно пам'ятати, що можливості й загрози можуть перетворюватися на свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент. Або, навпаки, вдало ліквідована загроза може відкрити для підприємства додаткові можливості, якщо конкуренти не спроможні її усунути. Наприклад, впровадження новітніх технологій виробничого процесу (можливість) безперечно призведе до зростання рівня постійних витрат, що в свою чергу, робить підприємство чутливим до коливань попиту на продукцію (загрози).

Для того щоб успішно проаналізувати оточення SWOT-методом, важливо вміти не лише визначати загрози та можливості, а й оцінювати їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію організації.

Для оцінювання можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 10).

Можливості, що потрапили па поля 1, 2, 4, мають велике значення для підприємства і їх потрібно обов’язково використати.

Можливості, які потрапили на поля 6, 8 і 9, практично не заслуговують на увагу підприємства. Використовувати можливості на інших полях можна тоді, коли підприємство має достатню кількість ресурсів.

Імовірність використання можливості	Вплив
сильний	помірний	слабкий
Висока	Поле 1 (високої ймовірності та сильного впливу)	Поле 2	Поле 3
Середня	Поле 4	Поле 5	Поле 6
Низька	Поле 7	Поле 8	Поле 9

Подібну матрицю складають і щодо загроз (рис. 11).

Ймовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	"Легкі удари"
Висока	Поле 1 (високої ймовірності та руйнування)	Поле 2	Поле 3	Поле 4
Середня	Поле 5	Поле 6	Поле 7	Поле 8
Низька	Поле 9	Поле 10	Поле 11	Поле 12

Загрози, що потрапили на поля 1, 2, 5, дуже небезпечні, тому їх потрібно швидко ліквідувати. Загрози на полях 3, 6, 9 також мають перебувати в полі зору вищого керівництва, їх необхідно усувати якнайшвидше. Щодо усунення загроз на полях 10, 7, 4 потрібний уважний і відповідальний підхід. Загрози, що потрапили на інші поля, також не треба ігнорувати, а уважно відстежувати й усувати.

За результатами SWOT-аналізу можна визначити наступні різновиди корпоративної стратегії підприємства:

1. Стратегія, що використовує сильні сторони підприємства для реалізації зовнішніх можливостей (якщо сильні сторони підприємства переважають слабкі, а ринок надає більше можливостей, ніж створює загроз). При цьому, підприємство повинно вживати заходи для зміцнення власних позицій на ринку (збільшення частки власної продукції, диверсифікації продуктів, насичення ринку новими продуктами).